近日，在集裝箱航運圈有兩則重要新聞——

    第一，根據Alphaliner數據，截至2022年1月5日，按船隊的20英尺集裝箱(TEU)單位 容量排列，成立于1970年，亦即目前有著52年歷史的，長期以來一直位居“老二”位置的地中海航運MSC，正式超過丹麥馬士基MSK成為世界上經營集裝箱船運力最大的承運人公司，結束了MSK從1996年開始的長達25年市場第一的格局。

    第二，許多集裝箱航運公司多年前就內部設立了物流部門，比如MSK的丹馬士、MSC的MEDLOG、達飛物流等，但他們主要專注于短途港口拖運、轉運或多式聯運，而2021年尤其是年末到22年初這段時間，全球TOP3的集裝箱航運巨頭相繼宣布收購“第三方物流公司”，第1名的MSC向第三方物流供應商波洛萊集團（Bolloré）非洲子公司發出收購要約，第2名的MSK宣布將以36億美元收購利豐物流（LF Logistics），第3名的CMA初步協議收購法國領先的最后一公里包裹遞送專家ColisPrivé。

    因此，本期筆者將為各位讀者梳理市場占有率超過10%的TOP4集裝箱航運公司的在logistics領域的布局，并探究它們紛紛搶灘登陸投資并購物流標的的核心原因，以及推演后續其端到端物流戰略將面臨的關鍵瓶頸。

■ 以下為公眾號觀點：

/ 第一部分 /  四巨頭的物流布局

——馬士基航運Maersk——

    馬士基航運Maersk的物流板塊歸屬在“物流與運輸業務”項下，2017年戰略轉型之后，對內部物流業務進行了整合，并將投資并購戰略集中于綜合物流解決方案方面，以填補其目前的業務短板。

    （1）內部資源整合：2020年，對內部主要物流部門DAMCO（海空運貨代為主），以及APM Terminals和99年收購的Safmarine中多式聯運業務進行分拆整合，Damco及Safmarine子品牌停止運營； 

    （2）外部投資并購：在過去2年內，馬士基在物流領域投資并購頻繁，一方面補足貨代能力短板，先后在20年收購瑞典報關服務公司KGH，21年布局頭部空運貨代公司SENATOR；一方面緊跟市場發展趨勢著力拓展“電商供應鏈及物流服務”和“新興市場”，尤其在電商B2C倉配領域，1年內先后投資四家全球優秀企業，涉及歐洲、北美和亞洲在內的全球三大電商地區。

    通過一系列并購與整合，逐漸形成了包含五項主營業務的物流業務版圖：貨運代理、供應鏈管理、多式聯運服務、內陸運輸和其他服務。已經逐漸打造形成覆蓋真正端到端的供應鏈物流服務能力：

    馬士基如此投入資源布局物流版圖，從其戰略規劃中可以得到一些答案，“卓越的端到端物流履約網絡”被列為支撐馬士基“成為全球集裝箱物流集成商”戰略愿景中的三大支柱。因此物流業務制定了三大戰略路徑——

    -基于經過驗證的客戶需求：將產品整合為端到端解決方案的一部分；

    -通過網絡鏈接提供可擴展的功能：主要針對目的地物流服務；

    -擴大優先地區的物流布局；

    因此，重組后馬士基物流形成了以下三大業務組合矩陣，

——地中海航運MSC——

    相較于馬士基在物流領域的“瘋狂布局”，一向在收購領域十分謹慎的MSC相對穩健：

1、原有物流體系

    MSC已擁有名為MedLog的物流部門，為全球供應鏈運營提供一站式服務。

    該部門通過自有資產和合同資產相結合的方式，為簽訂門到門交付合同的客戶提供內陸卡車、鐵路和駁船運輸服務；還經營集裝箱貨運站，可以在遠離港口的地方進行卡車轉運，并裝卸集裝箱；還是一家合同物流提供商，負責規劃和管理從原產地到目的地的貨物配送。

    截至2020年底，業務遍及各大洲的70個國家，每年處理超過1200萬標準箱，全球資產包括約 4,000輛卡車、7,000 輛拖車、80輛機車、4,000 輛鐵路貨車、20艘駁船、150 個庫房（約 600,000標準箱）、40 個倉庫（包括冷藏倉庫）和 450臺集裝箱起重設備。

2、并購物流體系

    運營謹慎的MSC，在2021年罕見地收購了巴西綜合物流解決方案提供商Log-In Logistica Intermodal，以及非洲最大的物流運營商Bolloré Africa Logistics兩家公司。但目前業務整合方式尚不明確，是像馬士基一樣打散融合？還是像CMA一樣依托CEVA主體運營？仍然需要后續觀察，但不管怎樣都已經看到MSC在新興市場物流登錄的戰略方向。

（1）Bolloré Africa Logistics

    根據Bolloré公告，MSC此次交易將以57億歐元(約合67億美元)的企業價值(扣除少數股權)收購Bolloré Africa Logistics 100%股份，Bolloré自1927年開始在非洲開展業務，2008年成立Bolloré Africa Logistics以整合Bolloré在非洲大陸的基礎設施和物流業務。

    根據其2020年年度報告，Bolloré在非洲擁有16個集裝箱碼頭的特許經營權，Bolloré Africa Logistics 在47個非洲國家為其客戶管理運輸前后、進出口的所有行政和海關手續，并管理貨物到最終目的地的運輸。Bolloré Africa Logistics去年的收入為21億歐元。

（2）Log-In Logistica Intermodal

    MSC以超5億美元的價格，收購了Log-In Logistica Intermodal的67%股份。其成立于2007年，此前曾是巴西淡水河谷（Vale）在航運領域的子公司，隨著業務范圍的擴大和服務水平的提高，該公司現已成為一家可提供沿海運輸、內陸解決方案和集裝箱碼頭運營業務的綜合物流解決方案提供商。

——達飛海運CMA CGM——

    CEVA Logistics 2019年被CMA CGM收購，形成戰略合作伙伴關系，CMA CGM 的貨物管理活動（包括 CClog、LCL Logistix、ANL Log）和 USL 貨運服務 (CClog) 均由 CEVA 負責，為CMA的客戶提供端到端物流解決方案。后續作為CMA的物流板塊主體，又先后于20年6月、21年12月、22年1月分別收購了非洲物流解決方案提供商AMI Worldwide、美國合同物流和電子商務供應鏈公司Ingram Micro CLS和法國包裹配送企業Colis Privé，與TOP2兩家船公司一致，電商供應鏈物流和新興市場是其物流投資布局的核心方向。

    （1）AMI Worldwide

    AMI Worldwide 1919年于比利時成立，2020年以 AMI 和 Manica 品牌運營的 AMI Worldwide 網絡加入了CEVA Logistics 全球網絡，在非洲提供全面、先進和無縫的服務，通過收購 AMI Worldwide Limited，擴展的 CEVA Logistics 全球網絡已覆蓋 41 個非洲國家。

    （2）Ingram Micro CLS

    將收購 IngramMicro 的大部分商業和生命周期服務活動 (CLS)，包括Shipwire（基于云的物流技術平臺，提供靈活的電子商務物流解決方案）和公司的技術前沿北美、歐洲、拉丁美洲和亞太地區的物流業務。交易的企業價值為30億美元，收購的業務預計到 2021年的年收入為17 億美元，在全球59個倉庫擁有11,500名員工。 

    IngramMicro CLS 業務將補充CEVA Logistics 現有的電子商務領域的合同物流能力，CLS具有出色的電子商務履約能力，包括逆向物流管理、包裹可視化和當日送達。該合作可以加速CEVA在高科技、零售和時尚等關鍵市場領域的增長。

    （3）Colis Privé

    ColisPrivé成立于2012 年，多年來已發展成為法國領先的最后一英里物流公司。憑借其專業經驗和靈活創新的物流產品，ColisPrivé現在擁有由200多家電子商務公司組成的主要客戶組合，其中包括國際市場領導者。 

    通過整合成四個業務單元(海運、空運、陸運和合同物流)，增加聯運關聯邏輯來加強的CMA物流活動，以及CMA CGM和CEVA logistics之間的互補性和交叉銷售。

——中遠海運COSCO——

    中遠海運與MSK、MSC和CMA當下發展戰略基本類似或者說相同，即利用其在集運及全球港口網絡方面的能力，擬發揮數字化作用，提供全球化端到端的一體化綜合物流服務。

    如果說中遠海運與TOP3目前最大不同在于，物流布局很早但在中遠與中海整合后發展稍顯落后。中遠海運集團組建完備后，中遠海運物流作為承接原各體系物流的載體，基于航運物流這一核心業務單元完成了內部架構及業務的整合，并在物流樞紐園區及物流科技領域投資布局。作為“國家隊”，中遠海運亟需補齊除集運及港口處理環節外的全球內陸物流及倉儲環節，完成端到端一體化物流服務布局，并適應全球跨境電商發展需求。

/ 第二部分 /  搶灘登陸原因分析

縱觀全球TOP4集裝箱航運公司相繼重磅布局物流賽道，我們基于淺薄的行業認知，認為主要原因源于三個主要方面：

1、能源、港口等抗周期業務失靈，亟需供應鏈物流替代

以馬士基2016年戰略轉變為例，16年之前馬士基的主要業務航運和石油存在對沖運價和油價波動風險的邏輯——航運業船舶耗油，面臨油價上漲風險，石油相關業務恰恰受益于油價上漲，二者形成對沖組合。但是14年開始，油價低迷且波動不定，石油業務遭受打擊，更嚴峻的是海運運價也同步降低，運價降低拉低了海運業務從油價下跌中的收益空間，馬士基面臨油價和運價雙雙走低的困境，本來馬士基對沖周期航運風險的石油業務也是巨虧，對馬士基業績造成周期雙殺。

這讓馬士基為代表的船公司開始反思轉型專注于周期業務的生存能力和拓展端到端綜合物流的成長型業務。船公司希望盡快完成從單純航運業務向供應鏈物流服務模式的轉型，以實現收入來源的多樣化，并根據不同的需求為客戶提供整體供應鏈解決方案。

2、增長大潮褪去后，船公司需要留下持續多年的競爭能力

疫情下全球供應鏈危機，讓航運公司利潤大賺。2021年全球航運業預計利潤將創下新的歷史紀錄，超過1500億美元（約合人民幣9529億元） 。2020年這一數字僅為254億美元（約合人民幣1614億元），同比大漲近5倍 。

但在疫情穩定后如何應對新的競爭格局，馬士基、MSC及中遠海在內的各大航運公司均利用今年獲取的高額利潤收購優秀物流標的，為后續中長期能力布局積攢競爭力。

3、最終國際航運將轉向買方市場，貨主和3PL的布局航運威脅船東主業

之前文章我們也對國際海運集裝箱運價的根本原因做過分析，核心原因并非“真正”的運力供給不足，且隨著疫情結束以及全球供應鏈恢復，從中長期看市場應還是“供大于求”。

但“一箱難求”卻催生了貨主和3PL開始包船包航線的新時代，包括沃爾瑪（Walmart），HomeDepot（家得寶）、亞馬遜（Amazon）及阿里巴巴等零售巨頭都逐漸向航運延伸，以留住終端客戶和第三方賣家，因為可靠的航運服務是其中的一個關鍵部分，要提供他們所需要的服務水平，必須擁有資產。

4、新興市場和全球跨境電商發展機遇，亟需門到門物流能力

巨頭依舊看好亞太及新興市場物流行業的大蛋糕，因此這些航運公司正在全球新興市場（非洲、南美及亞洲）尋找物流合作伙伴，共同探索陸上物流網絡構建。

/ 第三部分 / 可能面臨的關鍵瓶頸

    在當今全球供應鏈中斷的環境中，客戶正在尋找跨越全球所有模式的解決方案，單靠海運解決方案無法解決客戶面臨的問題，獨立的卡車或LTL解決方案也無法解決。因此船公司在這一混亂時期以及之后為客戶提供供應鏈物流服務無可厚非，但未來可能面臨無法回避的關鍵發展瓶頸：

1、既是運動員也是裁判員：一旦發力全程物流供應鏈，就不可避免的與現有客戶（貨代、報關行、拖車公司）進行競爭，有損與現有客戶的親密關系，如何平衡？

（1）從整個交運物流產業全局視角看，航運服務只是整個供應鏈物流的一部分，天生的供應鏈物流公司（不論是貨主的2PL還是3PL）都比航運公司具備優勢，因為在航運人眼中的絕對主業，在供應鏈物流體系僅是核心一環，未來價值鏈如何重組，核心價值是否仍留在運輸環節，這些都是未來船公司面臨的核心戰略矛盾和根本邏輯顛覆。

（2）未來一旦船公司的物流業務做大，勢必出現與服務于其的物流服務商搶奪市場和客戶的局面，如果不向貨運代理或3PL在內的一些客戶提供航運服務，這將對整個市場造成巨大沖擊。而大概率托運人將繼續使用貨運代理，因為貨運代理大多是靈活的且集中采購艙位的價格優勢必定優于單一船公司報價，這將是TOP航運公司發展物流必須要面對的天花板。

2、戰線拉長后如何管理：從專注海上運輸到滲透至陸地門到門物流，意味著各大船公司的戰線將進一步拉長，從單一的業務轉向更為復雜的供應鏈物流業務，為客戶提供更為多樣的服務，但如何拓展管理幅度并持續為客戶創造價值？

尤其是內部會面臨更復雜、更具挑戰性的任務，這是至上而下的轉變，各家公司團隊是否已經做好應對復雜運營管理局面的準備。

是否要徹底革掉自己的命？這是欲布局物流的航運公司需要提前思考的重要問題！（完）