當下商超市場出現了兩大發展趨勢，一個是做高線市場中產階級消費生活方式升級的倉儲式會員店業態。一個是做低線市場性價比，能下沉帶來更對稱商品信息的社區團購。

兩者的發展空間都在疫情的加速作用下被放大了。企業端也出現了扎堆進入的情況，但這些扎堆行為反過來也在合力刺激市場成長。

不變的內核是什么呢？

無論是高線市場的倉儲式會員店，還是下沉市場的社區團購，其實都是在對既有商業形態做效率提升，做存量升級。

區別在于兩者所面向的用戶群不同，收入水平不同，由此，消費場景也不同。

高線市場中產階級需要的是新的家庭生活方式，他們收入水平更高，生鮮消費占他們日常支出比重有限。所以，倉儲式會員店其實是在售賣“人生的第一次”，匹配新興中產的身份感知與“階級”認同，從而帶來會員價值。

店內會有許多代表前沿潮流、高客單價的非食品項。生鮮則做出了更高安全標準的品質品級體系，門店運營則變成了大通道、少排隊、更舒適的購物環境。

這個形態的準入門檻很高，對前沿潮流要有非常敏銳的洞察力、要能構建出強大的買手能力、做出一個會員生態，以及創造出新的效率。好的大賣場門店人效水平一般就在年百萬元，倉儲會員店則能達到千萬元。

而正是因為門檻很高，這個賽道就很難被大資本收割，使它具有抗擊電商，乃至社區團購的能力。

社區團購當下則主要做下沉市場用戶，這批人群購買力相對有限，對價格敏感，日常所需占支出比重較高，體現在購物行為上，細分化個性化表現相對不足（價格影響力大），這其實是一個做大通路、大流通的市場。社區團購的價值就在于，創造了新的大流通效率，能為下沉市場用戶帶來更豐富、更具性價比的商品消費體驗。

但由于是依托低門檻的社群來做商品信息推薦與流通，導致社區團購的準入門檻非常低，這就決定了這個賽道非常容易被大資本收割。當下的社區團購市場，也主要呈現出了以財務為驅動的游戲模型。（很多企業都是由財務背景人士制定戰略、分解目標，并推進執行。）

此篇，《商業觀察家》將重點探討倉儲式會員店，結合《商業觀察家》近日采訪業內龍頭——山姆會員商店CMO張青（分管采購、市場）的內容，來展望倉儲式會員店于中國的發展脈絡與未來趨勢可能。

一、總盤

倉儲式會員店在中國會有多大市場規模？

張青稱，山姆的定位是做一二線市場的中產階級家庭，山姆內部調研統計的情況則是，目前大概有7000萬這樣的家庭。

某種程度上，山姆是要升級這7000萬中產家庭的生活方式，讓新興中產在生活方式上獲得“階級突破”體驗。賦予這7000萬中產家庭以新的會員身份來引領消費升級。

那么，以此來推算，假如每10萬個中產家庭才能養活一家倉儲式會員店，中國這7000萬中產家庭理論上能開出的倉儲會員店數量是700家。

當然，能做到每店10萬中產家庭付費會員，已經不錯了。按每個會員家庭平均每兩周購物一次（當下一般是一個月購物一次，算每兩周購物一次是展現成長可能性），以及山姆當下超過1000元的平均客單價水平算，10萬中產家庭會員能帶來的年銷售額高達26億元（一月購物一次的年銷售額則為12億元）。26億元年銷在山姆目前的門店網絡中，以及全球倉儲會員店的銷售中，是拔尖的。12億元年銷則差不多是大賣場的10倍左右水平。

對比全球市場，Costco在2020年擁有5900萬付費會員家庭，門店數則是795家，那么，算下來，Costco每家店平均經營的家庭會員數是7.4萬個。

但如果按每5萬中產家庭就能養活一家倉儲式會員店算，那么，中國理論上的倉儲會員店市場容量，可以開出1400家。

這有一定可能性，表現在三個層面。

一、本土創新帶來增量。

隨著會員店市場持續擴容，會帶來更多細分化空間，激勵更多企業創新將倉儲會員店細分化、低成本化、低門檻化，那么，更少的家庭會員數量也有可能養活一家店。比如，當下的一些本土零售企業都在開只有幾千平米面積的倉儲會員店，這其實就是一種更低投入、更低門檻化的操作，會有助于提升倉儲式會員店市場容量。

在人口結構上，中國高線城市人口居住集中，有很多超過1000萬人口的城市，那么，更集中的居住形態所帶來的集單及履約效率可能會更高。例如像合肥這樣的二線城市都有300萬家庭數，而在發達國家市場，100萬人口以上的城市都很少。因此，中國的倉儲式會員店的市場容量也是有更多創新及做高的空間的。可能會激發本土模型創新，帶來有中國特色的倉儲會員店模型。

像很多零售企業將市內大賣場門店改造為倉儲會員店就是一種本土模型創新。這個模型將會離消費者更近，消費者不用像去Costco那樣跑到城市郊外就能更方便到店購買，因此，有可能會刺激擴大會員店市場。不過，在消費行為層面也可能會有改變，消費者的購物頻次可能會上升，但單次購買的客單價則可能會下降。

二、龍頭效應及競爭做大市場熱度。

隨著Costco進入中國市場帶來的市場熱度，以及很多本土企業紛紛進入這個賽道，其實是在共同做大這個市場。比如，張青告訴《商業觀察家》，當下物業的選擇也增多了，有更多地方找到山姆，希望合作。

過去，倉儲式會員店在中國發展的一個很頭疼的問題是，物業選擇有限。倉儲式會員店對物業的要求很高，需要有大體量的賣場面積，要有大型停車場，賣場層高要高等等，中國則缺乏這樣低成本的現成物業供給，很多地方都需要重新蓋建。

現在，賽道熱度起來，地方政府對倉儲式會員店的熱情也起來了，市場在擴容。

三、數字化帶來增量價值。

Costco2020年實現的銷售額是創紀錄的1630億美元，對應5900萬付費會員家庭（總會員數則更多，有送卡），假使Costco的所有銷售額都由付費會員家庭創造，每個會員家庭在Costco的年支出也只有2700多美元，但像美國市場，2019年的家庭年收入中位數是68703美元。

所以，會員家庭在Costco的年消費支出占其年收入的比重還是非常低的，平均可能不到4%。

什么原因呢？

這是因為倉儲式會員店所能提供的服務是有局限的。它的局限在于要兼顧品類寬度與效率的平衡。

做會員制業態，要有效率，要有規模，沒有規模很難獲得成本優勢。所以，倉儲式會員店只經營3000-5000支sku，精選品項做大單支SKU的流量、規模與供應鏈效率。

但問題在于，品項不多也就無法滿足用戶的需求廣度，只能服務一群用戶，做不了“天下人”的生意。也只能滿足目標客群的一部分需求，做不了全覆蓋。因為如果要“面面俱到”，那就要犧牲效率、犧牲競爭力。

中國市場是什么情況呢？是一個線上、數字化高度發達，互聯網生活高度“應用”的市場。

那么，基于線上、數字化是不是能夠拓寬倉儲會員店的品類寬度？有沒有機會帶來增量？

有很大機會。

比如，山姆最近在做的山姆云家，就是一個純線上業務，初期共經營水上運動、戶外、鋼琴樂器等108個品項。履約大部分走山姆自己的DC，但也有從供應商處發貨，比如大件鋼琴。

這就是在拓寬會員店的服務半徑，這些新業務、新品項可以基于山姆既有客群在線上端低成本獲客，由于不占用門店面積又可以低成本履約。山姆等于是在通過線上渠道輕資產售賣“商品信息”，來滿足更寬泛需求，這肯定是有增量空間的。

張青對此的評價則是：“線上提供了無限空間，想象空間無比大。”

由于有了線上觸達渠道與商品體系，倉儲會員店的購物頻次也可能會提升，頻次的提升既是增加銷售機會，也是提升會員粘性。如果購物頻次不夠，會員續卡率會有很大壓力。

二、身份

對于倉儲會員店模型，《商業觀察家》理解是一個：流量（低獲客成本）+極致供應鏈效率（買手體系、精選品項大包裝帶來的高周轉高動銷）+會員生態+運營（差異化體驗、品質教育及生活方式引領）+售后（多觸點及服務溢價）的模型。

過去，中國市場談論得比較多的領域是極致的供應鏈效率。然而，這其實是門檻，是最終形態。如果從一開始去學Costco的最終形態，可能什么都學不會。所以，更重要的可能是，要能理解它起于什么。

起于流量，終于供應鏈。

倉儲式會員店其實也是創造了新的流量玩法，打造了基于會員生態的流量場景。

《商業觀察家》認為有兩塊重要內容。

一、觸點。

許多市場人士將Costco的利潤來源歸于會員費。

但在實際運營中，倉儲式會員店的利潤其實并不主要來自于會員費。比如，每家新店開設招募會員時，消費者只要購買會籍，很多企業都會送出大量會員權益，包括免費及折扣商品等，相關權益價值其實已經等價、超過，或占到會員費的相當比重。所以，會員費怎么可能成為主體利潤呢。

會員費更大價值可能是觸點價值，一個低成本獲客的手段。

例如，能讓消費者支出幾百元購買會員，獲得的會員身份及所需的“投入成本”就會“激勵”消費者不斷前來購物，激發產生把投入金錢賺回來的消費心理。這其實構成了持續進店的理由與“觸點記憶”。

所以，在會員店后續的深度玩法下，還會升級會員體系，做會員分層，高階會員將能得到銷售額返現等權益，持續激勵消費者的進店與購買。

與大賣場相比，大賣場的開業許多都是通過負毛利，或接近負毛利的促銷來吸引附近人群進店購買并養成消費習慣。倉儲式會員店某種程度則是將大賣場開業負毛利促銷的“便宜教育”升華成了會員權益形態，變成了是會員身份所帶來的“便宜”體驗。

這個模型將消費者的關注聚焦點引向了會員身份，一定程度改變了顧客關系。通過創造一個新身份，就不再是過去超市那樣的松散顧客關系——我到你這來，只是因為你剛好在我家附近。

而由于消費者是真金實銀購買了這個會員身份，那么，會員身份本身就是有價值的，在消費心理上會形成一個“定價”。由此，這就成為了一個新的流量場景與觸點，一個更有效的持續進店理由。

當然，“觸點”要能匹配會員身份。即送出去的商品與權益能讓消費者有感知，既是消費者內心向往的商品和生活方式，也要有一種高端的感覺，能提升會員身份的“含金量”，也就是能產生會員價值。

后續的運營，在觸點和獲客成本上則可能是要體系化運營。比如，會員與會員之間存在差異，一些會員不需要花費太多“教育”成本，一些會員則需要，會員店則也需要不斷花費成本去發展新會員。這些成本支出從那來？從其他會員的會員費中“均攤”而來。

二、身份。

《商業觀察家》認為，倉儲式會員店的核心是要創造出一個新的顧客身份，會員其實就是一種身份。新身份會帶來了新的認同，產生歸屬與粘性。

目標客群則是新興中產階級，當他們的收入水平邁入了中產行列，他們對中產階級身份其實是沒有感知和明確標準的。所以，需要零售商來描繪、定義、展現中產階級該有的和所能得到的美好生活。以一個不會讓它們望而卻步、還能感受到實惠的價格帶體系，讓他們感知到自己已經打破了“階級壁壘”。

這個身份構建得成不成功，外在指標可能主要是看會員續卡率。

張青稱，一個會員會不會續卡，在成為會員后的前三個月就已經決定了。

《商業觀察家》認為，這可能就是“身份”的力量。內涵則可能會包含7塊內容。

1、投資價值。

日常生活所需的購買大多都是以家庭女主人為主導。

女性善于“壓榨”。會精挑細選，要貨比三家，一把青菜貴一毛錢，都可能會不買。如果你提供的商品和服務，被女性消費者認定是“消耗品”，你就很難從她身上賺到錢。

那為什么美妝、服飾、珠寶、房產等高毛利商品，女性消費者又愿意為此買單呢？

因為這些商品對于女性消費者而言，有投資價值。

投資自己、投資家庭、投資未來。這些商品購買時的消費心理，很多時候已經不被認為是“消耗品”了。

所以，會員身份需要有投資價值。

生鮮食品可能是投資健康，而不只是日常消耗。

潮流電器與生活方式引領是投資閱歷與前沿信息。

奢侈品元素的頻繁應用則能賦予價值厚重感。

大包裝商品能帶來的實惠與富足。

倉儲式會員店極力打造的基于倉庫環境內的尋寶體驗，也是滿足又一次成功投資帶來的喜悅感。

等等這些，最終又構成了會員身份的“投資價值”。

即這個會員身份本身是有投資價值的，而不會變成每年都需要讓我買一次的“心理負擔”。

2、員工。

《商業觀察家》認為，員工其實是會員價值的核心之一。

簡單點說，如果還是想按一般超市的員工薪資水平來做會員店，可能做不了。需要在更高薪資水平下找到做會員店的方法，否則，可能很難成功。

員工是傳遞會員價值，讓顧客感知會員身份價值的核心。

這里面包括自信、得體、責任心、尊嚴、服務意識等。這些元素能感染到顧客，能提升會員的身份價值。

過低的薪資水平則很難實現這些。

像Costco就曾被評為美國最佳雇主。

3、供應商。

有意思的地方是，不論規模大小，倉儲式會員店的供應商，相比大賣場等渠道的供應商，也會為會員店供應商身份而更驕傲，并炫耀。

所以，會員店的身份價值也是一條產業鏈的“賦能”。

4、品牌。

傳統商超跟倉儲式會員店的最直接差距與門檻，還不是供應鏈和效率，而是品牌能力和營銷能力。

傳統商超其實是沒有什么品牌能力的，也沒有架構出品牌建設體系，消費者端則沒有太多忠誠度。到你這來購物，很多只是因為你“剛好”就在家附近。換個超市品牌，影響不大，很多表現為一個商業地產渠道價值。

與倉儲式會員店的品牌營銷能力相比，不是一個量級的。

舉兩個例子。山姆會員商店設有CMO職位(既管市場，也管采購)，大賣場有嗎？

當下市場，以依賴品牌價值的化妝品行業為例，一個好一點的CMO，年薪水平在300萬元-500萬元左右。

傳統商超能花這個錢來雇傭市面上優秀的CMO人才嗎？倉儲式會員店有CMO崗，有CMO崗就會有意愿架構品牌建設體系。

因此，如果傳統商超要做會員店品牌，卻沒有條件雇用CMO，體系化建設品牌，那就得老板親自做，老板得起到這個作用。

還比如Costco，你看Costco的品牌營銷做得多好呀，好到你都不覺得它在做營銷。它把品牌變成了“信仰”，說它不好都可能會面臨很大的壓力，可能會被攻擊。

Costco毛利率不超過12%，每件商品提毛利率都需要CEO簽字同意這個事、這個梗，大家也都知道了吧。

再看看Costco在中國開的首店，過去這10年來，有哪家零售企業能造出這樣的勢。

當然，Costco的品牌價值一定是來自于其的原則、高品質標準商品體系與極致供應鏈效率的支撐。

但是，品質這件事，其實是需要持續教育的。在最初，很多情況下，消費者對品質也是無感的，而且每個人對品質的理解也都不一樣。

6、生態。

會員價值是個生態。不要幻想著單靠自己就能架構出“會員閉環”。

要做出會員價值需要做出會員生態閉環，需要很強的整合能力。

比如，把配眼鏡、牙醫健康等適合中產家庭需求的第三方服務整合進會員生態，進而提升會員價值。

靠的是什么呢？

對需求信息的洞察。基于需求洞察引領中產階級的生活潮流方式。不能落后，也不能領先太多，只領先半步。

當然，這樣的整合能力是滾雪球般的積累與沉淀，在最初沒有議價能力，品牌形態沒有出來時，也很難整合出“完美”形態。

7、運營。

門店運營端的會員價值創造，一大核心內容在于“教育”功能。

山姆會員商店做得很好。比如，它的門店供應了大量試吃服務，既是商品品質教育，也是會員身份價值的傳遞，大賣場等傳統商超對顧客可沒有這么“信任”。但逛山姆，單試吃服務就可以讓有孩家庭中的小孩吃飽，吃到很多新鮮的東西。所以，小孩非常喜歡來山姆。

還比如，山姆會在店內大量文案展示其的商品價值追求，比如為什么不賣活鮮等。

三、買手

買手體系是倉儲式會員店的核心，直接關系到進店理由與供應鏈效率。

但構建買手體系是一個爬坡過程，它其實是門檻與壁壘，初期很難做，所以，更重要的可能是，要找到適合自己的發展邏輯與路徑。

張青最近則向《商業觀察家》描述了山姆的發展邏輯，有些點值得特別說下。

下面內容通過張青口述方式展現。

1、迭代。

會員的需求是不斷迭代更新、不斷升級的，這就需要做到“源于會員，快會員半步”，還不能“快一步”。

“快半步”可以幫助我們的會員不斷提高品質，他們其實有需求的，但是會員不見得能清晰地表達他需要的到底是什么。我們要幫助他們翻譯出來，去驚喜他們。

2、貨找人。

我們做的就是一個垂直型的業務形態，不是平臺型的。平臺型可以做規模，一下起量。而垂直型的業態，其實是弱水三千只取一瓢飲。

平臺型經濟是人找貨，商品統統先上，然后由人去選擇，通過數據去優化，這是人找貨的過程。

我們垂直型經濟的業態則是貨找人，基于買手的直覺和經驗，對會員和行業的了解，加上數據的輔助，開發出差異化的商品，然后，用貨吸引了一批跟我們有同樣價值觀的會員。也就是說形成一個正向的聯動，我們叫兩個“飛輪”。

但開始的時候必須要耐得住寂寞。

3、反商業邏輯。

會員制商超很多時候是反商業邏輯的。它反在什么地方？

會員價值一定要有效率來保證，這就決定了單品數量不會太多。也就意味著其實你只能服務一群客戶。

如果要做會員價值，盯準一個垂直領域，就不能考慮要覆蓋更多人群、品類或模式，這與很多人想象的會員制模式是不一樣的。所以，我們說在這條寂寞的路上（要看）你能不能熬得住，你要先想辦法讓自己變得優秀之后才能變大。

但是現在市面上的商業邏輯是反過來的，認為要先變大才能變優秀，要先有規模然后再去談價值。這是付費會員制反一般商業邏輯的第一個點。

第二個反邏輯的點是：忍得住失敗。

在很多的業務模式當中，大家對成功看得很重，產品能不能成功？銷量低的不行，利潤低的不行。

但是在我們這里，我們欣賞失敗。因為我們知道，每要孕育一個“英雄單品”需要有失敗的商品去鋪墊。山姆內部有句話：“如果新商品成功太高，說明沒敢于冒險，也就難以培養出讓會員流連忘返的‘英雄單品’”。

第三個反商業邏輯的點是：知道如何放棄。

生意做得好好的商品我們要讓它下架，為什么？因為如果這款商品在市場上的同質化商品增多，就必須要下架，因為它無法再給差異化的會員價值。

所以，在我們這里“割肉”的事情比比皆是。做的好好的商品，對不起，因為沒有差異化，所以下架了。這也是我們和供應商合作的一個基點，就是我們和供應商（要不斷）去嘗試新的單品。

付費會員制商超全是反過來的商業邏輯，很多人在進入會員制商超這條道路時，甚至我們在招聘人才的時候發現它很難被理解。我看到過的一個問題是：“難道你們不考核毛利嗎？”

我們當然考核毛利，但是銷售和利潤是結果，我們先看的是會員相關數據，例如商品復購率、滲透率，這才能表現會員是否喜歡山姆，是否喜歡山姆的商品。

4、重直覺。

（會員制）不可能有一套方法論，然后，人人依照這個方法論做，就能做好。

有的時候，人的本能反應、直覺和經驗還是很關鍵的。

當然，這個人的直覺是基于過去一次次錘煉得來，再加上數據的輔助，以及一次次失敗而獲得的經驗。

行業有句話“難的是預測，趨勢總是看得準的?！币驗橼厔?、大方向是在那里的，但要精準預測是很難的。

簡單來說，在山姆大趨勢判斷準，有自己經驗，再加上數據決策，再加上山姆允許犯錯的文化，大事可成。

5、文化。

山姆對買手有大考、中考、小考。

大考是定了品類的策略。小考是每周考，就是簽單的過程。

我們在大考當中定了品類策略，定了品類方向，定了大概要做哪些商品。最后，這個商品怎么能夠進到我們的門店，每周我都有簽單的時間，時間還是很長的，因為要一個個品到我這里來過。

我有一票否決權，我們的買手要做充分的準備，來跟我交流說他為什么做這個商品，這是非常關鍵的步驟。這當中最關鍵的是培養一種文化，就是對商品極致的關注。

如果說你的首席采購官都在關注每一個商品，想想看，我們的各個層級是不是都會去關注商品？我問三個問題，品類采購負責人可能會問十個問題，再到采購可能會問一百個問題，就是這樣一個過程，這是一種對商品極致關注的文化塑造，是非常關鍵的。

中考是月度的，我們要給會員提供當季最合適的商品，如何組織在一起，可以給我們會員更好的展現和體現，這是月考。