7-ELEVEn中國擴店速度不增反降。

作者 | 趙小米

出品 | 36氪-未來消費（微信ID：lslb168）

幾乎每進入一個新城市，7-ELEVEn的首店首日銷售額，必將破全球便利店單店日商記錄。2018年的南京珠江路店以35萬元的日銷，第一次刷新記錄；2020年底的煙臺首店日銷更是超過了75萬，第6次刷新全球門店記錄。

與越來越夸張的首日銷售額相反的是，7-ELEVEn的中國區擴張計劃卻進展緩慢。根據中國連鎖經營協會統計，7-ELEVEn截至2018年底門店數量為1882家，2020年底為2147家，兩年時間僅新增255家。作為對比，羅森在此期間新增店數為734家，差距接近3倍。至于美宜佳過去兩年的開店數，那更是7-ELEVEn中國公司望塵莫及。

如今全國型的便利店品牌已進入萬店時代。在便利蜂和羅森先后宣布要在未來3年內和5年內，完成在中國大陸開出10000家店時。對比來看，7-ELEVEn卻從未談過達成該成就具體的時間點。

其實并非7-ELEVEn不想擴店，此前7-ELEVEn中國董事長內田慎治，2018年接受36氪-未來消費 專訪時曾明確表示，7-ELEVEn下一步的政策就是要在全國增加店鋪數量，希望盡快在中國實現2萬家店的規模。

盡管柒—拾壹中國已經成立16年之久，但是7-ELEVEn的經營理念仍像典型的日本公司。這體現在其對于模式與商品過于追求極致等方面，如對于門店店型的絕對標準化，對于特許加盟商的嚴苛要求等。但在個人消費需求變化極快，各區域飲食習慣截然不同的中國區域，7-ELEVEn引以為豪的各種規矩反而在某些程度上變成了限制。

最直觀的體現就在于，在各個特許加盟地區中，門店數停滯不前。如進入2年的武漢地區，門店數仍不到20家。而早于7-ELEVEn兩年，以中百羅森的形式進入武漢的羅森，門店數量已超500家。

各家便利店品牌釋出萬店計劃表達的另一層意思，表明便利店的基礎模式已經成熟，目前已經進入到各地區精細化運營并圈地的肉搏中。若是7-ELEVEn不找到一條更快的擴展方案，可能未來連繼續比賽的資格都很難保存。

不甚成功的模式探索

事實上，7-ELEVEn對于在中國的擴張模式，已經經歷過幾次迭代。

我們討論的7-ELEVEn中國區發展，其實是從2004年，伊藤洋華堂、王府井百貨以及中國糖業酒類集團合資成立柒—拾壹（北京）有限公司開始的。2008年，7-ELEVEn成立柒—拾壹（中國）有限公司，北京公司總經理內田慎治繼續擔任中國區總經理。

在此之前，7-ELEVEn在廣東地區開展的業務，是由香港牛奶公司與廣東信捷商務發展組建的合資公司所管理，不屬于內田慎治掌舵的7-ELEVEn中國業務。上海與浙江地區的經營權，由臺灣統一企業持有，同樣不屬于我們的主要討論范疇。

2010年，日本公司伊藤洋華堂和7&i共同出資成立柒—拾壹（成都）有限公司，后柒—拾壹（中國）持股100%。相當于成都地區的7-ELEVEn門店與北京一樣，同樣由日方直接管理。

此后，7-ELEVEn在內地的擴張，便全部由柒—拾壹（中國）有限公司負責。初期，7-ELEVEn仍以創辦合資公司來解決外資公司面對各類地方政策的問題。2012年、2013年，柒—拾壹（中國）分別在山東和重慶建立合資公司，將門店開進青島市與重慶市。

2017年是一條分水線，那年，柒一拾壹（中國）將江蘇省7-Eleven經營權，正式授予金鷹商貿旗下金鷹便利超市，授權期限20年。自此，7-Eleven正式開始以區域特許加盟為地域性拓張的主要模式，這是7-Eleven第一次提速擴張。

內田慎治認為，與成立合資公司相比，這種合作關系可使當地企業有意見與問題時可直接提出，不用顧及股權關系。

更詳細來看，7-Eleven的特許加盟指，選取當地企業與日方簽約，取得地方性經營權。日方提供經營策略與指導，當地企業負責店鋪經營、招募加盟店、搭建日配供應鏈、提供鮮食工廠等。

2018到2019的2年間，7-Eleven以該方式進入了湖北、陜西、福建、唐山、湖南、河南6個省份。

但是，7-ELEVEn的特許加盟拓店之路并不順利。首先，為保證每家店嚴格按照其標準制度運作，7-ELEVEn在選擇區域特許加盟方上，條件極為嚴苛。其合作對象為金鷹、友阿、三全等當地食品或商貿龍頭企業，這導致找到合適企業的難度也隨之增大。

 

本身符合7-Eleven條件的地方企業就不多，而前期對于資金的過重壓力，以及漫長的投資回報期，又讓一些企業望而卻步。作為鮮食占比超50%的日系便利店代表，7-Eleven在門店運作一年內的前期階段，必然會面對高額鮮食報損。與短保商品比起來，包裝食品等長保商品毛利極低，要控制損耗，實現盈利，每家新店都需要數月以至數年的磨合期。

與7-Eleven合作的地方企業不是風投資本，這意味著他們的現金流極其有限。在已經負擔了供應鏈與工廠的費用，前期開店面臨高額虧損，且初期個體加盟商不多的時候，是否能熬過便利店緩慢的回報周期，是地方企業面對的問題。作為對比，在較為成熟的北京天津市場中，7-Eleven在開出首店后，花費7年時間才實現盈利。

此外，即使實現單店盈利，7-Eleven苛刻的選址條件意味著，其規模效應所帶來的盈利增長，幾乎不存在。以湖南友阿此前宣布的開店計劃為例，2020年首年預計開出10家店，第二年增加至25家，其中包括5家加盟店；2022年開至55家，包括30家加盟店。

可以看出，在初期的5年內，各區域的門店仍會以地方企業直營為主，且加盟店數量天花板極其有限。這意味著，地方企業的投入仍會繼續。

雖然將供應鏈、鮮食工廠等生產重任交給地方企業，但7-Eleven仍然對加盟商與門店擁有極大的掌控話語權。工廠端的食物配方、門店端的店鋪選址指引、商品采購與配送時間；以及市場推廣及促銷活動仍全權掌握在日方總部手中。

在這種緊抓的模式下，地方企業對于7-Eleven這個品牌來說，更像是一個有地方關系，可以分擔資金壓力的代工廠。從模式到商品上，沒有什么話語權，對7-Eleven的本土化和地方化演變也沒有什么實際作用。

所以，這種地方企業費力不掙錢的模式并沒有使7-Eleven實現持續性擴張。2018年，7-Eleven全年新增門店數為238家，隨后便增速放緩，花費2年只開出255家。

更重要的是，7-Eleven的到店消費為其主要銷售渠道，在線上本地消費方式發達的當下，到店消費的天花板很容易測算，且很難增長。 

嚴守陳舊“標準”的弊端

7-ELEVEn認為，“標準化”為其保持盈利的核心手段。從標準化的店型模板、加盟人員的篩選、晉升流程等組織架構、到牢抓鮮食口味配方指導等。

內田慎治曾反復強調，規模擴張不是最重要的，7-ELEVEn最看重單店盈利。所以，7-ELEVEn從新進地區授權合作方的選擇，到每家店的選址，都極為慎重。

以店型為例，7-ELEVEn設計了7個店型模板，每個模板都有其對應的裝修、貨架位置、動線及預算。在北京，7-ELEVEn采用了3個主流模板。但全北京符合該模板條件的門店只有不到900家。即使只有一根柱子在主動線上，該店鋪也會被pass掉。

那么，強調單店盈利的7-ELEVEn，在面對符合要求的坑位越來越少的情況下，其穩定運營的門店也面對極大的競爭壓力，所以會出現成都盛隆街、福興街等老店關閉的現象。

7-ELEVEn的這套經營模式，放在10年前，或者說3-4年前，還稱得上是完美。但隨著經濟發展與社會變革，同樣一套運營策略可能就跑不通了。如一、二線城市飆升的房租租金與人力成本，這使得7-ELEVEn單店盈利增長空間越來越小。

同時，在一眾新興日系便利店出現后，7-ELEVEn的品牌競爭力在減少。其此前獨有的自有及招牌商品，在大城市的競爭力在下降。與之相對的是便利蜂在盒飯上冒尖，羅森則在甜品、動漫年輕化上下功夫。相比起來，7-ELEVEn反應遲鈍，而且顯得老化和平庸。

其實，7-ELEVEn也曾有過一些新模式的探索。以加盟模式為例，2019年8月，7-ELEVEn曾在河北省唐山市首次開放區域加盟，這種模式類似于羅森的大加盟，即當地企業主要負責拓店。但由于種種原因，目前唐山市已關閉了所有7-ELEVEn門店。

對于商品迭代，事實上7-ELEVEn每周會上新30個左右的品項。但便利店為消費者提供的是個人需求購買的解決方案，而個人需求的變化正是最快的，7-ELEVEn在這方面，做的還不夠。作為對比，便利蜂每周會根據每家店各類商品的銷量，保留暢銷品，汰換20%的低銷品。

可以預見的是，7-ELEVEn繼續延續目前教條化的開店方案，在未來的幾年內，在門店數上將會被其競爭對手遠遠甩在身后；門店品質上，其第一名的優勢將越來越小。

在近幾年興起的國產便利店品牌中，高密度開店鎖定區域后擴張的模式基本成了定式，只有在區域范圍內形成一定規模后，便利店才能打出品牌效應，同時攤薄成本。事實上在日本，7-ELEVEn正是密集鎖定模式的代表，其搭建的集成化供應鏈體系也正是以高密度集中開店為基礎。此前在中國，日系便利店有足夠響的招牌與經營優勢，有足夠的底氣開單店實現盈利。這也是7-ELEVEn此前中國區擴張的模式。

但眼下，7-ELEVEn在各方面，都應該做出改變了。