買飛機(jī)這件事

自從順豐、圓通擁有了自己的飛機(jī)后，行業(yè)對(duì)于自購飛機(jī)這件事更加關(guān)注了。空運(yùn)的關(guān)鍵在于時(shí)效的提升，過往租用腹艙運(yùn)輸?shù)膯栴}在于倉位不可控，擁有飛機(jī)在一定程度增加的是可控性，但是付出的成本并不低。另一個(gè)重要推力是，國外快遞的自有飛機(jī)運(yùn)輸，樹立了快遞的標(biāo)桿，似乎表明了擁有飛機(jī)是領(lǐng)先企業(yè)的標(biāo)配。雖然有著一定的象征含義，但細(xì)看背后卻有著不同的條件約束。國外快遞購買飛機(jī)有3個(gè)重要原因：其一，是國際航線的開通，飛機(jī)及航線是必備的；其二，美國是聯(lián)邦制的，跨越東西海岸需要貫通諸多的州，各州均設(shè)立有通行許可，其中需要耗費(fèi)大量的時(shí)間、精力處理，飛機(jī)的使用是從空中解決制度約束問題；其三，美國的卡車司機(jī)要價(jià)不低，這部分群體的用工成本很高，而且動(dòng)不動(dòng)就罷工。

而擱置于中國，近幾年的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不僅拉動(dòng)了GDP，也造福了中國的路網(wǎng)建設(shè)。到2016年，13萬K的高速公路長度已經(jīng)是世界第一了，各省、直轄市、自治區(qū)之間的通行是無阻的，最關(guān)鍵的是中國擁有龐大的貨車數(shù)量、司機(jī)群體，運(yùn)輸成本遠(yuǎn)低于美國。過往這些要素，為塑造競(jìng)爭力提供了支持。而轉(zhuǎn)向于飛機(jī)的擁有與運(yùn)輸，在財(cái)務(wù)核算上并非是經(jīng)濟(jì)的選擇。但消費(fèi)者的要求越來越高，他們需要更快的時(shí)效來滿足，這該怎么處理呢？回答這個(gè)問題，需要區(qū)分真實(shí)需求與理想需求的區(qū)別，具有明確需求且愿意支付更高費(fèi)用的消費(fèi)者到底會(huì)有多大的占比？一旦實(shí)施，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)很多都是理想性的需求，而此時(shí)成本已經(jīng)投入了，這部分成本如若不能得到轉(zhuǎn)化，那就是實(shí)打?qū)嵉奶濆X，對(duì)于消費(fèi)者而言，運(yùn)用零邊際成本來推動(dòng)服務(wù)的持續(xù)提升是永恒的追求，供給方則需要更為理性的來匹配資源。另外一點(diǎn)，國際快遞是發(fā)展的方向，UPS、FEDEX都是在購置飛機(jī)后不久就開通了國際快遞，這一點(diǎn)對(duì)于中國快遞很重要，要實(shí)現(xiàn)自營飛機(jī)的成本轉(zhuǎn)化，國際線的開通是關(guān)鍵。國內(nèi)運(yùn)輸采取飛機(jī)，而且零售商品的占比那么高，這不同于國外快遞以高附加值商品為主，這一次舉措未必是經(jīng)濟(jì)的。

“差序格局”化的管控平衡

作為直營快遞而言，存在著實(shí)體化的組織邊界，由上至下憑借的是行政管控方式，這是符合組織管理基本原則的，其產(chǎn)生的是組織成本。而對(duì)于加盟制快遞而言，存在著實(shí)體化的組織邊界（總部職能）+虛化的組織邊界（加盟組織），由此構(gòu)成了“差秩格局”的組織邊界。

過往，快遞企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)則是在管控模式上的平衡運(yùn)用。科斯的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)提出了交易費(fèi)用，這是市場(chǎng)交易行為中的隱性成本，組織的存在正是將交易費(fèi)用轉(zhuǎn)化為組織成本，擋組織成本小于交易費(fèi)用時(shí)，其組織的存在即是合理。加盟快遞的建立，實(shí)質(zhì)是組織成本+交易費(fèi)用的有機(jī)結(jié)合。總部層面所依賴的是組織成本，所使用的是行政管控方式，而與加盟商之間則是憑借交易費(fèi)用的，建立的是市場(chǎng)化交易與合作。兩類不同的成本屬性，決定著不同的管控方式，從而使得組織成本、交易費(fèi)用可控，這也就是快遞企業(yè)三項(xiàng)費(fèi)用遠(yuǎn)低于直營快遞企業(yè)的原因所在。

但隨著進(jìn)一步發(fā)展，作為中心圈層的實(shí)體化組織邊界（總部職能）有著進(jìn)一步擴(kuò)大的趨勢(shì)，這在一定程度上造成組織成本的上升，最關(guān)鍵的是與虛化組織邊界（加盟組織）的管控方式也伴隨著組織擴(kuò)張而變得不一樣，行政化管控的延伸，正在打破過往格局形式。同時(shí)，在實(shí)體化組織邊界（總部職能）內(nèi)部也在發(fā)生著變化，伴隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的橫向拓展，也產(chǎn)生了新的職能與部門，且存在于各自的縱向線內(nèi)，橫向業(yè)務(wù)模塊間的行政聯(lián)系正在弱化，彼此之間的合作更具市場(chǎng)化氣息，即開始憑借交易費(fèi)用，而不再是集中的行政管控。因而交易費(fèi)用也在上升。這類雙向上的格局打破，使得原本的成本結(jié)構(gòu)、組織邊界、管控模式均發(fā)生了位移，其效果還有待觀察。但可以預(yù)見的是，快遞企業(yè)的未來競(jìng)爭，除了科技、車輛、資本、基建等表象要素外，整體網(wǎng)絡(luò)鏈接的有效性、向心力、穩(wěn)定性，將為是一切表象要素的底層基礎(chǔ)，其關(guān)鍵還在于管控模式的平衡。從企業(yè)發(fā)展的常規(guī)路徑來看，這是一個(gè)必經(jīng)的過程，伴隨著的是組織的轉(zhuǎn)型與變革，但需要把握的還是其強(qiáng)度、烈度、深度。