在談這個(gè)轉(zhuǎn)型之前，必須澄清一下何為“供應(yīng)鏈”？何為“供應(yīng)鏈管理”？

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什么是供應(yīng)鏈？

經(jīng)常看到大家從不同的角度談供應(yīng)鏈，甚至出現(xiàn)爭(zhēng)論。如果簡(jiǎn)單劃分下，就是兩種視角。一類(lèi)談的是“供應(yīng)鏈”，一類(lèi)談的是“供應(yīng)鏈管理”。

典型的談“供應(yīng)鏈”的表達(dá)方式是：“供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^(guò)對(duì)商流、信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始到制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品、最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的一個(gè)由供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商直到最終用戶(hù)所連成的整體功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。”

在這樣的表達(dá)下，供應(yīng)鏈似乎無(wú)所不包，凡是有物品流通的都是供應(yīng)鏈。這是從物理視角理解供應(yīng)鏈，所有的企業(yè)都是一個(gè)供應(yīng)鏈，企業(yè)與企業(yè)之間也是一個(gè)供應(yīng)鏈，這種表述本身沒(méi)有太大意義，盡管都是正確的話(huà)。

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什么是供應(yīng)鏈管理？

而今天和大家談的供應(yīng)鏈，談的是一種“管理思想”，稱(chēng)之為“供應(yīng)鏈管理”。每個(gè)公司都有供應(yīng)鏈，但大部分公司是沒(méi)有供應(yīng)鏈管理的。目前最普遍的模式是產(chǎn)銷(xiāo)二元化管理，一個(gè)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售產(chǎn)品，一個(gè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品。你銷(xiāo)售，你提報(bào)，我生產(chǎn)。前二三十年還不錯(cuò)，不管以產(chǎn)定銷(xiāo)還是以銷(xiāo)定產(chǎn)。最近幾年發(fā)現(xiàn)這個(gè)模式不好使了，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的人提報(bào)不準(zhǔn)，與后端運(yùn)營(yíng)開(kāi)始扯皮。

而所謂的供應(yīng)鏈管理思想就是說(shuō)，你們這樣爭(zhēng)來(lái)?yè)屓ィハ嘀肛?zé)是不行的，必須有一個(gè)中間方來(lái)做整體協(xié)調(diào)，這個(gè)中間方就是供應(yīng)鏈部門(mén)。你只有接受這種需要第三方協(xié)同的理念，才能建立這個(gè)第三方職能。很多管理者認(rèn)為這不是多此一舉嘛，增加了信息的傳遞成本，產(chǎn)銷(xiāo)直接溝通更加高效。其實(shí)它沒(méi)有增加傳遞信息成本，它是增加了決策體系的復(fù)雜度，它的理念是決策過(guò)程要復(fù)雜，要準(zhǔn)，不是要快。當(dāng)然很多企業(yè)家說(shuō)我們就是喜歡在跑步中糾正方向，先抓住機(jī)遇。是先跑還是先瞄準(zhǔn)，差異就在糾偏的成本，何況很多情況下，這個(gè)瞄準(zhǔn)沒(méi)耽誤你跑。接受這個(gè)種管理思想的管理者應(yīng)該不到30%，所以大部分企業(yè)是沒(méi)有供應(yīng)鏈管理的，因?yàn)椴徽J(rèn)可這種管理思想。

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為什么現(xiàn)在開(kāi)始大談供應(yīng)鏈管理？

前面我們說(shuō)了太多的成功企業(yè)證明了之前的產(chǎn)銷(xiāo)二元化管理模式是成功的，但是為什么有太多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)這個(gè)二元模式玩不下去了？道理大家都知道，因?yàn)橥獠亢蛢?nèi)部環(huán)境都變得越來(lái)越復(fù)雜了。外部競(jìng)爭(zhēng)激烈，供需關(guān)系已經(jīng)從需大于供，到供大于需了。內(nèi)部產(chǎn)品越來(lái)越多，管理半徑越來(lái)越大。所以，我們需要換一種模式去管理了。不能多個(gè)小腦自我平衡，而是需要一個(gè)大腦總體掌控了。這個(gè)管理大腦就是供應(yīng)鏈思想，這種更加高階的管理模式是在環(huán)境的倒逼下出現(xiàn)的。

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供應(yīng)鏈管理平臺(tái)能承擔(dān)起

這個(gè)重任嗎？

如果整合優(yōu)化是供應(yīng)鏈管理思想，那這個(gè)供應(yīng)鏈部門(mén)應(yīng)該具備比運(yùn)營(yíng)，銷(xiāo)售和產(chǎn)品等部門(mén)更大的格局和洞察力，否則談何去整合別人。但實(shí)際上，即使一些公司在組織架構(gòu)上已經(jīng)有了這個(gè)職能，但是大部分并沒(méi)有獲得應(yīng)有的地位，發(fā)揮應(yīng)有的作用，反倒是成了新的矛盾熱點(diǎn)，很重要的一點(diǎn)是你的能力還撐不起這個(gè)職責(zé)。

如果從邏輯和立場(chǎng)而言，產(chǎn)和銷(xiāo)直接碰撞難以達(dá)成總體利益最大化是可以理解的話(huà)，那認(rèn)為第三方就一定能做好這個(gè)協(xié)同也是有些牽強(qiáng)的。憑什么認(rèn)為你能實(shí)現(xiàn)公司利益最大化的協(xié)同呢？這的確是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@不是一個(gè)做做思想工作的調(diào)解員工作，這是一個(gè)需要數(shù)據(jù)和邏輯來(lái)支撐的復(fù)雜工作。所以，在缺乏一定的技術(shù)手段的支持，供應(yīng)鏈基本是以“說(shuō)”和“談”為主，產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同基本也是停留在所謂方法論層面。所以，只是“心中有劍”還沒(méi)有用，你還要“手中有劍”。

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數(shù)字化和人工智能為供應(yīng)鏈管理

注入了新的生命力

如何讓供應(yīng)鏈真正“練”起來(lái)而不是僅僅告訴你，你必須有全局思維。有了全局思維又如何？你必須告訴銷(xiāo)售方，運(yùn)營(yíng)方，甚至產(chǎn)品方，他們需要如何做？為什么？憑什么說(shuō)產(chǎn)品品種數(shù)需要控制？憑什么做這個(gè)產(chǎn)品需要這么高的庫(kù)存還不能保證90%以上的交付率？憑什么要求銷(xiāo)售平滑節(jié)奏？憑什么要求生產(chǎn)減小批量？憑什么說(shuō)你的建議保證了整體利益最大化？整體利益又是什么？這所有的一切都是數(shù)字，不是動(dòng)之以情，而是要曉之以理。

不過(guò)，千萬(wàn)不要誤解為這是一個(gè)IT系統(tǒng)問(wèn)題，這是一個(gè)IT系統(tǒng)之上的策略規(guī)劃問(wèn)題。這個(gè)規(guī)劃也需要系統(tǒng)，但不是計(jì)劃執(zhí)行系統(tǒng)。理解這一點(diǎn)不容易，但這是供應(yīng)鏈管理的核心思想所在。

所以，如果之前你僅僅只有全局化的管理思想，那從現(xiàn)在開(kāi)始需要借助數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)邏輯幫助你自己構(gòu)建一個(gè)數(shù)字化的產(chǎn)銷(xiāo)策略協(xié)同平臺(tái)。數(shù)字化和人工智能崛起將為你提供這樣一把“利劍”。

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商業(yè)模式又倒逼供應(yīng)鏈管理的

平臺(tái)化轉(zhuǎn)型

當(dāng)你還在忙于應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的協(xié)同困境時(shí)，你突然發(fā)現(xiàn)管理層已經(jīng)將經(jīng)銷(xiāo)商供應(yīng)鏈管理也納入到你的范疇內(nèi)。 為什么？很多變化都不是因?yàn)槟橙说母哒斑h(yuǎn)矚，也是環(huán)境倒逼！

由于新技術(shù)催生了新模式，比如電商，比如新零售，前端越來(lái)越往小而美的方向發(fā)展以適應(yīng)快速變化的商業(yè)模式。而前端的發(fā)散式管理轉(zhuǎn)型將更大的整合壓力轉(zhuǎn)移到了后端。供應(yīng)鏈不得不去直接協(xié)同外部資源了，比如經(jīng)銷(xiāo)商。這是一種供應(yīng)鏈管理的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，它不僅要作為銷(xiāo)售的服務(wù)平臺(tái)，而是要成為經(jīng)銷(xiāo)商和客戶(hù)的服務(wù)平臺(tái)，它不僅僅是一個(gè)平臺(tái)，更重要的是提供服務(wù)，不是服從性的服務(wù)，是主動(dòng)支持性的服務(wù)。

這種平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型將是這個(gè)顛覆創(chuàng)新時(shí)代下的供應(yīng)鏈管理發(fā)展的必然選擇。

時(shí)代已經(jīng)選擇了供應(yīng)鏈，所以一些專(zhuān)家提出了“供應(yīng)鏈為王”的口號(hào)，但是個(gè)人認(rèn)為，供應(yīng)鏈永遠(yuǎn)是一個(gè)支持角色，只是從后臺(tái)走到了前臺(tái)，但是角色定位仍是服務(wù)銷(xiāo)售和客戶(hù)。因?yàn)橛辛斯?yīng)鏈，所以，銷(xiāo)售和客戶(hù)都能聚焦終端拉動(dòng)，聚焦業(yè)務(wù)增長(zhǎng)！