在公元前700年的西周王朝，發生了一起著名的歷史事件。

當時的君主周幽王為博美人一笑，點燃了烽火臺，戲弄了諸侯。看到諸侯們無可奈何的樣子，美人哈哈大笑。周幽王很高興，因而又多次點燃烽火。導致諸侯們都不相信烽火，也就漸漸不來了。

后來犬戎攻破鎬京，讓周幽王領了盒飯。這就是烽火戲諸侯的典故，意指一個人如果輕易提出要求，事后又不對要求負責，久而久之就沒有一起玩耍的小伙伴了。

一旦出現危機，就會玩火自焚。

在供應鏈管理中，在某些行業和企業中，“烽火戲諸侯”的現象極為普遍。

需求預測

就拿需求預測來說，很多公司的需求預測就是一張廢紙，從需求預測分解到供應商的采購預測也就“天上一腳、地上一腳”，就連物控員都不信，更別說供應商了。

這導致供應商不按預測備原材料，甚至連采購訂單都不接，甲方在急需供應時沒有供應商愿意支持，陷入“烽火戲諸侯”的窘境。

有人說：“客戶不對我負責，給我的預測就是瞎編的，那我怎么對供應商負責呢？”

這么問的人，顯然沒有掌握需求預測的正確估算方法。

讓我們想一想，需求預測的來源是什么？

需求預測的來源包含兩部分，一是定量信息、二是定性信息。

定量信息包含很多內容，例如銷售目標、歷史銷量和行業調研報告等，而不只有客戶的預測；定性信息包含的內容更多，如流行趨勢、競品影響、新品上市、打折促銷、經濟走向和季節性變化等等對銷量的影響。

因此，需求預測來自于定量信息（預測正確的基礎）+定性信息（預測正確的判斷）來無限逼近未來的真實銷量。

雖然說預測不可能完全正確，但是如果能做到70%以上的正確率，往往可以指導供應鏈提前做好方方面面的準備、如產能、人員、物料、倉儲、物流等，再加上強執行帶來的柔性，就能達到高度的產銷協同，幫助企業搶得商機，提高客戶的滿意度。

要貨計劃

對于供應鏈來說，最直接關心的事情還不是需求預測，而是要貨計劃。

因為很多行業都會備有一定的成品庫存，以便縮短交期，提高客戶滿意度。

因此，除了需求預測，你還得考慮期末庫存與期初庫存的差值，最后求和才能計算出要貨計劃，即要貨計劃=需求預測+期末庫存-期初庫存。

光解決需求預測與要貨計劃，仍然無法保證你的公司給到供應商更加正確的計劃。

這是因為無論是需求預測還是要貨計劃，里面都有不同的長度和顆粒度。

例如，很多企業未來1-3個月的短期需求預測往往可以分解到BOM，而且顆粒度到天或周，表明每天或每周生產部具體要領用什么物料，領用多少。

這樣，結合供應商的交期和質檢+入庫的緩沖期，物控員或采購員就能推導出哪一天要給供應商下采購訂單訂多少物料。

如果這個1—3個月的短期需求預測比較準確，生產的排產和工單交付都很穩定，物控員或采購員發給供應商的訂貨數量和交期也會相對穩定，供應商就會信賴采購訂單，往后的合作與協同就好辦了。

反之，供應商就會從抱怨逐步升級為不配合，采購只能依靠不停的更換供應商和緊急采購來維持供應，這樣的供應鏈管理水平肯定不具行業競爭力。

物料供應計劃

從不同時長的角度考量，我們可以把計劃分為長中短三級，光搞定短期的需求預測是無法完全保障交付的。

因為供應商也有超出1-3個月的長交期物料。此時，物控或采購應根據供應商的物料交期提供相應的采購預測。

視不同行業，采購預測的長度一般是6-12個月，其中第1—3個月的顆粒度是從天到周，同采購訂單，之后的顆粒度到月，即每個月供應商預計交付多少。

建議第4—12個月的預測依然可以分解到BOM，指導關鍵供應商提早備料，但有時這對銷售的挑戰太大，供應鏈可以根據實際情況適當妥協，例如第4-6月分解到BOM，第7-12個月銷售對產品大類進行月預測即可，用以指導關鍵物料備貨。

有了中期預測，雖然不如短期預測準確，但是長周期物料的備貨有了依據，也是十分必要的。

在這里，筆者建議采購與關鍵物料供應商簽署備庫協議，以便要求關鍵物料供應商嚴格按照中期預測備料，將來產生的呆滯由甲方負責。

那么，有了短期和中期的需求預測和要貨計劃之后，為什么還要長期計劃呢？

這是因為企業需要這個依據來規劃產能、人員、供應商的產能、倉網布局、資金計劃等。

否則，如果未來幾年銷量要翻2—3倍，而你的生產車間沒有提前擴充、生產設備沒有提前買進、工人沒有提前招募、倉庫沒有提前規劃、物流運力不足，都會導致企業錯失發展良機。

因此，銷售端要提出至少1-3年長度的銷售目標，并分解到貨品大類和區域，用來指導制造、倉網、人力、財務、采購等。

之后，公司高層需要審批各部門上報的人員、資金和投資計劃，以便從戰略層面做好準備，形成長期計劃指導中期計劃，中期計劃指導短期計劃的正向價值流。

*針對預計未來幾年銷量下降的情況，企業也要相應的做好人員縮減、設備處置、閑置產能再利用、場地外租等計劃，開源節流。*

主計劃

除了不同時長的計劃價值流，在要貨計劃和物料供應計劃之間還隔著一層主計劃。

主計劃在實際工作中起到的主要作用是隔離，防止要貨計劃的波動直接傳遞到生產計劃和物料供應計劃，不讓供應商直接感受到頻繁的加單、并單和撤單，是供應鏈管理的“噪音過濾器”。

但是，對于高度定制化的產品，也就是說在銷售接單前，BOM定不下來的產品，主計劃是失效的。

對于這種類型的行業和產品（ETO），企業只能從物料標準化和菜單式選配設計的角度優化供應鏈管理，否則采購端只能根據不同的產品進行大量的單次采購，而且不僅只有銷售端的變動，設計端的變動也會傳導到供應商那里，使得情況變得更加嚴重，上演升級版的“烽火戲諸侯”。

讀到這里，請大家想一想，為什么很多企業的計劃管理都會存在以上提及的部分或全部問題，是因為不懂管理方法嗎？

思考很久，筆者把根因落在責任心上。

如果一家企業做計劃管理的初衷就沒有想要樹立公司言而有信的威望，而是任由老板畫大餅（不準確的長期計劃）、銷售拍腦袋（波動極大的中短期計劃）、計劃不過濾（主計劃形同虛設），產品不標準（帶來二次波動），只能依靠強執行來彌補（找供應商擦屁股），而不想著從源頭解決問題，時間久了，也就沒有供應商愿意一起玩了。