一個汽車行業案例

后來，有一家中國的民營企業C，加入報價競爭中，當時的報價是130元每件，直接淘汰掉其他家，進入豐田的體系中，這在當時，是所有人不相信的事情，因為大家都認為，這個價格做不到。但是C做到了。所以目前豐田公司的該零件，在全球的份額分配中，B公司占有40%，C公司占有60%。也憑借此次項目，正式稱為豐田全球合作伙伴，也在全球汽車界打響了自己的名號。

可是回過頭來，C公司，為何能夠以大家都不認為能夠在保證利潤的前提下，做下來這個價格呢？其實就是標準化。

C公司主要做了幾個標準化：

產品設計標準化：根據客戶給定的數據，進行選材等設計方案標準化；

工裝設計標準化：中間環節，工檢模設計標準化；

工藝標準化：經過不斷的試驗，工藝策劃部拿出成本最優的實現方案；

包裝標準化：根據產品的外形，以最大化利用率，達到成本最優的方案。

還有包括供應端的標準化，鏈接了“端-端”的標準化，并不是每個環節的絕對標準化。

結合這個案例，其實要做到相對有價值的標準化，可以從以下幾點進行考慮：

1、設計標準化

需要做到設計標準化，首要的有設計標準，即使一個部門有20個設計，設計出來的圖紙也應該相差無幾。如果一個設計一個習慣，那么如果設計頻繁更換，積累下來的規格種類就會數不勝數。其次，在設計的過程中，最好讓供應商早期參與選材，以達到成本最優。在設計領域有一個相對比較新的概念叫做design for X，每一位產品設計工程師，也可以是項目工程師，通過整合工藝部，采購部，質量部等兄弟部門的資源，以求設計的產品，在市場上存在可持續的競爭力。

2、工藝標準化

根據產品工程師設計的數模，如何進行實現，在公司產品戰略并沒有發生大的改變，其實產品類型是固化的，工藝工程師需要從現有的模式中尋求最優工藝，以此為例，將所有的產品對應的最優工藝線進行統籌規劃。

3、供應鏈標準化

供應鏈標準化，是一個比較大的概念，因為供應鏈包含了計劃，采購，物流，倉儲，IQC。但是在這個大的職能部門里面，可以做的標準化，不亞于設計端。

計劃端，配合項目管理的模式，將所有的需求，按照分類標準化，進行周期標準化設定（這里大家覺得，計劃不準，標準化有何意義，標準化是為大家建立一份認知，并不是不準就不敢做，其實只是大家想不想做，愿不愿意做）。

采購端，針對不同物料的需求，利用供應商資源，反推設計端，盡量進行標準化設計。

物流端，涉及到包裝運輸，根據包裝要求，進行標準化設計，減少物流包裝成本。

倉儲端，通過倉儲WMS概念，將庫位的設置更加合理，庫位標準化。

IQC端，檢測手法，驗收標準文件標準化，可視化，使得檢驗環節規范化，給內部生產造成的供應風險就會少很多。

4、流程標準化

當我們的流程有很大的缺陷時，流程沒有辦法幫到我們處理任何工作，人總是被動的。當前面幾個環節都做的不錯時，如果因為流程卡在中間，會讓我們非常頭疼。流程標準化，很多意義上強調的是，流程需要服務于工作，同時把控風險。流程的定義，不便過于細致，可是如果太粗放，或者太繁瑣，就不夠標準化，那么就需要進行約束標準化。

如果上面四點，都可以做到，那么對于標準化的推行，就成功了一半，另一半是什么？執行力。

每家企業的崗位雖然都不盡相同，可是每家企業的文化不一樣，人員的素質不一樣，同樣的事情在不同的公司推行，阻力是不一樣的，所以最重要的一環，就是執行力。

作為管理者，如果你認為你的日常管理比較雜亂，無法掌控全局，這時你會想是否為組織架構的問題。你可能會問其他同行的架構是否比自己的更加科學，其實并不是這樣。同領域的組織架構差別不是很大，除非是特別優秀的500強企業，但是同樣的架構，產生的能量完全不一樣。

豐田只有一個，我們都知道人家的模式，可就是沒有一家企業學會成為第二個豐田，或者成為另外一個"豐田”。

當下，在制造業甚至整個采購行業，一線采購受困于日常的詢比價下單，型號差不多的產品衍生出來的材料號五花八門，從原材料的種類，到中間環節的工裝自動化設備，再到購買的標準件，其實回過頭來看我們公司的產品戰略，從一開始并沒有多大的變化，可幾年下來，就連螺絲螺母的緊固件種類都是上百種，標準化程度相當低，隱形的成本非常大。

在現有的業務模式下，無法在前端開發出更有利，更有前景的產品的情況下，沒辦法通過業務驅動企業更好的進步時，應該從內出發，充分發揮企業內部供應鏈優勢，成本控制在這個環節中的價值至關重要，然而標準化就是關鍵。