在營銷為王的時代，現(xiàn)代不少企業(yè)重營銷、重品牌打造，輕供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈在企業(yè)整體戰(zhàn)略中，為加分項，而非必要項。供給側(cè)改革，去產(chǎn)能，警示社會，中國社會目前中低端產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，深加工高科技新材料新工藝領(lǐng)域存在供給短板。從中興危機(jī)、華為危機(jī)我們在當(dāng)今社會不斷總結(jié)，提升自己供給能力高端制造能力。當(dāng)今社會創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新在營銷端在品牌端比較容易成功，最根本原因之一，營銷和品牌屬于輕資產(chǎn)運(yùn)營，可以屢敗屢戰(zhàn)，而供應(yīng)鏈建設(shè)，屬于集社會資源、重資產(chǎn)運(yùn)營，成敗在此一舉（投），社會風(fēng)險更大，創(chuàng)業(yè)者風(fēng)險和危機(jī)更大，很多投機(jī)型、財力不支撐者望而卻步。但供應(yīng)鏈屬于國家、社會和企業(yè)競爭力之一，在我們實(shí)際經(jīng)營中，不得不面對和提升供應(yīng)鏈整體能力。供應(yīng)鏈領(lǐng)域一般涵蓋原料種植（挖潛）、計劃、采購、生產(chǎn)、品控、研發(fā)、物流、信息化和資金流等。供應(yīng)鏈主旨范圍廣，一般企業(yè)如何打造供應(yīng)鏈，需要結(jié)合自身實(shí)際，不一定別人做的都是對的，往往所謂行業(yè)最好的，不一定適合自己。曾經(jīng)一家市值250億左右的上市公司老總，在和一家知名軟件公司實(shí)施服務(wù)商的銷售溝通時，這家服務(wù)商銷售人員吹噓：只要使用了他們系統(tǒng)，一切問題都可以解決，一切都按照標(biāo)準(zhǔn)來運(yùn)作，軟件是全球最好的。這家被忽悠的上市公司整體花費(fèi)過億元，增加百人的運(yùn)維團(tuán)隊，仍舊沒有達(dá)到自己需求，每年不得不為此軟件支付近千萬元服務(wù)費(fèi)。企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計中的物流戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)布局，同樣面臨這樣問題。蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)呛５讚破煜陋?dú)立運(yùn)營一家供應(yīng)鏈管理公司，在億萬級餐飲市場，提供客戶各項服務(wù)，非常成功，京東物流在京東集團(tuán)旗下獨(dú)立運(yùn)營，非常成功，但不是所有的企業(yè)都是海底撈都是京東，千里馬常有，伯樂不常有。伯樂和千里馬都有，成功概率也不常用。商道不同，經(jīng)營結(jié)果也不同。一些大型連鎖企業(yè)如絕味鴨脖、紫燕百味雞、百果園等成立社會化物流企業(yè)，提供其他同行非同行相關(guān)服務(wù)。這類企業(yè)都有一個特性，區(qū)域店群密集，單程距離短，物流配送頻次高頻和費(fèi)用足夠，不支持回程車或調(diào)度回程車在經(jīng)濟(jì)效益上不劃算，企業(yè)自己籌建獨(dú)立運(yùn)營的物流公司。連鎖企業(yè)在設(shè)計物流戰(zhàn)略時，不僅僅從配送頻次、運(yùn)距、費(fèi)效、新鮮度、存貨周轉(zhuǎn)等環(huán)節(jié)考慮，可以加入店鋪?zhàn)饨稹⑿迈r品經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益等因素。我通過兩個案例來解析一下，不同企業(yè)物流策略差異化。

                  連鎖企業(yè)A物流公司設(shè)計初衷

連鎖企業(yè)A連鎖門店3000家以上，主要集中在華中、西南、華南和華東部分，每個地區(qū)店群相對集中，單店貢獻(xiàn)值3500元/天以上，單店每天物流量1立方米左右，全國各地有OEM工廠，線上銷售規(guī)模約35億。我們在設(shè)計這家企業(yè)物流戰(zhàn)略時，主要從以下方面進(jìn)行思考。

1、 店鋪?zhàn)饔?nbsp;  店鋪角色定位：售賣場景第一現(xiàn)場、貨品展示現(xiàn)場、新鮮產(chǎn)品高頻周轉(zhuǎn)、品質(zhì)把控最后一道關(guān)卡、電商自提點(diǎn)、店倉一體化。店鋪高周轉(zhuǎn)，我們在店鋪選址、設(shè)計和洛鋪時，評估租金成本、坪效，一般門店不設(shè)店中倉，利用高頻配送解決供給，綜合考慮門店租金成本和單店配送成本平衡點(diǎn)。

2、配送策略   店倉周轉(zhuǎn)率、存貨安全性、缺貨成本、配送成本和配送相應(yīng)速度。我們結(jié)合門店銷售規(guī)模，將門店配送頻次設(shè)計成一二三，單店業(yè)績非常高的，一天甚至半天補(bǔ)貨一次，業(yè)績良好的兩天補(bǔ)貨一次，業(yè)績一般般的三天補(bǔ)貨一次。倉倉結(jié)網(wǎng)、干支組合和落地配送。日配為輔夜配為主，信任交接，先行賠付，店鋪信用檔案制，釣魚執(zhí)法。

3、資金運(yùn)籌   我們在實(shí)際決策時，考慮供應(yīng)鏈存貨周轉(zhuǎn)率，供應(yīng)鏈存貨周轉(zhuǎn)率=渠道月銷售量/(總倉平均庫存規(guī)模+區(qū)域倉庫存平均規(guī)模+店倉庫存規(guī)模)，最大程度上控制整體存貨成本，利用存貨高頻高周轉(zhuǎn)，加速資金回籠。店鋪?zhàn)赓U時盡量坪效最大化，店鋪費(fèi)效最優(yōu)化，供應(yīng)商賬期彈性化，可以預(yù)付、現(xiàn)付、月結(jié)、寄售，根據(jù)供應(yīng)商能力，甚至提供供應(yīng)商金融支付，以換取更優(yōu)價格和更大粘性。我們可以利用資金和貿(mào)易結(jié)合，成立進(jìn)出口貿(mào)易公司，提升產(chǎn)品競爭力。

4、信息化  我們在信息化不能完全將各倉、各店鋪庫存實(shí)施抓取情況下，門店店長店員是庫存管理員，對自己庫存目視有數(shù)，主動報貨，供應(yīng)鏈計劃部匯總報貨。終端門店全部布局JPOS，各倉有系統(tǒng)時，供應(yīng)鏈計劃部配置員根據(jù)JPOS每日運(yùn)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行補(bǔ)貨參數(shù)修訂，以滿足門店需求，供應(yīng)鏈計劃部采購訂單計劃員根據(jù)安全庫存設(shè)置、到貨時間、供應(yīng)商周期擬定補(bǔ)貨訂單，補(bǔ)貨訂單直接由供應(yīng)鏈計劃部發(fā)起，無需經(jīng)過采購，進(jìn)行補(bǔ)貨。信息化非常完善，門店JPOS、倉儲系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)有效集成，系統(tǒng)生成門店補(bǔ)貨建議單，下發(fā)門店，門店可以進(jìn)行修改（新品和強(qiáng)鋪商品除外），系統(tǒng)生產(chǎn)供應(yīng)商補(bǔ)貨單下達(dá)計劃員，計劃員預(yù)審后，下達(dá)供應(yīng)商。倉儲系統(tǒng)能做到3級或更高時，訂單運(yùn)算邏輯非常簡單，有利于庫存整體調(diào)整。

5、自營物流  社會物流頻次、成本、服務(wù)質(zhì)量無法滿足自身需求或不具備優(yōu)勢，可以進(jìn)行自營物流嘗試。自營物流需要從經(jīng)營角度出發(fā)，嘗試自負(fù)盈虧，逐步向利潤中心過渡。連鎖企業(yè)A鼓勵采購員推薦自營物流配送體系給供應(yīng)商，提供供應(yīng)商上門收貨，倉間調(diào)撥，提貨交接，免去供應(yīng)商零擔(dān)成本高、到貨不及時、成本高的擔(dān)憂。先從內(nèi)循環(huán)做起，把店群集中區(qū)域，空載返回和干線中轉(zhuǎn)供應(yīng)商貨品納入第一步自營物流需求，逐步擴(kuò)大到市場化。自營化、存貨分揀拆零化（提升存貨周轉(zhuǎn)率）、揀貨周轉(zhuǎn)箱（空載時返回）、供應(yīng)商產(chǎn)品可根據(jù)物流配送服務(wù)便捷性，設(shè)計成可循環(huán)使用周轉(zhuǎn)箱，降低物流成本。自營物流逐步對外開放，成為社會化物流。自營物流先做國內(nèi)市場，條件成熟可以嘗試國外。A企業(yè)可以借助咨詢公司策劃建議，最終自己決定。

                            連鎖企業(yè)B物流布局思路

B企業(yè)弱加盟模式，店群相對分散，浙江和安徽兩省相對集中，店群規(guī)模1500家，產(chǎn)品線以常規(guī)紙杯、塑料杯、OEM加工原料為主，各項物料市場隨時可獲得同類產(chǎn)品。B企業(yè)決策層計劃增加新鮮水果、草莓葡萄等銷售，以提升銷售規(guī)模。B企業(yè)對倉庫周邊加盟商提供周配、半月配送和一個月配送一次服務(wù)，配送相關(guān)費(fèi)用加盟商承擔(dān)為主。B企業(yè)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人在研究同行、社會趨勢和企業(yè)背景后，決定進(jìn)行物流配送策略調(diào)整。

1、 以店鋪為導(dǎo)向開拓物流倉   供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人結(jié)合公司開店戰(zhàn)略布局，進(jìn)行重點(diǎn)市場物流中心建設(shè)，建設(shè)華中物流基地，強(qiáng)化華東市場布局。以倉帶動門店開拓，單倉服務(wù)500~800家終端門店，倉與倉之間進(jìn)行定位。各倉布局后，為管控商品質(zhì)量，各倉設(shè)置品控員，直線對供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人匯報，形成雙鏈路管理。

2、以雙鮮為契機(jī)布局配送網(wǎng)    B企業(yè)所在行業(yè)，嘗試進(jìn)行鮮果產(chǎn)品線開拓，鮮果中草莓水蜜桃一般存儲3天左右，從采摘成熟度、產(chǎn)地到中轉(zhuǎn)地分揀時間、分揀地到各倉時間、配送環(huán)境溫度、加盟商儲存方式和使用周期等因素考慮，規(guī)劃80%區(qū)域門店雙日配（含高頻配）。配送車輛試行雙溫區(qū)，常溫和冷藏共配，每家門店按月預(yù)先排好配送日，按月分發(fā)配送計劃給各區(qū)域督導(dǎo)和加盟商。剩下20%區(qū)域，易損耗鮮果，允許地采和采購部指定當(dāng)?shù)厮膛渌停h(yuǎn)區(qū)域如新疆西藏等，實(shí)行替代品。各區(qū)域日配和夜配相結(jié)合，先以日配培育加盟商習(xí)慣和信任度，再逐步收加盟商鑰匙，推行夜配，信任交接。

3、以羊狗毛思維解決配送費(fèi)   供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人在設(shè)計方案時，提出幾個解決老板后顧之憂問題：⑴成本問題增加成本 約3倍，整個配送成本增加1500萬左右，供應(yīng)鏈可以向上游供應(yīng)商通過引進(jìn)新供應(yīng)商、老供應(yīng)商降價、產(chǎn)品升級迭代等，降本增利3%，即可解決高頻配送成本問題，B企業(yè)在設(shè)計配送高頻時，對加盟商以前承擔(dān)的配送費(fèi)用，只降不增，換取加盟商支持和幸福感；⑵、總利潤額 增量辦法，通過雙鮮銷售，拉升品牌溢價能力，產(chǎn)品貢獻(xiàn)值，單品利潤值，整體拉升店鋪銷售額，如果增加店鋪銷售額10%，增量部分銷售額帶來利潤即可解決配送成本增加問題；⑶、竄貨問題弱加盟模式竄貨非常嚴(yán)重，半月配送和30天配送區(qū)域，竄貨頻率高達(dá)30%以上，加盟商和所謂品牌商矛盾重重。B企業(yè)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人通過數(shù)據(jù)分析，向老板建議，通過①每天員工根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)、門店收銀系統(tǒng)和應(yīng)產(chǎn)率，分解到加盟商應(yīng)采購補(bǔ)貨的量，推送給各區(qū)域督導(dǎo)；②、個別區(qū)域安排配送服務(wù)員排查貨品竄貨，并留言給加盟商（后面加盟商知道公司有辦法排查后，配送員隊伍可優(yōu)化）；③、加盟商每次訂購率排名靠后的，客服部直接電話聯(lián)系，通知加盟商，再竄貨采取措施，如關(guān)閉收銀系統(tǒng)、扣質(zhì)保金等；④加盟商竄貨率降低到20%，因為高配送增加物流成本，就可以得到解決，同時加盟商粘性和依賴度加大；⑤增品類，通用品類逐步擴(kuò)展到公司統(tǒng)配，統(tǒng)配商品與市場價平衡，采購價和市場價差異部分彌補(bǔ)物流費(fèi)，逐步消逝加盟商逛街（網(wǎng)店）習(xí)慣，提供一站式所有服務(wù)。

    4、物流配送外包但店群密集和距離物流中心倉近區(qū)域可以進(jìn)嘗試自營配送，籌建物流公司，對外掛靠車輛，不收掛靠駕駛員掛靠費(fèi)，并提供業(yè)務(wù)，培育自己配送隊伍。

每個企業(yè)可能有最適合自己的供應(yīng)鏈模式，物流策略，但不一定全部照搬別人或同行，取長補(bǔ)短，總結(jié)，加以運(yùn)用才是王道。