這家企業在國內食品快消行業是絕對的領軍企業。過去十幾年，它不僅打造了眾多消費者青睞的商品，創造了家喻戶曉的品牌。

最近這幾年，借助在新品上的快速開發迭代，在全域營銷上的精準布局踩點，它還抓住了年輕的消費群體，俘獲了一大批90、00后的消費者的心。一舉成為了既有面向傳統消費市場的老品牌老品類，又擁有具備網紅特質的新品牌新品類。在食品快消行業那是絕對的春風得意！

但是徐振卻快樂不起來。公司在線上線下的多點發力，在多個產品線上的全面鋪開，讓他這位供應鏈VP的日子卻越來越難做。

供應鏈管理這個崗位就是如此，公司生意若是不好，供應鏈團隊的日子不好過，每天要面對催債的供應商，要解決積壓如山的庫存問題；公司生意要是好呢，又要解決新產品難以預測，到處缺貨短缺的問題，還得天天面對市場部門的質問。

前些年，公司市場穩步發展，徐振借助外部咨詢公司的力量，在公司內部搭建了一套S&OP的流程，還花費巨資上了一套應用系統。

這套流程系統讓公司的銷售部門和生產供應部門能夠通過固定的流程機制進行有序的對焦，從而確保了供應和需求的互相匹配。雖然也還是無法避免供應鏈上多多少少存在的問題，但總體來說，S&OP的運營還是健康有序的。

但是這兩年，情況卻變得十分復雜。為了應對年輕人的喜好，公司加快了在新產品上的開發迭代速度。大量的新產品被快速開發出來，通過直播、短視頻、內容營銷等方式迅速地、持續不斷地推向市場。

有些產品能夠引發爆點，短時間內快速上量；有些產品雖然不溫不火，但總有些新新人類喜歡嘗試，甚至某一天突然被引爆；當然，更多的產品則是來去匆匆、悄無聲息。

更為復雜的是，公司為了加大人群的覆蓋，進行了大量的并購，引進了更多的品牌和品類。公司要求這些品牌在銷售端保持獨立性和個性化，但在供應端需要盡可能進行整合優化，以提高效率降低成本。

這給供應鏈部門帶來了極大的挑戰。一方面新品需求難以預測，備貨完全不靠譜；另一方面，眾多收購企業的供應整合就是一道難題。從數量級上來說，徐振過去只需要管理十幾個品類就好，現在卻需要管理數百個品類線，涉及的商品SKU從過去幾百個上升到現在的成千上萬個，復雜度大大提升。

最要命的是，前些年苦心經營起來的S&OP流程，在面對如此復雜多變的市場格局的時候已經顯得越來越力不從心。

例如，海量的數據，系統跑起來不堪重負，等一個報表需要兩三個小時，做一次S&OP的數據匯總需要兩天；再如，計劃調整的版本，系統無法記錄，只好一次次地導入導出，在個人電腦中保存不同的版本；還有，更多需要協同的角色，系統無法支持，只能通過郵件保留“證據”……

這些還都是些系統的問題，從流程的角度來看也類似。例如，大量的直播類活動，由于市場營銷部門往往要配合網紅的檔期，完全沒有留給供應鏈部門任何的時間組織備貨。這也還好，直播之后往往又是一地雞毛，退貨逆向的問題紛至沓來。再如，商品生命周期變短，S&OP這樣長周期的運營很難跟得上市場的變化，往往一版計劃做好了，市場部門發現競對做了調整，因此也想跟著調整變化，計劃又得重做……

面對這些問題，徐振的團隊只能咬著牙、硬著頭皮艱難地維持著S&OP的運營。為了加工數據，團隊不得不常常加班加點；為了能夠在會上節省高管的時間，團隊不得不提前做大量的溝通。所有的人都在疲于奔命，不堪重負、沒有成就感，團隊成員的流失率也持續增加。

怎么辦？徐振一籌莫展……

這樣的場景是不是似曾相似？徐振的痛，我們多少還能調侃說是“痛并快樂著”，因為畢竟公司的業績還是向好的。但是，今天我們看到的更多的企業，是痛徹心扉的痛：市場不景氣，銷售業績下滑，還得咬著牙不斷推陳出新，從而不至于被市場所淘汰。前方將士在市場上廝殺，供應鏈部門就得保證不掉鏈子。有條件得搞定，沒有條件創造條件也得搞定。

于是乎，依靠著高超的Excel技巧，充當著“人工智能”的角色，沒日沒夜地在系統和系統之間來回倒騰，處理各種數據。雖然也不知道準不準，但有總比沒有好吧！

另一方面，周旋于銷售VP、財務VP、工廠VP，還有總經理之間，協調各種關系，扮演著facilitator的角色，苦不堪言！

這就是S&OP的現狀，大家感同身受，但還得繼續堅持！

有沒有更好的解法？筆者覺得，智慧供應鏈時代，是時候升級一下我們的S&OP了。這個新一代的S&OP，筆者將其命名為S-IBP。

S是Smart的意思，代表著智能、智慧、聰明。IBP相信大家都比較熟悉，Integrated Business Planning集成經營計劃。組合起來就是Smart-Integrated Business Planning，智能集成經營計劃。

從S&OP到IBP，再到S-IBP，分別代表著供應鏈從流程化到信息化，再到智能化的發展路徑。

S&OP強調的首先是流程，它要求企業內部的銷售部門和運營部門兩者密切配合，通過經典的五步法，在供應和需求之間達成經營共識計劃，從而指導未來（通常是13周）供需部門能夠圍繞一套計劃數字協調一致地推進、執行、復盤和迭代。

許多企業在推進S&OP的過程中，遇到的最大的難題就是人和組織的問題。因為這套流程要解決的是企業最核心的供需匹配問題，要協同的是企業最核心的也是最難協調的供需（銷售和運營）團隊，不可避免地會遇到各種各樣的矛盾、糾紛甚至是“政治性”的問題。所以說，S&OP落地難，是因為這套流程所應承載的使命已經遠遠超出了一個計劃流程的范疇，而上升到了公司的最高經營層面。

雖然如此，不少企業還是迎難而上，成功地落地實施了S&OP。一方面是因為組織內部對S&OP的理念有高度的認同，從總經理到各部門負責人有決心并且堅持貫徹落實了S&OP的方法論。另一方面，是因為IBP的出現。這里的IBP，并不是特別指向某大廠名為IBP的軟件，而是指的是通過系統化的方式，把S&OP所需要的流程在線化地貫穿了起來。

從流程化到信息化，IBP將一個線下需要協同多部門、多角色的流程通過在線化的方式進行實現，從而大大地提升了協同的效率，也將協同的覆蓋面拓展到了包含銷售、市場、研發、財務、生產、供應鏈等更多部門的大規模協同中來，大幅度降低了S&OP推行的難度。但是S&OP依然是IBP的內核，雖然有了系統的加持，IBP依然還是需要有S&OP的流程作為保障。

IBP雖然解決了效率的問題，但在遇到前文案例所述的問題的時候，就會變得不堪重負。其核心原因是IBP缺少了數據和算法的加持。在復雜多變的場景中，無法快速進行調整和適應，以輔助管理團隊做決策。

S-IBP就是筆者在這個基礎上提出來的概念。

除了有能夠支持流程跑通的業務中臺（涵蓋營銷、銷售、計劃、采購、生產、物流、財務等），還應當有貫穿在業務中臺之上的數據平臺和算法平臺。

在這個架構上所產生的S-IBP，能夠支持多產品線、多BU、多渠道的數據抽取、加工和分析，也能夠支持基于不同Scenario的what-if模擬仿真測算。

例如，我們需要針對某些產品類目進行價格的調整，在調整之前，可以在系統內進行多次模擬仿真測算，從而推演出一版能夠對整體銷量做出最優化貢獻的價格調整計劃。類似的，我們還可以對新品上市計劃、老品的退市計劃、營銷計劃、庫存目標等進行多目標的仿真推演測算，最后提供給管理者團隊做最終的決策。

這些能力，無疑需要有強大的數據、算法和仿真的能力的加持。也正是因為這個原因，它已經從我們運營多年的S&OP流程中脫胎換骨，具備了全新的生命力。當然，S-IBP也不可能無中生有，它的內核依舊是S&OP、以及S&OP升級之后的IBP。脫離了S&OP理念和流程的S-IBP就好比沒有心臟的人，徒有一副好軀殼！這一點的認識至關重要。

數字供應鏈或者說智慧供應鏈時代，很多我們習以為常，或者難以忍受的事情正在悄悄地發生著改變。從流程化到信息化，再到智能化，相信未來會有越來越多的流程會被冠以S（Smart）或者I（Intelligence）的前綴，綻放出新的能量。