紅燈，綠燈，紅燈。

城市的脈搏就在這變幻的光譜里。

快遞員最懂它。

01

改開初期，主管通信的谷牧副總理開過這樣一個玩笑：“郵電是國家的神經。可現在郵電通信的神經衰弱，比我的神經衰弱還嚴重。”

在當時的郵政系統里，設備落后是一方面，思想的禁錮也很嚴重。在系統內部，人們不敢講經營、講盈利，不敢放手發展業務。

1978年3月，李先念副主席在聽完全國企業扭虧增盈的工作匯報后，扭頭對郵電企業下了指示，“要算算賬”。

算賬當然是虧損，1974年虧損566萬，1976年就達到了3062萬，其中為保障老少邊窮地區的通信，是導致全行業虧損的重要原因。

1984年，北京郵政揭不開鍋，職工們苦中作樂，編了各式各樣的順口溜，比如“遠看像茅廬，近看是郵局。”以及“郵件似海又似山，查單驗證似雪片。打架斗毆尋常見，四面楚歌八面怨，不知局勢何時變。”

這樣的背景下，劉平源出任了該局局長。

同一年，蘇北宿遷的孩子王劉強東帶著伙伴們跑去了鎮上，10歲的他，第一次在政府公社大院看到電燈。他就那樣坐在大院的門口盯著，震懾于如此明亮的光，心潮澎湃。

通達系的開創者聶騰飛跟劉強東同歲。那一年他還在桐廬縣夏塘村，跟弟弟聶騰云每天要走2.5公里的山路上學。

兩兄弟走一段，再互相背一段。弟弟雖小，但個頭更高，通常都是弟弟背著他。但聶騰云也樂于如此，因為聶騰飛總是可以講出很多有趣的故事，就像脖子上掛著收音機一樣。

那一年，馬云還沉浸在高考成功的喜悅里。此前他已經連續失敗了兩次，第三年總分也同樣差了五分。

命運女神第一次開始對他微笑。由于英語專業招生指標未滿，部分英語優異者獲得升本機會，馬云被杭州師范學院破格升入外語本科專業，從此，西湖邊上找老外練口語，成了馬老師最愛的事。

再往南，順豐創始人王衛還在讀高中。七年前他隨家人來到香港，七年后他又將回到大陸。

郵電是國家的神經。這些在數十年后構成神經系統的中堅力量，當時還處在社會的邊緣。

彼時物流系統的主線故事，是“鴻雁一號”，第一艘海運郵輪下水；中國外運，簽署第一個國際快件代理協議；周臣孚，參與起草并推出第一部《郵政法》......

生產工具升級，外資引進，政策配套。在函件、包裹、報刊、匯票等市場剛需的推動下，郵政被迫綁上了這架列車，所有人都希望它能再快一點。

02

改革開放后，國內的紡織業最快崛起。

1982年的出口貿易中，紡織品占到了出口總值的32%。如今，中國在全球紡織業中牢牢占據著龍頭地位，生產規模最大，產業鏈最完整，門類最齊全。

因此，在隨后的民營快遞崛起時，來自草根的創業者大多都起于紡織廠。其中，杭州的一家印染廠注定將被載入史冊。

1990年，家中排行老二的詹際盛金融負這家印染廠，隨后，家里的四弟詹際煒也經其介紹加入該廠，跟聶騰飛安排到同一間宿舍。

同一時間，陳小英也從桐廬的大山中走出，追隨著自己的哥哥陳德軍，在這家印染廠開始了自己的第一份工作。

陳小英相貌和個頭都很出眾，在詹家兄弟的參謀下，聶騰飛遇到了愛情。圍繞著這些年輕人，若干年后，先后長出了申通、圓通、中通、韻達。

申通是最先長出的。

1992年，早已從印染廠辭職的聶騰飛和詹際煒頻繁在上海和杭州之間往返。業務越來越多，客戶開發票的需求需要滿足，聶騰飛決定找一家公司掛靠。而掛靠公司的名字正是“神通”。

隨著業務的不斷發展，掛靠也無法滿足其龐大的業務需求。隨后，聶騰飛終于申辦了自己的公司——“神通綜合服務部”。

公司里除了聶騰飛之外，還有女友陳小英，詹家兩兄弟，以及自己的弟弟聶騰云。

另一邊，陳小英的哥哥陳德軍于發展期間也加入了神通服務部，不久后，他又為神通拉來了自己的小學同學張小娟，負責財務工作。

躊躇滿志下，聶騰飛將目光投向了上海。

彼時的上海已經有了一家名叫聞達的快遞，看到神通“插足”上海之后，聞達的創始人金任群專門去了一趟杭州，希望可以達成合作。

但聶騰飛心知肚明，對方說的合作其實就是各自守住原有地盤，彼此相安。但已經意識到上海經濟高地這一戰略位置的聶騰飛，不可能就此打住，他回話稱：“我要把神通的旗子插遍全中國。”

詹際盛回憶此事，當時的市場看起來很小，而這位室友的眼光之高再一次讓他折服。

此后的三年，在詹際盛和陳德軍的努力下，除了極個別的偏遠區域，神通在上海幾乎實現了所有區域的上門派送。

但命運只允許聶騰飛匆匆留下一個“逗號”。

1998年，25歲的聶騰飛在前往紹興的路上出了車禍。據交警還原，因為車速過快，在遇到緊急情況下發生了側翻，高速翻轉下，開車的聶騰飛被甩出車外，導致頸椎斷裂。事后來看，駕駛室已完全變形，而副駕駛保持完好。

在一周前，聶騰飛還在向周圍的人表示著自己準備賣掉杭州的網點，前往上海全面發展，但一切戛然而止，此后，所有人的命運，也因此而劇烈改變。

神通方面，陳德軍和妹妹陳小英臨危受命，成為了公司的新任董事長和副董事長。

不久后，弟弟聶騰云離開神通，創辦了韻達。

兩年后，財務張小娟的丈夫做木材生意虧損，在張小娟的勸說下創辦了圓通。

又過了兩年，申通一級站點負責人桑學兵和陳德軍的發小賴梅松一起，成立了中通。

他們的老家都來自浙江省桐廬縣，江湖人稱快遞“桐廬幫”。

低門檻的運作模式，注定了加盟制快遞早期的全面競爭和風云際會。換言之，分散和多樣競爭是必然的。

但人們依然會想，倘若聶騰飛沒有過世，中國的快遞格局必將與如今大不相同。

03

順豐的創始人王衛被人追殺過。直到今日，王衛出門時身邊都常常會有幾個彪形大漢保護。

事情的起因與早期快遞公司的根本模式有著直接聯系：直營還是加盟？

隨著時間的推移，中國快遞公司的早期格局已然形成。在華東，四通一達坐著火車往返于京滬，在北京，宅急送開始奔走于街頭，而華南地區的輪船上，順豐速運奔走于兩岸，也同樣成長為了一方霸主。

1999年之后，忙碌了幾年的王衛給自己好好放了個假，每天與妻子爬爬山、釣釣魚、喝喝茶，好不逍遙。

但他依然關注著順豐的消息。其中，諸如暴力分揀、丟件推脫等問題的出現，引起了他的警惕。

他制定了更加精細的操作規章制度。

沒有用。

王衛開始了第二輪自查，最終發現，問題的根源在于加盟商。

中國快遞物流咨詢網首席顧問徐勇曾說過，“加盟制”這一模式是農村出身的老板對“農村土地承包責任制”的模仿，迅速擴張，又分散風險。

但壞處是加盟商容易各自為政，以自己為原點，以自身利益為半徑畫半圓，為短期利益而犧牲質量和品牌。基于結構性原因，不少加盟商都習慣把自身利益最大化的同時，自覺不自覺地犧牲總部利益。

不是只有順豐意識到這一問題，但只有粵商敢為天下先。

斷人財路猶如殺人父母，王衛的改革讓他遇到了各地加盟商激烈的反抗，同一地區的加盟商拉幫結派來反抗王衛的收編，甚至有亡命之徒對他發出了生命威脅。

但順豐終于還是成為了中國第一家完全直營化的快遞企業。

在王衛大力整頓順豐之前，劉平源已經完成了自己的絕大多數工作。

從北京郵政局局長到郵電部副部長，劉平源伴隨著中國郵政一起，度過了最動蕩的改革期。

他提出的“一個屁股要坐穩，兩個拳頭要打狠”的發展方向頗具有前瞻性，其中“一個屁股”是指郵政的四項基本業務——函包匯發，“兩個拳頭”指郵政儲蓄和快遞。為多年后中國郵政集團提出的“一體兩翼”戰略（郵政為體，金融翼和寄遞翼為兩翼）打下了雛形基礎。

此外，對于籌建郵政航空，他更是左手籌措資金，右手購買飛機，甚至力挽狂瀾解救郵航于瀕死之境。

1999年，劉平源承辦了萬國郵聯大會，為了紀念這屆大會，中國郵政發行了一套三枚郵票，這套郵票的發行使得萬國郵聯大會的承辦沒有花國家一分錢，并且還有節余。

盛事之下，中國郵政悄然迎來了自己的分水嶺。

往前看，郵電剛剛分拆經營，郵政帶著10%的資產和50%的人員走進市場，直面民營企業的競爭。

往后看，中國即將加入WTO，全世界的快遞產業將共同競爭。

“內憂外患”下，郵政相關部門開始拿起《郵政法》中信件專營的條款來打壓“黑快遞”。

罰款，沒收，查處，暫扣。郵政行管處的執法大隊于全國各地收割，在執法尺度上，甚至有將電視機說明書當做“信息載體郵政專營”的案例。

中國快遞民營企業，就這樣于縫隙間瘋長。

04

2005年春節前，圓通總裁的妻子張小娟在淘寶買了一件皮大衣，一直等到年三十也沒貨，于是向丈夫喻渭蛟抱怨淘寶的物流太不靠譜。

喻渭蛟問了一個問題，加速了通達系的命運：“什么是淘寶？”

聽懂網購這回事后，年還沒過完，喻渭蛟就馬不停蹄地跑到杭州和馬云談合作。

掌握著巨量訂單的馬云態度強硬：不把價格降到最低就免談。要知道，那時候郵政系統的快件價格是22塊，“通達系”的全國件價格是18塊，而馬云一口就砍到了8塊。

圓通答應了，當天日業務量就陡升2000票。3年時間，淘寶件就躥升至每日28萬件。

圓通的讓步引來了“桐廬幫”的罵聲，但隨著電商的日行千里，申通們也開始著手與阿里接洽，并在這條新的賽道上，集體起飛。

好賺的錢以自主性為代價。當80%以上的業務都以電商件為主后，通達系徹底淪為了阿里的附庸。

另一邊，專注于高端市場的順豐也開始變得焦慮，王衛說：“順豐現在做電商物流是個死，不做電商物流，將來可能也是個死。”

終于王衛決定再賭一次。2010年8月，順豐“E商圈”開始運營，2011年在深圳布局便利店業務；2012年6月，生鮮電商“順豐優選”上線；2014年5月18日，順豐嘿客正式在全國開業。

在新的戰場里，順豐幾乎全面失敗。

但從山坡的另一端打過來的劉強東，則終于成功了。

2007年，劉強東不顧投資人和高管團隊的反對，破釜沉舟投入巨資，自建物流。笨重的倉儲體系和勞動密集型管理，一點都沒有互聯網公司的瀟灑輕盈。

除此之外，電商本身在人工、市場、租房、技術這四大成本上就已經很重，再加上一個長期占據50%以上成本的物流體系，人們很難對京東抱有希望。

劉強東對賭了自己的股份，一年后，所有的融資燒光，恰巧趕上了金融危機，沒人再愿意陪他繼續燒下去，京東即將倒閉，劉強東愁白了頭。

“我就想融個200萬，把哥們幾個的工資給發了。”劉強東說。

今日資本的徐新扮演了那個白馬騎士，美女救英雄。她給了劉強東1000萬美金。條件是京東必須在前3年實現業績的100%增長。

劉強東做到了業績增長，也提前燒完了這1000萬美金，徐新又追了2000萬美元。2014年，京東赴美上市，徐新八年的投入得到了回報，投資回報率150倍，賬面盈利100多億人民幣。

1991年，劉平源出任國家郵電部副部長，上任不久，他就召集了各省（區、市）郵政局長在河北省石家莊開會。

他問大家：“郵政到底有沒有前途？”

臺下有的搖頭，有的小聲說“有”，有的干脆一言不發。

劉平源自問自答：“有！郵政比電信還厲害。電信只有一流，信息流。郵政有三流，信息流，貨幣流，物資流，三流合一！”

時過境遷，劉老設想中的三流合一，以一種超出其想象的形態，在電商平臺的手中實現了。

05

2000年以前，快遞江湖的主要矛盾是發展空間的合法性。所有人都在一個空白的荒原中野蠻生長，華東是你的，華南是我的，華北是他的。扒火車，賣力氣，開網點，瘋長。

2010年以前，快遞江湖的主要矛盾是地盤的搶奪。進入存量市場后，快遞業務量的多寡成了該行業中的主要指標。價格戰成了主要競爭手段，而管理能力和運力的持續優化，也出現在這一時期。

2020年以前，快遞江湖的主要矛盾是物流基礎設施的建設。2013年，由阿里巴巴牽頭，通達系為主，相關金融機構共同參與組建的菜鳥網絡正式成立。順豐憑借其高利潤市場尚有一搏之力，而京東則憑借著多年的深耕和自營電商體系牢牢占據著一定的市場份額，“三足鼎立”格局在此期間正式形成。

2020年，疫情給一切都按下了加速鍵，我們又一次走到了進化的前夕。

2020上半年，疫情的突然沖擊顯示出了順豐和京東直營的優勢性。不禁讓人想起多年前劉強東所說的“未來快遞將只有兩家，京東和順豐。”

下半年后，隨著國內疫情的進一步控制，物流行業又開始了風起云涌。

京東率先出手，繼“下架”天天、百世之后，京東緊接著宣布停用申通，進一步收攏了京東物流的市場。

隨后，一向低調的王衛突然高調，面向全體員工發出總計5億元的紅包；

緊接著，阿里巴巴開始瘋狂“收快遞”。

申通公告顯示，阿里巴巴再次增持，斥32.95億元，獲得其10.35%的股份，累計持有上市公司25%的股份。

圓通也稱，阿里系增持的3.79億股（66億元）已完成過戶，目前阿里系一共持有其22.50%股份。

此外，阿里在中通快遞持股8.7%，在韻達快遞持股2%，以及百世集團從2008年成立之初，就獲得了阿里巴巴的多輪投資，目前阿里系持股比例約33%，已經是第一大股東。

與其他“桐廬幫”的成員不同，賴梅松成立中通的時間最晚，比申通將近晚了十年。而在中通之前，賴梅松就已經是一名成功的木材商，一名身家千萬的富豪。

在十多年的發展里，中通后發先至，開始創新性的嘗試“半直營化”，終端依然加盟，但將分揀中心進行了“直營化”。

更精細的把控使得中通的利潤一直都保持在相對更高的水準，甚至在2019年超出了另外三家“桐廬幫”的利潤之和。

利潤把控能力持續在線，創始人持有78.4%的投票權，市場占有率首次突破20%，全盛之下，中通近日宣布將正式回歸港股二次上市，發行價定為每股218港元。

待香港聯交所批準后，中通快遞A類普通股預期將于2020年9月29日（星期二）在香港聯交所主板開始交易，股份代號“2057”。

疾風知勁草的京東、順豐。露出獠牙的菜鳥網絡。寄人籬下，卻又暗自籌劃的中通。

新階段就在前方。

06

2016年，劉強東在央視《對話》欄目中評價菜鳥，稱其本質上是在幾個快遞公司之上搭建數據系統。

“說得好聽點，是提升它們的效率；說得難聽點，最后幾家快遞公司的大部分利潤都會被菜鳥吸走。”

劉強東說的是實話，但我們也可以思考另一個問題，如果沒有菜鳥，會怎樣？

首先，如果沒有網購，那么殘酷的競爭吞并將早在2000年之后發生，各位通達系的大佬只會有一位贏家，也不會長到今天這么大。從這個層面來說，大家都得感謝時代。

同理，如果以阿里為代表的平臺方徹底放任物流系統自由發展競爭的話，也無非就是時間的稍微延后，以及戰場更加寬廣而已。

但彼時的贏家，將從下游對整個電商體系發起挑戰。

馬云作為戰略高手，不可能會對自己商業體系中如此重要的一環放任不管。

2009年，“逍遙子”張勇還只是淘寶商城的總經理，那一年他提出借助“光棍節”的噱頭，搞一次大促銷。雙11盛典，就此成型。

從結果來看，雙11確實大幅提升了電商平臺的銷售額。但從另一個角度來看，我們也可以理解為，雙11的本質其實是壓縮吸收了10月末和12月初的消費需求，并在雙11這一天集中爆發。

這一集中，量變就引來了質變。網絡網絡撐不住，物流物流送不到。在全球最大的消費市場面前，阿里被雙11倒逼著，進行了最重要的兩個升級：阿里云和菜鳥。

其中，菜鳥更是被馬云稱為“商業生涯的最后冒險”。

2010年，“雙11”的包裹數量突破1000萬個，全國的物流系統被直接打爆。包裹猶如洪水一般，涌入快遞公司的各個中轉倉，反復積壓。

一個包裹的配送時間從平常的一到兩天變為一到兩周，最長甚至是一個月，直接讓人懷疑，明年的雙11還能不能搞成？而互聯網圈也發出了這樣的論斷：阿里的天花板，就在物流。

菜鳥網絡就是在這樣的背景下起步的。

回望來路，我們有理由相信這是一次溫水煮青蛙。

在2017年以前，菜鳥的主要任務和心態都并沒有指向快遞本身。從阿里的角度出發邏輯是非常清晰的：我爆倉了→我不想爆倉→能不能幫你們優化一下→順帶布局未來。

至于未來長什么樣子，沒人看得清楚。

這從馬云給菜鳥最初定下的要求就可以看得出：“第一是24小時之內送貨可達，第二是菜鳥的人數不能超過5000人。”

目的很明確，加速。而第二條要求，在人數上就注定了菜鳥不會下場去親自送貨。

另一邊，在持股比例和投票權上我們也可以看到，菜鳥在這一階段并沒有形成對參投物流公司有力的話語權。

但2017年之后，菜鳥差不多看清了未來，公布了一份戰略升級計劃。

在這一階段，菜鳥加大了數字網絡的開放程度，從局部優化到全局優化。其次，在本地生活網絡和國際化布局上，菜鳥也開始擴大投入。

資本端也開始大踏步前行，萬象物流、東駿快捷等小型物流很快被阿里持股蛻化為菜鳥子公司，而對通達系的先后投資持股也在這一時期加速完成。

2020年，隨著京東和順豐的強勢表現，菜鳥不由得加緊了腳下步伐。除了在資本端的系列表現之外，在運營策略上，也同樣激進。

9月20日，網友“孟三寶”起訴菜鳥裹裹引起了網絡熱議，該事件的起因便是為了推廣菜鳥網絡的核心App，在部分地區菜鳥驛站對用戶強制要求下載菜鳥裹裹，否則不能取件。

這樣的風波便是其“心急”的佐證。

橫向來看，在整個物流領域的App應用層面上，菜鳥裹裹的用戶量已經過億，其體量遠非其他同質產品所能相比。

通過這一應用，菜鳥物流進可以攻入商務辦公件的高端版圖，退可守住平價快件市場，戰略價值不容忽視。

除此之外，與之相配套的菜鳥驛站也同樣數量眾多。經過多年來的大規模鋪建，菜鳥驛站已經成為“最后一公里”領域不可忽視的基建設施。

《阿里巴巴正傳》中記錄道，馬云曾直言京東存在方向性問題——自建物流模式過重，人員成本太高，未來將難以承受。

但如今眼看菜鳥已然化身為大鵬，越來越重。

有趣的是，2019年京東卻推出了“眾郵快遞”，試水加盟制，試圖打造“京東版的菜鳥網絡”。號稱專注于下沉市場與經濟型商業發展，服務產品主要聚焦3kg小件、電商包裹，市場定位為國內電商平臺、微商微店、新型電商、專業市場及散戶。

市場就這么大，過往的差異化格局已然無法繼續維持。要想繼續增長，就必須將觸手伸入對方的領地。事實上除了物流，各個領域的競爭都在上演著類似的“長大后我就成了你”。

07

郵電是國家的神經。

這真的是一個非常精妙的比喻。

沿襲該類比，我們知道作為一個復雜精密的機能系統，神經的進化分別歷經了網狀神經系統、鏈狀神經系統、管狀神經系統。

通達系起家于網狀神經系統的發育時期，完成的歷史使命叫“多”。

早期的郵政體系對市場的理解還停留在“家書”、“信物”等傳統訴求上，但隨著經濟的急速發展，急速膨脹的傳遞需求迅速壓垮了固有體系，而第一批快遞民營企業正是在這樣的背景下，填補了量的需求。

該階段中，核心競爭力是“吃苦”。翻火車站的圍墻，不顧晝夜的搶時間，落地奔走，繁重的分揀工作，交通工具也是遇到什么算什么......

網狀神經的搭建為中國經濟的活力保障了根本速度。而一個個網點，一次次奔走中，通達系和早期的順豐，茁壯成長。

京東起源于鏈狀神經系統，完成的歷史使命叫“序”。

早期通達系的發貨模式，是“一地發全國”，賣家辛辛苦苦從北京進一批貨拉到深圳，然后北京買家一買，賣家又得通過“通達系”發回去。

而京東“落地配”的模式，通過全國倉儲的搭建和信息流的優勢，實現了盡量讓貨不動，就近發給用戶的方式。

而阿里后續跟進的菜鳥網絡，初期也是在幫助通達系做這件事情。

這條可以管控全國的脊神經，就是電子商務平臺中所聚集的信息流。

眼下，物流市場中的三家勢力，京東和阿里的本質其實是在做同一件事，只不過京東是自上而下，而阿里是自下而上。

另一邊的順豐本來也想發展出自己的上游商品流平臺，但幾經失敗后，順豐走了另一條路：“成為更快更粗壯的神經”。

根據2019年年報，2019年順豐在飛的自營全貨機為58架，其中包括8架波音767和31架波音757，另外還租了13架，運力明顯提升。但上半年公司的航空發貨量（包括散航）為4.2億票，同比僅增長了5%，對比之下，運力過剩的問題不禁令人感到擔憂。

但在疫情之下，順豐的成本優勢則顯示出來。陸運管控下，其他快遞幾乎停滯，而順豐憑借著這58架飛機，正在大步開展著自己的拓新。

2020年，即將出現在我們未來的，或許將是腦的成長，而新一代物流從業者所需要完成的歷史使命，名為“智”。

盡管象征著神經末梢的最后五公里，以美團為代表的本地服務，已經成長為了不容忽視的一支勢力。但他們最近一次引起公眾的熱議，則是那篇《外賣騎手，困在系統里》。

困在什么系統里？在美團，這一系統被稱為“超腦”，在餓了么，它的名字則是“方舟”。由于本地服務物流系統的體量較小，因此“物流之腦”率先在這一領域萌芽。

而更廣闊的范圍中，“物流之腦”也在局部范圍間開始出現雛形。

2019年2月，菜鳥智能供應鏈大腦在雀巢大中華區總部正式上線。這是只針對企業的可視化供應鏈系統管理，距離全盤操作仍有極大的距離。

京東物流的智慧大腦，由于其獨特的全鏈路控制，進而在供應鏈管理上有著更高的自主性和便捷性。但可惜覆蓋范圍不足。

順豐則更是明白，缺了信息上游的支持，自己很難在中心環節突破。但慧眼神瞳的推出，則也是在人工智能視覺環節，形成了自己的單點突破。

在AI的發展過程中，有這樣一句話高度概括了我們的目的和實現路徑：“數據是算法的燃料，預測是優化的開始。”

前半句注定了大腦必然將在阿里和京東之間產生。而后半句則為我們粗略勾勒了未來的場景：你不知道自己家面粉快吃完了，但大腦已經知道并提前準備。

這并不恐怖，這理應是令人快樂的事。

效率的提升將產生新的寡頭和基礎設施，這其中豐厚的報償也足以配得上阿里的激進和另外兩家的努力。

但新的身份終須肩負起更高價值觀和社會責任，希望各位別忘了第一版《郵政法》，以及其中的信件專營。