“一天接上級(jí)通知（大概這意思）：今天公司有重要大型會(huì)議，會(huì)議結(jié)束時(shí)間同下班高峰重疊，為禮讓外賓，請(qǐng)?jiān)谕晦k公樓的同事下班后稍在辦公室等待10分鐘后再離開(kāi)。這個(gè)時(shí)候辦公室一組長(zhǎng)為保證上級(jí)指示的執(zhí)行到位，通知組員：因?yàn)?.....請(qǐng)各位今天下班稍等15分鐘再離開(kāi)辦公室。然后組上的同事自己想，穩(wěn)妥起見(jiàn)，我再晚點(diǎn)。最后大部分同事是晚了20分鐘才開(kāi)始陸續(xù)離開(kāi)。兩個(gè)環(huán)節(jié)傳遞，時(shí)間值已經(jīng)翻倍了，其實(shí)，這樣的情況在供應(yīng)鏈上更是經(jīng)常出現(xiàn)，而且環(huán)節(jié)更多的復(fù)雜供應(yīng)鏈上，最終差異也常常不止翻倍，它就是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect），今天就普及一下它的基本知識(shí)。”

什么是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）？

美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)的APICS供應(yīng)鏈詞典上是這樣解釋的：An extreme change in the supply position upstream in a supply chain generated by a small change in demand downstream in the supply chain. Inventory can quickly move from being backordered to being excess. This is caused by the serial nature of communicating orders up the chain with the inherent transportation delays of moving product down the chain. The bullwhip effect can be eliminated by synchronizing the supply chain.

牛鞭效應(yīng)是一種現(xiàn)象，即供應(yīng)鏈下游需求的微小變化引起供應(yīng)鏈上游供應(yīng)的極端變化。供應(yīng)鏈末端的需求變化導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的庫(kù)存波動(dòng)，庫(kù)存可以迅速?gòu)娜必涀兂蛇^(guò)剩。這是由于在鏈上傳遞訂單的串行性質(zhì)和在鏈下移動(dòng)產(chǎn)品的固有運(yùn)輸延遲造成的。牛鞭效應(yīng)可以通過(guò)供應(yīng)鏈的同步來(lái)消除。

牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）的發(fā)明者

Jay Forrester 被認(rèn)為是“牛鞭效應(yīng)”一詞的發(fā)明者。

1961年麻省理工學(xué)院的講師Jay Forrester從系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)理論角度首次發(fā)現(xiàn)牛鞭效應(yīng)；

1989年，Sterman“啤酒博弈”游戲（生產(chǎn)與配銷(xiāo)某單一品牌啤酒的產(chǎn)銷(xiāo)模擬游戲。當(dāng)中主要參與角色為零售商、批發(fā)商、生產(chǎn)商。）驗(yàn)證了該現(xiàn)象，把該現(xiàn)象解釋為“反饋誤解”；

1997年，斯坦福大學(xué)教授Hau L Lee構(gòu)建了該現(xiàn)象的模型。

2021年，黃雪川將該現(xiàn)象拓展到了組織管理信息傳遞領(lǐng)域的運(yùn)用中。（哈哈哈，開(kāi)玩笑，這段刪掉。）

由此可見(jiàn)，牛鞭效應(yīng)也是一個(gè)60高齡的概念了，但它依然在供應(yīng)鏈領(lǐng)域發(fā)揮著巨大“作用”，60年中供應(yīng)鏈的發(fā)展也沒(méi)能將其消滅。

最著名的牛鞭效應(yīng)案例

這是一個(gè)隨便在網(wǎng)上一搜就能找到的經(jīng)典（以下引號(hào)內(nèi)內(nèi)容完全為搜索結(jié)果拷貝）：

“1995年寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動(dòng)性并不大。但在考察分銷(xiāo)中心向它訂貨的情況時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大，分銷(xiāo)中心稱(chēng)他們是根據(jù)匯總銷(xiāo)售商訂貨的需求量訂貨的。寶潔公司進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對(duì)歷史銷(xiāo)量及現(xiàn)實(shí)銷(xiāo)售情況的預(yù)測(cè)，確定一個(gè)較客觀的訂貨量，但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量增大一些向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再加一定增量向銷(xiāo)售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒(méi)有大的波動(dòng)，但經(jīng)過(guò)零售商和批發(fā)商的訂貨后，訂貨量就一級(jí)級(jí)地放大了。”

其實(shí)，在我自己的工作中還有一種情況，就是許多時(shí)候終端顧客需求較穩(wěn)定，變化不大的情況下，整個(gè)供應(yīng)鏈的波動(dòng)都會(huì)很大，這就是復(fù)雜供應(yīng)鏈中，有些鏈主自己的瞎折騰和錯(cuò)誤預(yù)判，帶來(lái)整個(gè)供應(yīng)鏈末端的群魔亂舞。

層層加碼后的最后黑鍋都讓上帝來(lái)背：“消費(fèi)者需求變了，我也沒(méi)招。”，其實(shí)消費(fèi)者就那么一丁點(diǎn)兒變化。

牛鞭效應(yīng)帶來(lái)的影響

當(dāng)供應(yīng)鏈前端需求波動(dòng)時(shí)，它會(huì)在供應(yīng)鏈上游產(chǎn)生回響，給參與商品生產(chǎn)和傳播的實(shí)體帶來(lái)更大的壓力，迫使供應(yīng)商生產(chǎn)更多或更少的產(chǎn)品，從而使他們的工作流程和交付復(fù)雜化。盡管牛鞭效應(yīng)會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的任何階段都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，但它通常對(duì)原材料供應(yīng)商的影響最大。

這些產(chǎn)品往往最終不是缺貨就是死的呆滯庫(kù)存，往往需要大幅減價(jià)促銷(xiāo)或報(bào)廢以避免更大損失，資金少的小供應(yīng)商由此破產(chǎn)也不在少數(shù)（大供應(yīng)商也有，寶潔、HP都曾很危險(xiǎn)）。疫情初期的口罩和口罩機(jī)已經(jīng)上演了一輪“牛”戲，目前外貿(mào)和芯片或許正在上演。

牛鞭效應(yīng)的成因

供應(yīng)鏈自身的結(jié)構(gòu)和人們?cè)趯?shí)際生產(chǎn)生活中的處理決定了牛鞭效應(yīng)的長(zhǎng)期存在和高頻發(fā)生，牛鞭效應(yīng)的成因也經(jīng)全球各路專(zhuān)家60年的研究，我就不再班門(mén)弄斧和裝神弄鬼地自創(chuàng)了，百度一下，主要為以下五個(gè)方面（以下引號(hào)內(nèi)內(nèi)容完全為搜索結(jié)果拷貝）：

“一、需求預(yù)測(cè)修正。供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信息和依據(jù)時(shí)，修正了他接收到的原有信息，這以“啤酒游戲”為典型代表;

二、訂貨批量決策。企業(yè)決策在經(jīng)濟(jì)層面考慮到自身可控的因素，如：規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、減少訂貨頻率、實(shí)現(xiàn)利益最大化，往往會(huì)人為提高訂貨量；

三、價(jià)格波動(dòng)。企業(yè)決策時(shí)需考慮環(huán)境突變因素和促銷(xiāo)手段，如：自然災(zāi)害、社會(huì)動(dòng)蕩, 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡性競(jìng)爭(zhēng)、供不應(yīng)求、價(jià)格折扣。庫(kù)存成本小于由于價(jià)格折扣所獲得的利益，銷(xiāo)售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買(mǎi)，這樣訂貨沒(méi)有真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”；

四、短缺博弈。供不應(yīng)求時(shí)，銷(xiāo)售商為了實(shí)現(xiàn)利益最大化和風(fēng)險(xiǎn)成本最小化，故意夸大訂貨量，需求降溫時(shí)，需求又突然消失，然而之前的信息夸大還未及時(shí)消除，面對(duì)產(chǎn)品短缺時(shí)各商家的博弈使得牛鞭效應(yīng)較難避免；

五、庫(kù)存責(zé)任失衡。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中通常為供應(yīng)商先鋪貨，待銷(xiāo)售商銷(xiāo)售完成后再結(jié)算。供應(yīng)商負(fù)責(zé)搬運(yùn)貨物到銷(xiāo)售商指定位置的貨物搬運(yùn)費(fèi)，承擔(dān)貨物損毀時(shí)調(diào)換、退換的損失，使庫(kù)存責(zé)任更多地轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商。而銷(xiāo)售商資金周轉(zhuǎn)不暢，但有大量存貨可作為資產(chǎn)使用時(shí)，銷(xiāo)售商會(huì)利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價(jià)格規(guī)定，低價(jià)出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境。因此，銷(xiāo)售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動(dòng)權(quán)。”

如何避免牛鞭效應(yīng)

牛鞭效應(yīng)會(huì)給供應(yīng)鏈帶來(lái)如此大的麻煩，盡管這么多年來(lái)，一些原因無(wú)濟(jì)于事，但我們還是應(yīng)該學(xué)習(xí)如何最大限度地減少牛鞭效應(yīng)，盡最大可能地限制您的業(yè)務(wù)成為其發(fā)生原因的機(jī)會(huì)。

傳統(tǒng)意義上您通常可以采取以下五個(gè)方法來(lái)最小化牛鞭效應(yīng)：

1. 使用管理軟件

適當(dāng)?shù)膸?kù)存和訂單管理對(duì)避免牛鞭效應(yīng)問(wèn)題大有幫助，最好使用可以實(shí)時(shí)跟蹤庫(kù)存水平、產(chǎn)品流和訂單的軟件來(lái)完成。它們?yōu)槟峁┛刹僮鞯臄?shù)據(jù)，并詳細(xì)了解您滿(mǎn)足需求的能力。幫助您設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)水平，計(jì)算最佳再訂貨點(diǎn)，并避免在存儲(chǔ)過(guò)剩庫(kù)存上浪費(fèi)金錢(qián)。

2. 謹(jǐn)慎使用促銷(xiāo)

許多企業(yè)認(rèn)為他們應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行促銷(xiāo)以增加需求。這種銷(xiāo)售方式在很多方面都很危險(xiǎn)，很容易給企業(yè)和供應(yīng)鏈的每一步造成損失。嘗試僅在必要時(shí)利用促銷(xiāo)來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)期望。相反，專(zhuān)注于如何增加您的平均訂單價(jià)值并以可持續(xù)的方式增加銷(xiāo)售額。

3. 簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈

當(dāng)您的供應(yīng)鏈因供應(yīng)商和活動(dòng)環(huán)節(jié)過(guò)多而變得擁擠和復(fù)雜，就更容易出錯(cuò)。嘗試減少您的供應(yīng)鏈并簡(jiǎn)化您的訂單流程，以限制這種風(fēng)險(xiǎn)的影響，同時(shí)它還能使維護(hù)供應(yīng)鏈關(guān)系和快速信息共享變得更加容易。

4. 提升預(yù)測(cè)水平

積累盡可能多的關(guān)于庫(kù)存水平和需求趨勢(shì)的數(shù)據(jù)，以訂購(gòu)每種產(chǎn)品的最佳數(shù)量。您還應(yīng)該考慮任何需要的安全庫(kù)存以及任何即將到來(lái)的銷(xiāo)售或季節(jié)性需求變化以減少庫(kù)存。

5. 優(yōu)化您的最小訂購(gòu)量 

設(shè)置最小訂貨量是提高發(fā)運(yùn)經(jīng)濟(jì)性的好方法，但是，盡量避免用批量折扣來(lái)補(bǔ)充您的起訂量，因?yàn)檫@會(huì)吸引訂購(gòu)量超出您的客戶(hù)真實(shí)需求。它可能會(huì)給您的訂單履行團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更多麻煩，并導(dǎo)致您的庫(kù)存水平處于一個(gè)不合理的范圍。

如何避免牛鞭效應(yīng)

接下來(lái)我要講講這篇文章比較新的部分，這個(gè)數(shù)字時(shí)代下的解決方案—— CNVI需求傳遞模型。是我在網(wǎng)絡(luò)首發(fā)，暫時(shí)百度不到的哦。

大家可以看前面提到的牛鞭效應(yīng)的成因，應(yīng)該說(shuō)不是天災(zāi)，全為人禍吧。無(wú)論是預(yù)測(cè)修訂、訂貨策略、價(jià)格選裝、短期博弈還是倉(cāng)庫(kù)責(zé)任，說(shuō)白了都是由于多級(jí)信息傳遞、多頭預(yù)判、決策造成的。過(guò)去的60年這些人為因素沒(méi)有更好的辦法去解決，那么，現(xiàn)在數(shù)字化手段我認(rèn)為是一個(gè)很好解決牛鞭效應(yīng)的機(jī)會(huì)。目前，所謂的具有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，阿里、騰訊、小米、蘋(píng)果等一類(lèi)，為什么能迅速發(fā)展并跨界到制造領(lǐng)域，他們都無(wú)一例外的牢牢把握住了供應(yīng)鏈，而要把握住供應(yīng)鏈，牛鞭效應(yīng)是不得不啃的硬骨頭。

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解決牛鞭效應(yīng)首先得抓源頭，那就是終端消費(fèi)者，所以我提出了C（Customerinsight）的概念，大家可以看看，每家供應(yīng)鏈厲害的公司，哪個(gè)在用戶(hù)洞察方面是不是狠角色。而且客戶(hù)真實(shí)訂單的信息都會(huì)直達(dá)鏈主，你的訂單履行和交互可以給地方或經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，但通常客戶(hù)訂單信息都會(huì)作為第一手?jǐn)?shù)據(jù)傳遞到鏈主的系統(tǒng)，并將其視為企業(yè)的重要數(shù)據(jù)資產(chǎn)來(lái)管理。

其次，原有的信息級(jí)級(jí)傳遞將轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)N（Network），并且信息像聲波一樣的方式傳遞。這極大的簡(jiǎn)化了供應(yīng)鏈信息傳遞的層級(jí)和減少信息的不同步。而且，這樣的傳遞網(wǎng)絡(luò)即使增加更多的中間商或渠道也不會(huì)帶來(lái)信息傳遞的鏈條延長(zhǎng)，它只是在網(wǎng)絡(luò)上增加更多的節(jié)點(diǎn)而已。

第三，供應(yīng)鏈上參與者越多，越需要做到全鏈透明V（Visibility ），大家都是一條船上的人，任何錯(cuò)誤都可能波及各方，這樣可以最大程度上避免信息失真帶來(lái)的各方錯(cuò)誤預(yù)判。

最后，就是I（Intelligence）智能的供應(yīng)鏈。做供應(yīng)鏈決策的目的是為了滿(mǎn)足用戶(hù)和產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，所以對(duì)于客戶(hù)洞察、信息收集手段、傳遞方法的改善最終要能指導(dǎo)更精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)未來(lái)（目前的AI在用戶(hù)洞察及預(yù)測(cè)未來(lái)方面有了很大的進(jìn)步和獲得較大運(yùn)用）和更經(jīng)濟(jì)的訂貨策略（這方面可以考慮用更優(yōu)的算法，計(jì)算出更好的執(zhí)行策略）。這樣才可以實(shí)現(xiàn)用戶(hù)和企業(yè)的雙贏。

在CNVI這樣的基礎(chǔ)上，很多厲害的平臺(tái)或生態(tài)企業(yè)，更容易去做ISC（Integrated Supply Chain）集成供應(yīng)鏈管理，將多頭決策和獨(dú)立行事的供應(yīng)鏈一盤(pán)散沙，轉(zhuǎn)變?yōu)橄乱槐P(pán)統(tǒng)一決策，一致行動(dòng)的供應(yīng)鏈大棋。真正成為掌握供應(yīng)鏈的鏈主，打造全生態(tài)體系的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在我看來(lái)，數(shù)字化的春天也是供應(yīng)鏈的春天，數(shù)字化是目前解決很多供應(yīng)鏈上原來(lái)看似“魚(yú)和熊掌不可兼得”矛盾性問(wèn)題的突破性手段。