前言

在快遞行業，很多網點公司在“低派費”和“低快遞費”的雙重壓力下，不得不進行抱團共配。

快遞行業在2021年以后，在極兔并購百世融合過程中，如果百世快遞網點大規模的被“斷網”拋棄。那么，快遞行業在2022年將會迎來網點公司“雙品牌高低搭配”的抗風險狂潮，講簡單了，網點不再信任單一加盟制。

在快遞行業，共配失敗的三個源頭，首先是沒有做到網點買斷。然后是沒有做到末端先配。最后沒有做到成本模式。

在快遞行業，大多數共配旨在解決單個品牌快遞末端服務碎片化、非集約化、多主體，高成本等問題，共配以多品牌快遞網點實現共倉、共運、共轉、共配的全鏈協同、全程共享的快遞商業運作服務模式，有效降低了各個品牌快遞網點的運營成本，提高運營效率與服務質量，參與運營的快遞網點和第三方合作末端形成多方共贏的良性局面。共配模式以末端“派件”服務引流，搭配快銷商品、房屋中介、旅游產品等“生活化”服務場景內容，不同行業資源實現整合與優化配置，通過多元化“流量變現”實現產業跨界融合、資源共享。 

以上內容雖然很誘惑網點公司去做共配，但是，共配實際操作起來往往會虧損更嚴重，為什么，下面做三個分享。

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- 人心不齊，不如買斷 -

引導文：在快遞行業，共配的最佳組合是三個品牌一起共配。為什么，答案就是單個品牌單個派件員的派件量日均在300件左右，三個品牌的單個派件區域派件量在900~1200件。剛好適合末端派件模式對應處理。

在快遞行業，共配模式一直都存在，比如說新疆，西藏，內蒙等偏遠地區，很多網點都是一個老板在經營多個品牌快遞，這就是共配最原始的樣板。

那么，為什么后來的共配很容易失敗，答案就在人心不齊。人心不齊的源頭就是各個品牌的“派費收入”和“政策返點”上的利潤點不同。同時網點公司又面臨“業務指標”和“市場份額”的不同，最終導致“虧損承擔”和“持續投資”難以平衡。講簡單了，共配往往會陷入虧損散伙，賺錢也散伙的詭異局面。

因此，共配最好的方式是買斷，共配買斷的方式最佳，人人都知道。但是，大規模共配買斷投資并不適合共配的“一年調整，二年理順，第三年盈利”的長期投資。因此，大多數共配經個人“買斷”后，往往也會被大規模投資拖垮。

那么，什么買斷方式最好，答案就在“買斷后再融資”的投資模式。簡單的講，參與共配的網點必須推選出一家網點進行買斷處理，然后再由“被買斷”的網點老板進行投資。這么做的好處在于共配網點的經營權和管理權的統一，其他“被買斷”后的網點老板成為共配的股東，不參與經營和管理。

評語：網點公司共配如果不賺錢，一定是沒有進行買斷后再投資處理，大概率會死在“爭權奪利”當中。如果共配虧損了，網點老板就會一天一小吵，一周一大吵。如果盈利了，會吵得更兇。

共配買斷后再投資的好處在于網點共配的掌舵人不用支付買斷投資全額，也不用投資人參與共配實際管理，只是按照股份占有率分紅。這樣，杜絕了共配中的“爭權奪利”。

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- 本末倒置，不做末端 -

引導文：在快遞行業，很多網點公司共配，一開始雄心勃勃，是因為他有錢。或者是參與共配的網點老板都有信心把共配做好。然后開始規劃共配怎么做。大多數共配都采用的都是，先成立第三方共配管理公司，馬上合并進港件操作，然后再合并出港操作，最后合并車輛調度，客服，財務等等。

關鍵是，網點公司共配往往走入了先行成立第三方公司，共配操作進出港件，合并客服、財務、車輛等等。此類的陷阱當中僅僅是協調和整合的時間。就要花將近大半年或者一年才能理順，為什么？因為共配之前各個品牌在薪酬體系和管理體系上是有所差異的，包括總部的業務指標，派件派次，服務標準等等。結果是，共配公司忙于調整，把原來共配之前還有微薄的利潤，搞成了巨額虧損。

在快遞行業，很多共配的網點公司根本就沒有搞清楚共配的意義是什么，共配首先是共同配送。那么，配送要改變的是什么？肯定是集中配送。那么，集中配送到哪里，肯定是末端的驛站、商超、快遞柜、代理點、代派點等等。因此，共配最優先做的是，各個品牌同步進行分片區把末端的驛站、商超、快遞柜、代理點、代派點的建設。

網點共配的經營目的，先確保每一個配送點收支規劃是盈利的，然后復制成功的模式，最后，再從末端配送的模式需求，把各個品牌的驛站，商超、快遞柜、代理點、代派點的包裹統一到共配操作中心，用自動分檢機區分操作配送包裹，原有各個品牌的司機配送不同的模式點就可以了。

評語：網點公司做共配，大多數都是用“加法”在消耗投資成本。無一例外的先成立第三方管理公司，租場地，上自動化分檢機，融合辦公場地和辦公人員，結果發現，等真正需要建設共配末端時，要么被承包區鎖死，要么已經沒錢投資了。

網點公司做共配，需要的是“減法”，共配的減法是把碎片化攬派集中進行配送。

關鍵是，很多共配網點做的只是“疊加”法，反而制造了更多的成本，不僅僅只有第三方成本，還有共配老板這一層，再加上原品牌的管理層，繞來繞去，推諉扯皮。

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- 管理交叉，不均成本 -

引導文：在快遞行業，所有的共配公司都有一個缺點，就是一直想共配只是一個合伙控制市場方式，合伙共配多久，合伙是否成功，合伙如果失敗。自己的退路應該怎么樣做？因此，大多數參與共配的網點公司都會去保留自己這個品牌的管理團隊和基礎員工。

實際上，網點公司共配的虧損往往來源于成本上的差異虧損。例如：申通網點的單票操作成本是0.15元。如果中通的單票操作成本是0.1元。那么，在共配標準成本0.11元的情況下，申通網點整整虧損了0.04元。

在網點公司共配過程當中，最重要的并不是進行資源和人員的整合，也不是想盡辦法進行裁員。而是制定統一標準的成本水平線是什么，然后各自按照共配標準成本線去優化各自的成本，這才是最重要的。

否則就會發生A網點的成本，虧了B網點的利潤。A網點的業務指標罰款，虧了B網點的返點利潤。最后導致整體共配不盈利。

在快遞行業、網點、公司共配過程當中，最可怕的就是交叉管理。什么是交叉管理呢？共配公司總認為共配之后就可以壓縮管理結構，由一個管理員去管理四個品牌的操作，或者是一個管理員去管理四個品牌的客戶。對不起，那是不現實的，網點公司共配無論進行到哪一步，每個品牌必須配備專屬的管理人員和技術人員，否則，這個共配公司就會面臨“不懂系統”形成的巨額虧損。講簡單了，一個管理員既弄不懂四套系統，也做不精二種以上服務質量要求。更不能依賴共配系統，因為，總部不吃共配系統這一套。

評語：網點公司想要把共配管理做好，一定要從獨立的專業管理角度去管理共配。因此，共配的真正作用是人力成本和資源成本上面的協調。并不是把所有系統綜合到一起，然后把共配玩死。

共配網點只要做好標準成本線以上部分怎么落責，成本線以下部分怎么獲益，區分好就可以了，簡單的講，標準操作成本如果是0.11元，那么，A品牌成本在0.11元以上，那么就在共配股權利潤當中扣。如果是這個品牌操作成本在0.11元以下，那么差額部分就是他的額外獲利，這樣，共配管理才有明確的方向。

結語

網點公司共配失敗的源頭，就是沒有統一買斷后再投資，因為原有的品牌快遞加盟協議定性了原網點老板在政策主導權，股份控制的意義不大。

共配如果不從末端配送點開始建設配送點，或者是把末端承包出去，經營權在承包區手中。那么，根本就做不到配送優化成本。

最后，共配如果不專業化去做運營服務，統一成本標準，那么，共配一定會被罰散伙為止。