● 外資企業(yè)僅十年成就物流地產(chǎn)“霸業(yè)”，普洛斯秘訣何在？

作為現(xiàn)代化物流地產(chǎn)界毫無爭議的霸主，普洛斯在其2003年入主中國后，僅10年的時間內(nèi)便由14萬平方米地產(chǎn)起家，增長百倍至1500萬平的物業(yè)資產(chǎn)，即使將前十名其他企業(yè)擁有的土地份額全部加起來，也不及其三分之二，而各大物流、電商、高端制造業(yè)也爭先欲成為其客戶。

在眾多光環(huán)背后，作為一個外資完全控股的地產(chǎn)商，普洛斯為何能在房地產(chǎn)這一政府高度把控的行業(yè)做的風生水起？其在中國如此成功的秘訣究竟是什么？是否有值得我國企業(yè)借鑒之處？本篇研究報告通過對于普洛斯的成長軌跡、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式等方面做出深刻剖析，希望能對我國倉儲物流地產(chǎn)相關(guān)企業(yè)研究提供有價值的參考，同時也幫助投資者更好的了解我內(nèi)物流地產(chǎn)企業(yè)，提前關(guān)注并下注有潛力成為“下一個普洛斯”的投資標的。

●公司收入盈利增長穩(wěn)定，目前市場占有率遙遙領(lǐng)先，是絕對的第一位。

 公司在中國區(qū)總資產(chǎn)為122億美元，總開發(fā)面積達2670萬平方米，其中建成面積為1490萬平方米，在建面積1170萬平方米，并另外包括1210萬平方米的土地儲備。

●普洛斯三大成功主因：閉環(huán)模式、先發(fā)優(yōu)勢、政商資源結(jié)合

1）公司分工明確、高效合理的三大閉環(huán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式；

2）進入市場早，被客戶認可度高，擁有先發(fā)、壟斷的政府及土地資源優(yōu)勢；

3）通過出讓股權(quán)、邀請認購旗下基金份額、甚至投資入股的形式積極與中國各方政企資源有關(guān)的資本力量結(jié)盟，以持續(xù)保持現(xiàn)存的土地資源優(yōu)勢。

“普洛斯”，英文名GLP（Global Logistics Properties）,一家在中國擁有最多倉儲物流土地及物流產(chǎn)業(yè)園的企業(yè)，總面積超過1500萬平方米。從公司官網(wǎng)提供的中國市場土地份額圖上來看，即使將前十名其他企業(yè)擁有的土地份額全部加起來，也不及其三分之二。

讓人最感到驚訝之處便是，普洛斯作為一個外資控股的企業(yè)，居然在地產(chǎn)這樣一個以拿地為主要競爭力、并相對更加為政府所掌控的行業(yè)中左右逢源，甚至做到行業(yè)絕對的龍頭。而這其中的緣由便要從普洛斯發(fā)展的歷史軌跡以及其與中國市場的種種聯(lián)系說起。

兩個普洛斯？

“普洛斯”這個名字，雖然在物流地產(chǎn)界早已鼎鼎大名，但對于外界而言，卻總是會有“兩個普洛斯”的印象存在，時常將GLP與Prologis兩家企業(yè)混淆。尤其是從英文名上來看，由于后者的英文發(fā)音與“普洛斯”更為接近，更加造成了識別上的誤差。

簡單來說，兩者的區(qū)別：

● GLP（Global Logistics Properties，現(xiàn)中文名“普洛斯”）

本篇報告的研究對象，“普洛斯”。曾經(jīng)作為Prologis的中國與日本的分支業(yè)務(wù)，于2008年12月24日被GIC全額收購股權(quán)及債權(quán)，自此從Prologis分拆出來單獨發(fā)展。目前業(yè)務(wù)遍及中國、日本、美國和巴西，是亞洲第一、全球第二的物流地產(chǎn)企業(yè)。

● Prologis（現(xiàn)中文名“安博置業(yè)”）

GLP從前的母公司，在GLP分拆出去之后于2011年與安博置業(yè)（AMB Properties）合并，成為全球第一大的物流地產(chǎn)企業(yè)。隨后其英文名沿用Prologis,而中文名則改為“安博”。目前業(yè)務(wù)遍及北美、歐洲、亞洲等超過20多個國家和地區(qū)。

1.2、普洛斯歷史發(fā)展軌跡：成立于北美，背靠新加坡財團，發(fā)跡于亞洲

●成立于北美，挾資本之勢全球擴張

1991年，Prologis的前身，Security Capital Industrial Trust (SCI)在北美成立。當時公司的投資領(lǐng)域較為多元化，既包括工業(yè)用地，也包括商業(yè)及寫字樓盤等地產(chǎn)業(yè)務(wù)的開發(fā)。最終，為了降低空置率，提高運營及資金回籠效率，公司選擇與美國其他房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)分開來，專注于當時由于美國經(jīng)濟高速發(fā)展而出現(xiàn)大量需求的物流地產(chǎn)細分行業(yè)。　

而于此同時，經(jīng)濟全球化的浪潮襲來，越來越多的美國國際化企業(yè)需要全球性的物流倉儲網(wǎng)絡(luò)布局來幫助他們?nèi)蜾佖洠瓿煽焖贁U張。而SCI則抓住了這次機會，借助全球化物流概念順利在1994年于紐約證券交易所（NYSE）上市，并于1998年正式改名為Prologis。

● 染指亞洲市場，進軍日本和中國

而借助資本之勢，Prologis通過全球并購以及美國企業(yè)全球擴張的機會，將自己的觸手伸向全世界，而亞洲，尤其是才剛加入WTO不久的中國，在政策及政府的推動下，正如火如荼的開始新一輪全球貿(mào)易的大動作。巨大的市場需求以及物流倉儲作為貿(mào)易的剛需屬性，強烈的吸引著Prologis的目光。

2001年，Prologis首先進入美國企業(yè)更為熟悉的日本市場，并同時隔海觀望對面的這一全球矚目的龐大市場，以尋求最好的切入時機。

最終，Prologis在2003年邁出了其進入中國的第一步，選擇將總部設(shè)在中國外資企業(yè)最多、國際貿(mào)易最繁榮的第一大港口——上海。

●深耕本土化，借力物流園區(qū)拓展市場，政府企業(yè)“雙得利”

Prologis剛進入中國市場時，由于政府對于外資在華“圈地”現(xiàn)象明顯保持著很強的戒心，公司在前期希望從政府直接拿地的愿望并不順利。最終，管理層改變策略，從二級市場入手，一是收購了樂購整套配送設(shè)施并在上海取得西北物流園的開發(fā)權(quán)，二是與蘇州工業(yè)園區(qū)的蘇州物流園區(qū)簽訂了開發(fā)協(xié)議，以入股形式進行工業(yè)物流園區(qū)的開發(fā)及建設(shè)。終于在2004年拿下了14萬平方米的工業(yè)物流設(shè)施及土地，成功踏實第一步。

在建立了立足之地后，Prologis開始發(fā)揮其作為外資國際化企業(yè)的絕對性優(yōu)勢——全球性的大企業(yè)客戶資源（全球財富1000強企業(yè)近一半左右是其客戶），將其過往十年來積累的客戶引入中國并為其提供一整套的現(xiàn)代化物流解決方案。

在當時的中國，物流地產(chǎn)業(yè)提供的物流解決方案仍然相當落后，離國際一流大企業(yè)的需求仍然相差甚遠。Prologis的出現(xiàn)使得外資大廠的訂單紛至沓來，僅4個月后蘇州工業(yè)園的物流設(shè)施租用率便從55%猛增至92.8%。其中客戶不乏阿迪達斯、三星、諾基亞、三井和歐萊雅這樣的國際頂級企業(yè)。

物流園的開發(fā)，引來了國際大廠的入駐，最終導致了整個工業(yè)園區(qū)被整體盤活并拉動了當?shù)卣腉DP與稅收。這種顯而易見的連鎖效用立刻為政府所注意到，并改變了其對于Prologis的態(tài)度，提高了信任，最終轉(zhuǎn)化成了公司在今后拿地時的優(yōu)惠政策。

憑借著蘇州園區(qū)的示范效應(yīng)，Prologis在中國的開發(fā)得到了更多地方政府的支持，開始了一輪超高速的擴張。無論在環(huán)渤海、長三角、珠三角、還是內(nèi)陸幾大城市，全都布滿了公司的物流園區(qū)。至2008年，僅用了5年時間，公司在全國19個城市建立起了50多個物流園區(qū)。

● Prologis“壯士斷腕”應(yīng)對全球股災，GIC成功接盤亞洲業(yè)務(wù)，GLP成立

2008年，由于全球性的次債危機爆發(fā)，在實業(yè)界各大企業(yè)都選擇減速擴張，而資本市場上的流動性也降至低點。Prologis同時面臨了出租率下降以及后續(xù)資金斷裂的前后夾攻，公司股價也跌至歷史最低。

同年，來自新加坡的國家政府投資公司（GIC）最終以13億美金成功收購Prologis在中國的資產(chǎn)和日本的產(chǎn)業(yè)基金權(quán)益以及相應(yīng)的預估債務(wù)。交易完成之后，Prologis在中日兩國的品牌“普洛斯”、與管理團隊保持不變，并同時約定公司三年內(nèi)不得進入中國日本市場從事相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，即使在三年之后也不能以“普洛斯”的品牌進行運營。

自此普洛斯的亞洲業(yè)務(wù)正式分拆，中文名“普洛斯”，英文名則改為“Global Logistics Properties”(GLP)。而隨后于2011年，Prologis剩余的業(yè)務(wù)與原來的競爭對手安博置業(yè)（AMB Properties）合并，中文名改為“安博”，而英文名仍保留“Prologis”。

自此，兩家企業(yè)分別成為了全球第一、第二的物流地產(chǎn)公司。

1.3、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)：新加坡GIC控股，中國財團占據(jù)第三大股東

根據(jù)公司2016年年報顯示，目前 公司總股本為47.32億股，按照最新收盤價2.04新元計算，市值為96.53億新元，合人民幣467.63億元。在GIC自2010年接手普洛斯至今，其目前通過間接持股方式控制公司，仍然是公司的第一大股東，占總股本的36.57%，高瓴資本（Hillhouse Capital）作為第二大股東持股8.14%，貝萊德集團（BlackRock Group）為第三大股東持股6.99%，而美銀美林集團（BoA ML Group）作為第四大股東持股5.31%。

另外，從股東所屬國家來看，我們發(fā)現(xiàn)來自中國（包括香港）的資本持股比例僅次于大股東GIC與美國財團，占據(jù)了第三名的位置。這另一方面也體現(xiàn)了普洛斯對于其全球最大市場——“中國”的重視，也表明了其意圖借助中國本地資本牢固扎根并持續(xù)獲得政策及土地資源的意圖

（關(guān)于普洛斯的“本地化組合拳”戰(zhàn)略，第三章將會有詳細介紹）

1.4、公司的全球業(yè)務(wù)布局：中國業(yè)務(wù)超過半數(shù)

目前，普洛斯的主要業(yè)務(wù)集中分布在全球4各國家，按照凈資產(chǎn)規(guī)模大小分別為：中國、日本、美國、巴西。

● 中國區(qū)業(yè)務(wù)簡介

根據(jù)公司2016年年報，公司在中國區(qū)總資產(chǎn)為122億美元，總開發(fā)面積達2670萬平方米，其中建成面積為1490萬平方米，在建面積1170萬平方米，并另外包括1210萬平方米的土地儲備。近三年平均出租率為90%；平均租金為34元人民幣/平方米/月；同地倉儲運營收入增速為10.7%。公司的大客戶普遍集中在物流、電商行業(yè)，前五大分別為：百世物流（4.7%）、京東商城（4.6%）、德邦物流（3.2%）、唯品會（2.3%）以及亞馬遜（1.9%）。公司目前在中國物流地產(chǎn)是絕對的第一位，市場占有率遙遙領(lǐng)先。

● 日本、美國及巴西業(yè)務(wù)簡介

另外公司在日本、美國、巴西區(qū)總資產(chǎn)分別為91億、129億、19億美元，日本、巴西總開發(fā)面積為560、360萬平方米，其中建成面積為450、250萬平方米，在建面積為100、110萬平方米。由于普洛斯去年才進入美國市場，土地的開發(fā)面積仍未公布。目前日本、美國、巴西的近三年平均出租率分別為99%、92%、95%；平均租金分別為68、30、44元人民幣/平方米/月；同地倉儲運營收入增速分別為10.7%、2.7%、7%、8.5%。公司的大客戶主要集中在物流、電商、快銷商品及現(xiàn)代制造大企業(yè)。

三大核心業(yè)務(wù)形成戰(zhàn)略“閉環(huán)”

普洛斯之所以能夠成為今天的普洛斯，我們認為與其獨到的業(yè)務(wù)模式是完全分不開的。從其經(jīng)營年報中我們可以看出普洛斯將旗下業(yè)務(wù)分為三大塊，分別為：

● 物業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)

類似于傳統(tǒng)的物流地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，包括投資拿地、項目建設(shè)開發(fā)，最終建成可用于物流業(yè)務(wù)操作的物流產(chǎn)業(yè)園區(qū)。建成的項目可出售給普洛斯自己管理的地產(chǎn)基金或第三方來賺取利潤，亦或者交付給公司的物業(yè)管理部門進行出租運營。

● 物業(yè)管理運營業(yè)務(wù)

產(chǎn)生普洛斯目前主要收入來源——租金的業(yè)務(wù)。物業(yè)管理部門從公司開發(fā)部門接手過已建成項目后，將對該物流園區(qū)進行進一步的招租及銷售工作，并對客戶提供物業(yè)管理以及一系列的相關(guān)增值服務(wù)。待該物業(yè)整體收入趨于穩(wěn)定后，便再將其打包出售給公司管理的REITs基金，從而快速回籠資金。

● 基金管理業(yè)務(wù)

基金管理部門的主要工作是負責基金的募集和設(shè)立，物流地產(chǎn)項目的投資，以及各支基金的管理工作。其收入主要為基金管理費和產(chǎn)生的超額收益中20%的提成。而其投資的地產(chǎn)項目大都為普洛斯自行開發(fā)與少數(shù)第三方開發(fā)的地產(chǎn)項目，以租金收益作為基金的回報率。

2.1、物業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)：整體業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)

作為普洛斯其他兩項業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，也是最重要的環(huán)節(jié)，物業(yè)開發(fā)部門在整個“閉環(huán)”當中扮演著“產(chǎn)品生產(chǎn)者”的角色，其生產(chǎn)的質(zhì)量決定了物流園區(qū)項目的質(zhì)量。

公司宣稱，“打造現(xiàn)代化物流，提供最優(yōu)質(zhì)的定制以及高附加值物業(yè)產(chǎn)品，為客戶提高效率節(jié)約成本”。保證其每個項目都滿足現(xiàn)代化物流的最高標準：

最優(yōu)化選址

超大面積樓層

大間距層高

具有強大的載貨能力

寬敞的柱間距

方便重型卡車通行

具有可調(diào)節(jié)式月臺搭板

而最終打造完成的物業(yè)項目（大多為物業(yè)園區(qū)的形式）將會被

1）送交物業(yè)運營部門進行管理運營，待租金收入穩(wěn)定之后再行出售；

2）或直接出售給普洛斯物流地產(chǎn)基金或第三方直接賺取收益。

在2016財年中，公司新開工項目價值28億美元，而同期完成價值21億美元的項目，實現(xiàn)開發(fā)利潤2.55億元，毛利率高達27%，同比增長39%。

2.2、物業(yè)管理運營業(yè)務(wù)：收入的主要來源

目前從普洛斯的業(yè)務(wù)收入比例來看，由物業(yè)管理運營業(yè)務(wù)所提供的租金收入仍占據(jù)收入的主要部分，為6.34億元，占總收入7.77億元的81.6%。這一塊業(yè)務(wù)不僅僅為公司自有及自行開發(fā)的物流產(chǎn)業(yè)提供管理運營服務(wù)，同時也為出售給物流產(chǎn)業(yè)基金后的物業(yè)資產(chǎn)提供運營承租服務(wù)，在整個“閉環(huán)”當中充當提供“主要利潤賺取者”的角色。

　　

目前公司在全球（包括中國、日本、美國和巴西）擁有并管理總價值越360億元的物業(yè)資產(chǎn)，對接的4000個左右客戶基本都屬于，現(xiàn)代化制造企業(yè)、零售業(yè)（包括電商零售）、第三方物流企業(yè)，這三大行業(yè)內(nèi)。

從2016財年的運營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來看，普洛斯的總體出租率達到了92%，總出租面積達到了9800萬平方米，為公司歷年之最。另外，公司提供的超越同行的高質(zhì)量物流園區(qū)以及優(yōu)質(zhì)的物流運營服務(wù)使得客戶對于企業(yè)產(chǎn)品的需求繼續(xù)增長，由供求關(guān)系導致的同地倉儲運營收入繼續(xù)保持高增速：中國為10.7%，日本為2.7%，美國為7.0%，巴西為8.5%。

2.3、基金管理業(yè)務(wù)：加杠桿、增速利潤周期

最后，公司的基金管理業(yè)務(wù)堪稱公司三大業(yè)務(wù)的點睛之筆，在整個“閉環(huán)”中同時起到了“融資者”與“新利潤賺取者”這兩大角色的作用。基金管理業(yè)務(wù)使得公司的整個“生態(tài)圈”得以在最大效率下運轉(zhuǎn)起來，并為公司的長期高速成長提供了良好的財務(wù)環(huán)境，同時亦通過引入各大財團的戰(zhàn)略投資者提升公司在各個國家的政治地位及政策資源。

● 傳統(tǒng)物流地產(chǎn)開發(fā)模式：周轉(zhuǎn)周期長、現(xiàn)金流緊、融資壓力高

普洛斯所開發(fā)的新建物流地產(chǎn)物業(yè)主要由其麾下物業(yè)管理部門自行持有，隨著開發(fā)量不斷提高，公司手中持有的物業(yè)規(guī)模不斷攀升，囤積了大量資產(chǎn)，而現(xiàn)金流則越來越緊張，融資壓力也相對走高。　

按照之前的計算，物流地產(chǎn)企業(yè)的平均資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度約為0.1倍，如果純依靠租金收入，則需要約10年時間才能收回投資。

在那時，除自持物流產(chǎn)業(yè)以外，物流地產(chǎn)開發(fā)部門每年仍經(jīng)營少替其他公司開發(fā)的項目，最終兌現(xiàn)的銷售收入體量較小。當時每年的代開發(fā)項目銷售面積約為20萬平方米，銷售收入僅為8000萬美元。

● 推行地產(chǎn)基金管理后的模式：杠桿高、周期短、規(guī) 模擴張快

首先，普洛斯以自有資金按照20%-30%的比例投入自己運營管理的基金池中，實現(xiàn)了3-5倍的杠桿比率，之后如果按照1：1的配資結(jié)構(gòu)，則最終可以達到10倍杠桿之多。

之后，普洛斯便將開發(fā)部門的新建物業(yè)轉(zhuǎn)讓給旗下基金，從而將募集來的基金（其中普洛斯的自有資金僅有十分之一）通過物業(yè)購置的方式輸入了公司體內(nèi)。從而將物業(yè)開發(fā)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度大大提升。另外，根據(jù)普洛斯的戰(zhàn)略規(guī)劃，大部分新建造的物業(yè)都將會由普洛斯自身的物業(yè)管理部進行一年左右的模式化培育，直到出租率及租金回報比例達到90%及7%以上時才可以被轉(zhuǎn)入基金名下持有。所以加上這1年培育期，總體投資回收期從10 年以上縮短到2-3 年。　　

這樣，普洛斯以遠超傳統(tǒng)的速度獲得了物業(yè)銷售資金的回籠，隨后再將回籠資金再次投入到新項目的開發(fā)上去，待項目完成并培育成熟后再置入基金。（如圖7中所示之流程）　

這種由基金管理模式產(chǎn)生的資金加速循環(huán)，大大推動了普洛斯整體資產(chǎn)規(guī)模的高速擴張。

量化來看，在實行地產(chǎn)基金管理模式后，從1999至2009 年，普洛斯的地產(chǎn)基金每年都會從自身的開發(fā)部門和物業(yè)管理部門購買近數(shù)十個物業(yè)項目，在2007 年的高峰時期，僅一年便收購了300 多塊物業(yè)項目。　

而普洛斯的地產(chǎn)基金已投資（或收購）的資產(chǎn)規(guī)模從最初的2.3億美元上升到 2016年的236億美元，累計回籠資金也超百億規(guī)模。從銷售狀況來看，公司每年的物業(yè)銷售面積從最初的20萬平方米上升了幾十倍，而銷售收入也從最初的8000萬美元上升到目前幾十億美元的量級。

● 基金管理業(yè)務(wù)全球現(xiàn)狀：四大區(qū)域，11支基金

2016財年，公司總共募集并管理11支物流地產(chǎn)投資基金，其中中國2支、日本4支、美國3支、巴西2支。基金總規(guī)模達到了350億美元，自2012年以來，平均年增長率達到92%。整個基金中已投資產(chǎn)為240億美元，募投率達到了67%。

● 基金管理業(yè)務(wù)同時帶來新的利潤點

從收入角度看，公司年度基金管理收入達到1.5億美金，其中包括了9800萬美元的管理費收入以及5200萬開發(fā)收入。由于管理費收入僅來自于已投出的240億美元，而現(xiàn)存的110億美元的基金余量將使得未來的管理費收入有更高的預期。

總的來說，基金管理業(yè)務(wù)主要為普洛斯帶來了：

1、 財務(wù)杠桿效應(yīng)：普洛斯以平均20%-30%的比例投入自己管理的地產(chǎn)基金，這相當于實現(xiàn)了3-5倍的股權(quán)資金杠桿。而在此基礎(chǔ)之上，通常會再以基金整體進行配資，最終用以投資自己開發(fā)的物流地產(chǎn)項目。假設(shè)配資比例為1：1，這意味著普洛斯將能以近10倍的杠桿進行其地產(chǎn)開發(fā)，使公司在變“輕”的同時也大大提高了利潤率。

2、 新的利潤來源：作為基金的管理者，普洛斯不僅有權(quán)利每年根據(jù)基金管理規(guī)模的大小收取一定比例的管理費，另外在基金產(chǎn)生超額收益時，還可以收取超額收益的20%作為提成。從而在租金之外為公司帶來了新的收益增長點。

3、 快速資金回籠：然而，通過基金業(yè)務(wù)獲取管理費收入并不是普洛斯建立物流地產(chǎn)基金的最主要意義，其關(guān)鍵在于，在基金管理模式下，公司得以提前實現(xiàn)了物業(yè)開發(fā)部門的收益兌現(xiàn)，最終使得資金回籠速度得以提高。

與住宅地產(chǎn)不同，在傳統(tǒng)物流地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，一般在建造完成后無法立刻進行銷售，而是需要依靠每年的租金來回收投資。按照行業(yè)平均時間，一般需要10年左右才能完全收回成本，而普洛斯的基金管理業(yè)務(wù)，將資金的回籠期大幅縮短到2年左右，極高的提高了開發(fā)周轉(zhuǎn)率。　

4、參股戰(zhàn)略投資者的無形資源：公司通過基金投資引入戰(zhàn)略投資者，而每一家基本都是各個國家的主權(quán)基金，擁有深厚政治及商業(yè)資源，促進了業(yè)務(wù)的開展。例如：加拿大退休金計劃投資委員會（CPPIB）、中投公司（CIC）、中國人壽（China Life）、世邦魏理仕（CBRE）以及普洛斯的大股東新加坡投資公司（GIC）等。

2.4、各業(yè)務(wù)部門合力，提供三大服務(wù)產(chǎn)品

在面向租賃客戶端，普洛斯通過三大業(yè)務(wù)合力推出了其主要三項服務(wù)：

1) 標準設(shè)施開發(fā)：普洛斯最主要的開發(fā)運作模式，由普洛斯的物業(yè)開發(fā)部門按照現(xiàn)代物流的標準化建設(shè)模式自行建造物流相關(guān)設(shè)施，并于建成后交付物業(yè)管理運營部門進行運營操作。客戶則根據(jù)自身需求，在已建成的倉儲設(shè)施中選用合適的進行租賃。

2)客戶定制開發(fā)：在物業(yè)開發(fā)部門進行建造之前，由公司物流咨詢?nèi)藛T與客戶進行溝通，并最終根據(jù)客戶需求選擇合適的地點，打造貼合客戶需求與功能的物流設(shè)施。建成后仍交由物業(yè)運營部進行管理，管理方式按照客戶的需求進行操作。

3) 物業(yè)收購與回租：普洛斯可自行或者通過基金管理業(yè)務(wù)收購客戶目前擁有的物流配送設(shè)施，再由物流運營部門負責管理，并將其回租給客戶。通過收購與回租這種靈活的解決方案，提高客戶的資產(chǎn)回報率和流動性，同時為客戶降低債務(wù)，將不動產(chǎn)轉(zhuǎn)化為流動資金用于發(fā)展其核心業(yè)務(wù)。

公司財務(wù)分析

中國地區(qū)、租金收入為主要來源

公司在2016財年實現(xiàn)了7.77億元的營業(yè)收入，同比增長10%，主要原因是由于中國區(qū)業(yè)務(wù)的出租率及租金大幅增長，加上公司進入美國市場所導致。利潤方面，公司歸母凈利潤實現(xiàn)了7.19億元，同比增長48%，漲幅主要歸于公司中國區(qū)物業(yè)價值的增長以及日本區(qū)開發(fā)收入的增長，加上公司去年進入美國市場產(chǎn)生的效益。

3.1、收入及利潤分拆

公司的整體收入結(jié)構(gòu)從四大區(qū)域來看，中國區(qū)收入為5.31億美元，占比68%；日本區(qū)收入為1.79億美元，占比23%；美國區(qū)收入為5400萬美元，占比8%；巴西區(qū)收入為900萬美元，占比1%。

而在利潤方面，中國區(qū)產(chǎn)生的利潤占比48%，日本區(qū)占比39%，美國區(qū)占比12%，巴西區(qū)占比1%。

另外，從利潤拆分表中我們發(fā)現(xiàn)，普洛斯之所以每年的利潤會大于收入，是因為其將每年旗下物業(yè)資產(chǎn)的公允價值增值算在收入內(nèi)。

如果將收入從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行拆分，可以發(fā)現(xiàn)：1）租金仍然是公司的主要收入來源，本財年度仍然占據(jù)超過80%的比例；2）其他類收入的比例逐年增加，尤其是基金管理業(yè)務(wù)的管理費，從去年占比10.1%上升至今年的15.9%。

3.2、物業(yè)升值價值占凈利潤比重高

普洛斯的收入結(jié)構(gòu)中，我們發(fā)現(xiàn)由于其名下物業(yè)公允價值變動帶來的非經(jīng)營性損益金額巨大，占據(jù)了凈利潤中的很大比例，某些年甚至超過凈利潤。

從圖中看出，2010年-2015年，普洛斯的凈利潤分別為7.06、5.40、6.84、6.85、4.86、7.19億美元，而房產(chǎn)的公允價值增長分別為4.56、1.97、3.10、4.09、4.88、7.20億美元，占凈利潤比分別為64.6%、36.5%、45.3%、59.7%、100.4%、100.1%。

　　

我們看出，房產(chǎn)價值增值金額占凈利潤的比重越來越高，主要原因是我國工業(yè)倉儲用地的供應(yīng)持續(xù)收縮，導致了物流地產(chǎn)土地及物業(yè)的價格攀升。在可以預見的未來，我們認為這種供給端的收緊仍將會持續(xù)，而普洛斯也將繼續(xù)從中受益，獲得超額的房產(chǎn)公允價值收益增長。

普洛斯在中國

4.1、普洛斯中國的發(fā)展軌跡：從蘇州切入，終成中國物流地產(chǎn)龍頭

正如之前所介紹，普洛斯早在2002年中國加入世貿(mào)組織時便對中國市場的未來發(fā)展表現(xiàn)出了極大的興趣，并最終于2004年成功通過上海及蘇州的物流資產(chǎn)進入中國市場。自此一發(fā)不可收拾。

4.2、網(wǎng)絡(luò)布局遍布全國，客戶群體以外資企業(yè)為主

● 普洛斯中國的倉儲網(wǎng)絡(luò)布局

公司目前的項目分布于全國38個主要城市，其管理的物業(yè)建筑總面積達2740萬平方米，其中完工物業(yè)面積為1575萬平方米，在建物業(yè)面積為1160萬平方米，另外還擁有1200萬平方米的土地儲備。

目前所擁有的物流地產(chǎn)資源在全中國同業(yè)中遙遙領(lǐng)先，其規(guī)模約相當于前十位中其他企業(yè)所擁有土地資產(chǎn)之和。

● 普洛斯中國區(qū)客戶

公司在中國區(qū)域擁有800家以上的優(yōu)質(zhì)客戶，其主要行業(yè)分布在第三方物流、制造業(yè)以及零售業(yè)（包括電商零售）這三個行業(yè)間。由于普洛斯遍布全球的倉儲網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，吸引了許多跨國企業(yè)客戶，占總客戶量的60%。而數(shù)據(jù)顯示越來越多的中國本土優(yōu)秀企業(yè)也不斷的選擇普洛斯。

4.3、普洛斯中國的本地化戰(zhàn)略“組合拳”：IPO+政府資源+基金投資者

●首次通過IPO引入中資戰(zhàn)略投資者，中國市場左右逢源

如之前在普洛斯的歷史軌跡中介紹的，在成功分拆并確定了以亞洲業(yè)務(wù)為核心后，為了補充新一輪擴張所需的資金，普洛斯于2010年10月開始籌備新加坡資本市場的上市工作，并進行全球范圍的招股計劃。而其中最重要的一個部分，便是借助此次招股引入來自中國的戰(zhàn)略投資者，提升公司在中國市場的資源及影響力。

　　

根據(jù)新加坡金融管理局提供的資料，中國國家社保基金委托博時基金總共投資10億元人民幣購買公司IPO總股本的2.2%。另外中投公司、阿里巴巴、周大福、香港南豐集團等中國企業(yè)也都參與了IPO的認購。最終，此次IPO融資35億新元，當時市值為88億新元（約合人民幣440億元），為當時全球房地產(chǎn)IPO規(guī)模之最。

●二次“中國化”，借各方勢力持續(xù)獲取資源

僅4年后，普洛斯于2014年再次宣布獲得包括中國人壽、中銀集團和厚樸基金等來自中國的財團約152億人民幣的投資，并簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。　

協(xié)議規(guī)定此次投資將分兩個階段，第一階段的投資總額為16億美元，其中14.8億美元用于普洛斯中國的新股增發(fā)，其余的1.63億美元用于普洛斯上市公司的新股配售，約占增資后股本的1.5%。第二階段，普洛斯中國將以新股增發(fā)再獲最多為8.75億美元的投資。交易完成后，整體中資控股普洛斯中國比例將達34%，超過三分之一。

在這次投資中，一個不得不提的重要人物便是厚樸投資的董事長，中國證券業(yè)的傳奇人物——方風雷。作為中國第一代“本土投資銀行家”，方風雷參與了中金公司創(chuàng)建的全過程并擔任副總裁，并隨后擔任中銀國際總裁、工商東亞執(zhí)行總裁，有著深厚的政企資源，其曾經(jīng)參與的投資項目也多涉及央企、中資銀行之類的重磅交易。

方風雷在此次戰(zhàn)略投資的公告中也提到“普洛斯將有更多機會和中國鐵路總公司、中糧集團等國內(nèi)大型企業(yè)展開深入的戰(zhàn)略合作。未來我們還希望能借力普洛斯的全球網(wǎng)絡(luò)，幫助國內(nèi)資本和企業(yè)走向國際市場”。　

的確，在2014年同年，普洛斯便先后與中糧集團、中外運、中國銀行、粵海控股、金杯汽車以及中儲股份等國內(nèi)超大型企業(yè)達成戰(zhàn)略同盟協(xié)定，在市場占有及產(chǎn)業(yè)布局上都使普洛斯再次得到了擴張。

● REITs基金管理業(yè)務(wù)再次引入中國戰(zhàn)略資本，與中國牢牢綁定

另外一方面，為了繼續(xù)吸引沒有參股普洛斯公司股權(quán)的中資財團和國家主權(quán)基金，公司利用自身的基金管理業(yè)務(wù)優(yōu)勢，在中國發(fā)行了兩期中國物流投資基金（CLF I和CLF II），并成功將中投公司等其他擁有強大資源的股東拉入統(tǒng)一戰(zhàn)線（由于普洛斯并未公布基金合伙人名單，目前僅確定的為中投公司），再一次鞏固了其在中國的政府及商業(yè)資源。

普洛斯的成功原因

及物流地產(chǎn)的發(fā)展機遇

5.1、成功原因：“高效管理”+“先發(fā)優(yōu)勢”+“拿地優(yōu)勢”

對于普洛斯在中國乃至全世界取得的巨大商業(yè)利潤及成就，概括下來，我們認為主要歸結(jié)于以下幾點原因：

● 高效合理的閉環(huán)戰(zhàn)略模式

公司的三大業(yè)務(wù)，物業(yè)開發(fā)、物業(yè)運營、基金管理形成一個內(nèi)生的、高效的、安全的閉環(huán)模式：由物業(yè)開發(fā)部門開發(fā)優(yōu)質(zhì)的物流產(chǎn)業(yè)園項目，隨后交由運營部門進行運營，等利潤穩(wěn)定之后由自行管理并參投的基金收購，一方面相當于加杠桿進行物流地產(chǎn)開發(fā)，另一方面則達到了快速回籠資金的作用，使平均10年才能收回的資金周期縮短到了2-3年。

● 早期進入市場，擁有資源先發(fā)優(yōu)勢

早在2002年普洛斯進入中國市場時，國內(nèi)雖已有“物流地產(chǎn)”這一概念，但整體的運營水平與物流設(shè)施質(zhì)量和國外先進物流設(shè)施不可同日而語。大部分仍為老舊的傳統(tǒng)物流倉庫，只擁有簡單的貨物儲藏功能。　

而普洛斯帶來的現(xiàn)代化整體物流解決方案快速吸引了企業(yè)客戶和地方政府的注意，既提高了客戶效率，又為地方財政帶來了實際的增長。于是作為現(xiàn)代物流地產(chǎn)的先行者，獲得了各地政府的扶持，并在最重要的土地資源的獲取上得到了許多優(yōu)勢。

相比之下，隨后進入中國市場的類似的物流集團，如美國的安博、Goodman、Blogis以及新加坡的凱德置地（CapitaLand）、豐樹集團（MapleTree）等，雖然能夠提供類似的現(xiàn)代化物流服務(wù)，但在土地資源獲得上遠比不上普洛斯早期的優(yōu)勢，從而無法進行同樣高速的發(fā)展。

● 緊抓戰(zhàn)略合作伙伴，保證拿地資源優(yōu)勢

雖然早期的進入市場為普洛斯帶來了巨大優(yōu)勢，但隨著近年來我國土地政策的逐步收緊，尤其是工業(yè)倉儲用地供給逐年下降，再加上現(xiàn)代化倉儲物流的后入者也加大了市場競爭力度，各個省市區(qū)域的倉儲土地都不再像以前那樣唾手可得。這時，是否擁有本地化的，具有政府及商界資源的戰(zhàn)略合作伙伴則顯得十分重要。

普洛斯通過出讓股權(quán)、邀請認購旗下基金份額、甚至投資入股的形式積極與中國各方政企資源有關(guān)的資本力量結(jié)盟，包括具有影響力的個人如馬云（阿里巴巴）、方風雷（厚樸資本）；投資合作的企業(yè)包括傳化物流、中儲股份、中集集團、中國航港、海爾集團等；而在擁有政府背景的資本方，則拉攏了中國人壽、中銀國際、以及我國的主權(quán)基金中投公司成為戰(zhàn)略投資伙伴。　

而正是由于如此多重量級的中國本地化集團企業(yè)及個人為其背書，普洛斯在當下日益收緊的土地政策下仍頻頻拿地，展現(xiàn)了其聯(lián)合各方資源的優(yōu)勢。

5.2、發(fā)展機遇：“巨大發(fā)展空間”+“B2C打開市場需求”

● 現(xiàn)代化物流倉儲“質(zhì)”和“量”都存在巨大發(fā)展空間

我們認為，目前我國的物流倉儲產(chǎn)業(yè)，無論從“數(shù)量”、還是“質(zhì)量”都遠遠落后于發(fā)達國家水平，有巨大發(fā)展空間。

在數(shù)量上，中國日益增長的制造業(yè)進出口、零售及電商業(yè)務(wù)、相關(guān)第三方物流產(chǎn)業(yè)的巨大規(guī)模產(chǎn)生的物流需求與嚴重不足的社會物流供給相矛盾。根據(jù)世邦魏理仕以及中國倉儲協(xié)會的報告稱，目前我國的人均物流面積為0.4平方米，與美國的5.5平方米仍有約13倍的差距；

在質(zhì)量上，中國由整體產(chǎn)業(yè)化升級所導致的高端、智能化的現(xiàn)代化物流設(shè)施需求與總體上技術(shù)處于落后物流設(shè)備供給相矛盾。在市場上6億平方米的物流倉儲設(shè)施供給中，僅有五分之一為現(xiàn)代化倉儲物流設(shè)施，大部分仍為傳統(tǒng)模式下的物流設(shè)施，提供效率低下的物流服務(wù)。

● B2C電子商務(wù)的高速發(fā)展帶來機遇

眾所周知，我國的電子商務(wù)正處于一個飛速發(fā)展的時期，2012-2015年的平均增速在50%左右，而電商系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的核心便是龐大的物流倉儲網(wǎng)絡(luò)。特別在當下，B2C電商規(guī)模正逐漸占據(jù)更加主導的地位，其作為更加高端的電商零售平臺必然更需要現(xiàn)代化的整套物流設(shè)施解決方案，將會是促使整個現(xiàn)代化物流地產(chǎn)行業(yè)擴張的主要生力軍。

跟隨者

2

嘉民（Goodman Group ）

嘉民集團是澳大利亞最大的工業(yè)房地產(chǎn)投資信托公司之一，也是全球最大的工業(yè)地產(chǎn)基金管理人之一，在全球持有、開發(fā)和管理工業(yè)地產(chǎn)和商業(yè)物業(yè)，投資的領(lǐng)域包括商務(wù)辦公園區(qū)、工業(yè)園、倉儲和配送中心。嘉民還提供一系列的地產(chǎn)基金，給予投資者渠道投資于專業(yè)服務(wù)和物業(yè)資產(chǎn)。

截至 2015 年末，嘉民集團在中國內(nèi)地及香港一共擁有 41 項物業(yè)項目（包括工業(yè)地產(chǎn)、倉儲設(shè)施和物流中心），管理物業(yè)面積達到 369 萬平方米，在建項目達到了 72.99萬平方米。其中，在中國大陸的開發(fā)中項目面積約為 68.8 萬平方米。公司主要關(guān)注土地供不應(yīng)求及需求最旺盛的珠江三角洲、長江三角洲、京津冀地區(qū)等經(jīng)濟發(fā)展重鎮(zhèn)；并選址于主要的基礎(chǔ)設(shè)施（如主干道, 港口, 機場, 分銷中心等）附近，最具代表性的物流項目可分為毗鄰或位于交通樞紐、工業(yè)園區(qū)兩類。嘉民一直以定制高端倉庫為自己的經(jīng)營策略，其擁有的倉庫中也主要是高端倉儲。

嘉民中國物流基金在 2009 年創(chuàng)建之后，獲得了嘉民以及加拿大養(yǎng)老金計劃投資委員會的定期增資從而不斷擴張。公司在一二線城市買入倉庫，管理、出租以獲得租金和物業(yè)升值作為回報。2015 年，嘉民中國物流基金將向嘉民集團收購九個項目（包括土地），最終完工價值超過 6.5 億美元。

3

安博（AMB）

安博為全球知名工業(yè)物流設(shè)施提供商和運營商，在中國多個戰(zhàn)略區(qū)域擁有并管理現(xiàn)代物流倉儲設(shè)施，為制造商、零售商、電子商務(wù)企業(yè)和第三方物流公司提供現(xiàn)代物流倉儲解決方案。2011年，美國普洛斯（Prologics ）宣布與 AMB  安博置業(yè)合并。安博在中國的業(yè)務(wù)量占到其全球的 40%左右。

截至 2015 年末，公司在 4 個核心城市設(shè)立分公司，并在 17 個城市運營物流園，全國物業(yè)面積達2.5 百萬平方米，主要集中在長江三角洲、環(huán)渤海經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、珠江三角洲以及成渝經(jīng)濟開發(fā)區(qū)。一直以來，安博都致力于投資位于交通成熟地段的物業(yè)，開發(fā)臨近空港、海港、高速公路及人口密集的中心城市等內(nèi)陸交通樞紐的物流倉儲設(shè)施。安博一直堅持自由物業(yè)管理，即所有的物業(yè)由安博自己管理，沒有外包給第三方公司, 并堅持依照行業(yè)最高標準管理和維護安博的物流設(shè)施。

4

豐樹（Mapletree）

豐樹是新加坡巨頭淡馬錫旗下的一個全資工業(yè)地產(chǎn)平臺，也是亞洲最大的物流倉儲設(shè)施開發(fā)商和物流服務(wù)提供商之一，中國則是豐樹最大的海外市場之一。至 截至 2015年 3 月 31日, 中國地區(qū)（包括香港）占豐樹自有及托管資產(chǎn)總額的 37.2%。

豐樹的策略是改造與開發(fā)并行，盤活土地資源。其在中國的版圖擴張，從西安、佛山等二三線城市入手，如今已經(jīng)將業(yè)務(wù)拓展到上海、北京、廣州、天津、無錫、長沙、濟南、杭州、寧波、鄭州及香港等地，從豐樹目前披露的項目來看，其側(cè)重點仍在于華東地區(qū)，尤其是上海。豐樹2005 年進軍中國的第一個物流項目，就是通過收購浦東空港歐羅物流園完成的。而對于難以改造、或改造成本國改的項目，豐樹作為外資身份采用了最常見的合資方式，聯(lián)手本地企業(yè)，依靠其與政府的良好關(guān)系化解拿地問題，買地建造新項目。比如豐樹在天津東疆保稅港開發(fā)的物流園就是和天津港（集團）有限公司合作的產(chǎn)物。

目前豐樹自有和托管資產(chǎn)總額已超過 270 億新元，與 2003 年的 23 億新元相比，增長了 10倍以上。而豐樹在中國地區(qū)的房地產(chǎn)投資信托基金主要有以下三個：豐樹物流信托、豐樹印度中國基金、豐樹中國機遇基金。

5

蓋世理（Gazeley ）

蓋世理是全球領(lǐng)先的可持續(xù)性倉庫開發(fā)商，業(yè)務(wù)遍布歐洲、中國、北美、中東等地，在為零售、快速消費品及相關(guān)行業(yè)客戶提供度身定制倉儲解決方案方面有專業(yè)地位。

蓋世理在中國開發(fā)物流地產(chǎn)項目走的是“ 強強聯(lián)合”的路線。公司會選擇和 國內(nèi)零售業(yè)、制造業(yè)或者是商業(yè)住宅房地產(chǎn)商合作，他們擁有較好的土地資源，而蓋世理可以用自己在工業(yè)地產(chǎn)空間開發(fā)等方面的豐富經(jīng)驗與他們互補；除此之外，蓋世理還會和政府部門合作。比如說，公司就與武漢市政府簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，與市政府一起在第二機場合作開發(fā)建設(shè)世界領(lǐng)先的武漢國際空港生態(tài)物流園區(qū)。

蓋世理物流地產(chǎn)項目的獨特之處體現(xiàn)在兩點： 度身定制的“ 交鑰匙” 方案以及 可持續(xù)性的環(huán)保倉庫。正是這兩個特點讓其在中國的市場雖然“小”但是“精”，贏得了沃爾瑪、家樂福、亞馬遜、雀巢等公司的青睞。