盒馬做的盒馬鄰里自提店，模型上跟呆蘿卜很類似。都是走后端重資產投入的自控供應鏈，前端輕資產連鎖加盟的預售+自提模型。

它的一個價值可能在于有利于盒馬實現飽和布局，做高訂單量與市場份額，從而支撐后端的重投入。

一

自提店

盒馬鄰里的模型并不新鮮，市面上有一些前行者。

現在要發展這一塊，某種角度也可以說是社區團購帶來的影響。

社區團購是一條鯰魚。

它教育了用戶的生鮮自提消費習慣。它的沖擊之下，也暴露了各個存量業態的弱點與不足。它還讓市場看到了一條能把市場份額做得更高的路徑。

不管它能不能成功，社區團購其實都在“雕塑”整個生鮮市場。并引發了生鮮存量業態后續的一系列變化與調整。

猶如潘多拉的魔盒，打開了。

《商業觀察家》認為，盒馬鄰里之于盒馬的價值主要可能有四塊。

1、飽和布局。

盒馬一直在做多業態嘗試，這是因為做生鮮快消市場，目前來看，單一業態都很難把市場份額做高。

盒馬主要以店倉合一的大店模型做1小時達到家，及部分到店生鮮快消市場。其300家左右門店的主體都是幾千平米至過萬平米的門店。

但大店模型有很大局限。一是物業選擇局限，尤其在二線城市，盒馬的瓶頸就比較大，找不到低成本的合適物業，開不出足夠的門店，于單個城市難做出密集與飽和布局。

這實際也造成了盒馬比較嚴重的虧損問題。尤其是租金成本相對更高的4000-5000等幾千平米的門店，壓力很大。

二是，大店模型投入高。單店的投入成本都要幾千萬元。

三是，滲透不到城市毛細。即便在一線城市，像城郊地帶，盒馬都覆蓋不了，因為城郊地帶人口居住更分散，購買力也相對差一點，大店到家模型有局限。

也無法更好貼近社區，無法離社區更近。盒馬大店大多都開在購物中心。

以盒馬做的最好的上海市場為例，也都能看出盒馬滲透率不足的尷尬。

同樣是做線上到家業務，2017年中才上線的叮咚買菜，聚焦于消費者的餐桌，迅速在上海開出了300個左右前置倉，搶了盒馬很多到家訂單。年銷則大概可以做到50億元-60億元左右。從目前的情況來看，盒馬對叮咚買菜是沒有什么辦法的。

這也打破了一個傳統認知。即過去都說線上業務會呈現出贏者通吃的特征，但在生鮮賽道，在即時零售領域，至少從目前來看，“贏者通吃”對盒馬好像不怎么適用。

相反，盒馬能做的，叮咚買菜好像也都能做。活鮮配送、半成品菜、中央廚房的加工能力、上游基地、早餐便利店（基于中央廚房產能）等等。盒馬做過的，叮咚買菜好像都能做，也都在做。

盒馬最成功的一點是建立了“改善生活去盒馬”的品牌形象，但“改善生活”很多時候也代表著相對更為昂貴，這在城郊市場挑戰更大，這也成為了叮咚買菜的市場空間。

盒馬過去則推出過很多方案來做飽和布局。比如推出過盒馬mini，想做城郊及社區市場。但小店經營現貨生鮮業務會面臨很高的成本（租金人力）、小商圈市場難預估需求導致損耗壓力也很大等問題。

現在盒馬推出了盒馬鄰里自提店，《商業觀察家》認為，某種程度上，也可能是盒馬mini進展不是太順。因為如果盒馬mini能滿足飽和布局需求，那干嘛還要做盒馬鄰里。

實際上，包括永輝mini等很多mini社區店，也大多在收縮。

盒馬鄰里也可能是社區團購帶來的“啟發”。

社區團購憑借更低的復制與履約成本，比如，所需的人力更少（不用打理現貨及分揀配送到家），門店面積更小，預售模型帶來的低損耗，且能通過加盟合伙方式快速鋪開。導致社區團購是第一次真正意義上實現了生鮮快消市場的密度、飽和布局。滲透到了社區毛細與居住更分散的下沉區域。

盒馬可能看到了“預售+自提”模型做高市場份額，實現飽和布局的價值。這個模型可能有助于盒馬更低成本下沉，但能不能做快也有疑問。（后面會講）

盒馬也可能看到了“預售+自提”模型對前置倉到家電商（叮咚買菜），以及對超市、菜市場所能帶來的沖擊。

2、平衡區域。

目前來看，到家市場競爭還是很激烈的。

盒馬有一些區域市場其實做得并不好。比如廣東市場。

廣東到家市場競爭很激烈，是美團大本營，但好像各家到家電商也都過得一般般，包括叮咚買菜。

另一方面則可能在于地方特性，廣東屬于陽光省份，氣候溫暖導致人們還是愿意出來走走的。所以，你看廣東的自提市場，比如社區團購市場就能做得很大。還比如社區店市場也做得很大，各種社區便利店品牌密布，領軍企業都是數千家店規模，龍頭企業還能過萬。

那么，到家做不大，增加自提渠道做類似廣東等市場，也算是出路吧。

3、做供應鏈。

生鮮有兩大特性。一是毛利太薄。另一個是非常容易出現“規模不經濟”的情況。

這導致所有企業都需要去構建中央廚房、構建加工能力，要去做供應鏈找毛利。

因為如果不做供應鏈，既沒有毛利，也支撐不了擴張。

比如，沒有自控的加工能力，而是依賴供應商來做加工，供應會很不穩定，采購量越大成本反而越高，“規模不經濟”。進而支撐不了擴張。

但是如果要重資產投入做供應鏈、做加工、做中央廚房，前端沒有足夠訂單量支撐，那就是燒錢、硬虧。

盒馬已經在重投入做供應鏈，所以，它前端的訂單量壓力也會比較大。

4、稅收。

通過線上方式、加盟方式做零售業務，稅收有節省。生鮮快消零售利潤很薄。

二

未來

盒馬鄰里的模型跟呆蘿卜其實沒有本質性區別。

所以，基于呆蘿卜過往的發展觀察，也可能有助于判斷盒馬鄰里未來的可能與局限。

這個模型的優勢是：1、能在做高品類寬度的基礎上，實現相對更節省的履約成本。

一般來講，SKU做多做豐富，履約效率和成本就高，這是一個矛盾體。比如，豐富性最好的是天貓、京東，但它們做生鮮快消的履約成本非常高，所以，要做特別大很難。

但是由于盒馬鄰里采取預售模型，是基于同城業務的布局，大倉（加工倉）變成了周轉倉概念，加上是配送到同一座城市的自控加盟店，整個履約流程可控性更好。（盒馬既有業務盤也有現成的供應鏈門店前置倉資源。）

這個模型是有可能在提供更豐富SKU體驗的基礎上，實現更低的履約成本。

呆蘿卜之前給《商業觀察家》的數據是，其每天增加1塊錢倉儲費用，就可以增加40-50支SKU。

盒馬鄰里跟呆蘿卜一樣，都宣稱可以經營超過2萬支SKU。

2、流量價值。

更低的履約成本能做出流量價值。

一些市場人士測算，倉、門店、交付的全段履約成本要低于10%，做低毛利的生鮮才能做出流量價值。如果超出，那其實就是（燒錢）為生鮮供給流量。

（全段履約包含毛菜加工，倉庫蔬菜的分揀、包裝、場地、人員、損耗等全段費用。如果是供應商加工好送到倉，低于10%的全段履約費用也不說明問題，因為商品的供應價格會更高。）

局限在于：1、也很難燒錢做快。

呆蘿卜之前選擇燒錢快速擴張，但是也沒能走通。因為生鮮消費，在供應端和用戶端都沒有忠誠度，補貼一停，訂單量大幅下滑，由訂單量不足帶來的履約成本大幅上升。

所以，后續呆蘿卜也在收縮，現在主要只在合肥經營。目前，130家店，服務10萬個家庭，也只占合肥家庭數的三十分之一。

這個模型本質還是社區零售，需要一個非常漫長的時間，把模式、系統、用戶體驗夯實。也很難快速跨區域擴張，需要后臺的加工能力構建等。

如果盒馬做盒馬鄰里要走社區團購那樣的“燒錢”路子，要燒掉的錢肯定會比阿里做盒馬整體燒掉的錢還要多。

2、日商水平有限。

呆蘿卜之前提供的數據是，在合肥，平均一個自提店每天都有200-250個客單量，每家店平均日商水平在4000元-5000元。

保險起見，如果打個八折，量和利潤空間還是比較小的。

一是，市場似乎也沒有太大，更像是補充性的存在。比如，1萬家自提店能創造的日商水平也只在32萬元到48萬元，而目前市面上，開連鎖自提店的企業，門店數好像沒有幾家能過千的。門店數的持續擴張需要時間。

二是，利潤空間還是比較狹窄。幾千元的日商，利潤也分不出太多。當然，盒馬的定位高端一點，也有一定可能做高客單價和日商水平，但意圖則還是低成本找流量。