這條路并不容易，蘇寧交了很多學費，好在最終它還是學會了互聯網的游戲規則和流量玩法。

這條轉型路走得也是比較艱辛，最大的問題可能在于時機。當蘇寧全面押注互聯網的時候，市場其實已經培育出了重量級玩家。而“快”對于互聯網而言，有時候就意味著一切。

所以，《商業觀察家》相信，在時機這件事上，蘇寧應該是有深刻反思的。

最明顯的例證是，當線上流量成本大幅提升，最近兩年互聯網企業不得不大幅向線下擴張，向線下要流量、要場景之際。

蘇寧在線上線下一體化階段的表現幾乎是最激進的，或者說是最進取的，也可能是最富于爭議的。

蘇寧顯然在搶時機。它可能看到了機會，但這個機會還需要驗證。

蘇寧的優勢則在于，它做過商業地產、做過線下商圈，做過線下流通和零售。它既有線下流量平臺，也有線上流量平臺。在線上線下兩端，蘇寧都有一定業務體量和理解能力。這種理解能力，幫助蘇寧快速做出了決策。

蘇寧ALL IN了線上線下融合。

看起來，對于蘇寧而言，這可能被認為是一次難得的反超時機。

一

大快消

對于蘇寧線上線下一體化的戰略押注，《商業觀察家》認為，其未來重要看點，可能在大快消零售業務板塊。

一方面因為，快消、生鮮是流量價值最大的品類市場。因此，在這個領域如果找到商業模式，將有可能會贏得世界。

快消、生鮮也是線上線下結合度比較好的品類市場。如果單純線上經營，目前來看，因短保、低毛利、急需求、非標等特性，是比較難做出很大市場份額的。

如果單純線下經營，無法打破物理空間限制，沒有新的供給形態，那么，在市場格局固化的線下，也可能找不到太大的市場空間。

另一方面，大快消市場總量大，線上線下市場集中度都相對不高，所以，理論上，有大型平臺的出現空間。

大快消預計會有10萬億的市場體量，總量還在增長中。它不像3C家電，市場集中度很高。無論是上游品牌集中度，還是下游零售集中度都很高。也不像服飾百貨，線上一塊阿里巴巴一家獨大了。

所以，更為分散的大快消市場，理論上是有培育新商業模式的空間的。

這個領域出新商業模式的“成本”相對低。因為如果要在市場集中度高、形成消費認知和購買習慣的品類市場中，去找成長空間、去要市場份額，成本會很高。

其次，分散的市場都有一個特性，就是中間環節很龐大，中間環節容易制造出不對稱。所以，利潤在中間環節，也就是利潤在供應鏈。

這樣的一個市場結構，會導致源源不斷地出現新的商業模式。像最近幾年，大快消領域就有拼多多、社區團購、誼品生鮮，甚至包括盒馬等等模式出現，他們做的事情是要向供應鏈要利潤，到基地拿底價、去中間化。

蘇寧大快消近期發布了2019年V5戰略。主要有全場景布局、智慧供應鏈、智慧物流、科技零售、超級用戶五塊構成。

如果對這個戰略進行拆解，可以看出，蘇寧大快消業務想要的舞臺很大，決心很大，相關布局顯然也是跑在市場前列的。其也在做一些新的商業模式探索，在走去中間化的道路。

二

全場景

蘇寧大快消戰略的核心，《商業觀察家》的理解是兩塊內容全場景和供應鏈。做好這兩塊，其他的部分會跟著起來。

全場景的面上意思是“全覆蓋"、全渠道、全類目經營。通過構建多樣零售渠道匹配消費場景，來獲得海量用戶。實現獲客成本、流量價值的優化。

蘇寧既做線上，還做線下。既做購物中心，做線下商圈，做體驗，做到店。也做社區小店、社區團購、前置倉，做到家，做離消費者更近。還做專業店，做垂直滲透。

目前階段，蘇寧小店店數突破5000家，蘇寧紅孩子門店數也達163家，前置倉要開到1100個，而包括蘇寧云零售店等，蘇寧線下門店數過萬。

每一個業態、每一種形態都力圖覆蓋特定消費場景，這些場景的集合則是構建成一個生態。這個生態就是要滿足消費者日常生活全需求，讓消費者在生態內穿梭。

所以，這個生態是否有競爭力，評判的重要指標在于能否實現更好的用戶滲透、復購率、轉化率。比如通過高頻低利潤商品向低頻高利潤商品轉化。

以蘇寧小店的生態價值為例，蘇寧小店當下主要以直營方式來做，來強化業務的可控性，進而力圖實現用戶消費在生態內各業務場景的更好轉化。

邏輯是：蘇寧小店是用戶獲取，是蘇寧當下離消費者最近的一個線下業態。通過直營帶來的可控性則為拼團、社群業務提供了基礎。拼團業務則可以接入蘇寧整個線上平臺，為線上平臺導流。

目前來看，各大企業做拼團有幾個問題要解決。對于通過加盟連鎖發展的企業而言，是存在業務管控問題，即如何約束加盟業者。加盟店如果做拼團業務，拼團商品甚至是可以不用進店的，因此，如何讓他們“不單干”比較有挑戰。

拼團業務也需要固定場址經營，因為拼團用戶不愿意排隊，用戶都集中在一兩個小時內來自提商品。因此，如果沒有門店，整個業務可能會比較亂，用戶體驗不一定好。其實，履約成本也并不低，拼團到一定量，每個社區都可能需要配置2個及以上工作人員來組織自提。

由于用戶都選擇在下午下班時的一兩個小時來自提，這兩個工作人員一天能服務的小區數量也不多，甚至可能就一個，所以，人力成本其實不低。運營商如果沒有很好的工具價值提供給他們（團長），他們要的扣點就會很高。

蘇寧小店通過直營方式運營，一大重點就是要導入拼團、社群業務。

蘇寧小店當下把門店店長都發展成為了團長，這部分是讓員工做團長，是更可控的業務方式。同時，蘇寧小店也通過門店發展附近社區的團長隊伍（每個店再發展10個團長），以一個支點來擴大社群業務，及門店的流量價值。

在履約層面，蘇寧小店則成為所有拼團自提業務的履約場地。讓團長的工作內容更聚焦，不用為訂單履約操太多心。

團長既可以通過社群開展自提業務（到蘇寧小店自提），也可以通過社群業務發展到家業務。（通過前置倉履約）。流量則轉化到線上平臺。

《商業觀察家》了解到的情況是，目前，一些蘇寧小店的拼團、社群業務量上升的很快。

三

供應鏈

要構建全場景，一個難點在于供應鏈，必須有供應鏈支撐，必須能從供應鏈要利潤。

一方面，全場景意味著要供應不同的商品，匹配不同的場景，滿足不同的需求。因此，需要更細分化去組貨。

是產地發貨，還是中央倉發貨，還是前置倉發貨，還是門店自提。要做到需求智能匹配，做到基礎設施完善，進而提升業務效率。如果通過一套體系去滿足不同渠道需求，效率可能不會太高。

比如，高價低頻的高端水果，最好是產地發貨。短保易損，類似草莓，可能做中央倉預定發貨。常規水果、蔬菜，如果是到家需求，可能要前置倉發貨。類似關東煮、鮮食，則是門店自提。不同商品，不同場景要配置專門供應鏈履約方式，以便效率最大化。

目前的情況是，蘇寧在全國已經完成了46個冷鏈倉的建設，冷鏈倉儲面積超過20萬平方米，輻射179城。前置倉方面，蘇寧短期目標計劃開到1100個。蘇寧小店目前突破了5000家。蘇寧在上游則簽了很多總部直供基地，截止3月，要落地20個“拼基地”。蘇寧最近也挖了很多便利店、生鮮零售企業的“明星”運營人才。

這就是一個網狀的布局了。

目前看，蘇寧的前后端布局似乎也已經到了一個階段，《商業觀察家》相信，蘇寧大快消未來發展，重點可能會有所切換，要從布局跑量切換至經營質量提升層面。提升基礎設施利用效率、工具價值和門店銷售利潤表現。

另一方面，要開發大快消的流量價值，業務本身要能可持續，要有利潤。所以，要能從供應鏈要利潤。

以拼團為例，拼團主要以生鮮為主，優勢在于是集采集配，一次性配送。同時是訂單式供應沒有損耗。

但現在的社區團購運營商的供應鏈能力普遍不強。一是社區團購如果要多品類經營，就要找很多個供應商，這很麻煩，既要投入，也需要時間。二是，社區團購如果只是從本地批發市場拿貨，加價也比較高，同時還要自己來做包裝等，競爭力會相對比較有限。

所以，社區團購運營商當下許多都有與當地擁有供應鏈能力的零售商合作的需求。但這個合作面臨的問題是，分潤比較難。同時，也等于是再加了一個分潤環節。

每個訂單團長要拿12個點左右，團購運營商要拿5、6個點左右，加起來就17、18個點。如果與當地零售商合作，由當地零售商來供貨，扣掉這17、18個點后，至少前臺毛利潤就沒有了，當地零售商怎么賺錢呢，要怎么合作呢。

這種情況下，要做拼團等業務，是需要商業模式再創造、再迭代了。

首先一定要往上游走，做基地拼團，從基地拿底價。同時，要優化中間分潤環節，能從供應鏈要到利潤。

蘇寧大快消也是在探索新的商業模式。現在的情況是，拼團運營蘇寧自己做，基地是蘇寧自建直采，倉配店等基礎設施也都由蘇寧投資完成，整條業務鏈唯一需要分潤的是給部分團長分潤。因此，中間環節是優化的，蘇寧力圖從中間環節要利潤。同時，由于整個業務全控，能為團長提供了一整套解決方案、工具，其對團長的“控制力”也可能是相對比較強的。

蘇寧大快消正為線上線下一體化生態體系快速布局。這一次，蘇寧會抓住時機嗎？