前言：

在快遞行業，網點老板不知道網點的希望是什么，大有人在，為什么，是因為傳統的快遞三大件“派費，快遞費，政策”對網點逐漸失去盈利作用，然而，快遞未來的新三大件“線上化，商業化，流量化”對網點公司來講一頭霧水，等同于從新創業，從零開始。

很多網點公司采用一級承包二級承包的經營模式，承包模式給網點公司帶來的“不用管理，不用墊資，不用投資”三大優勢，在暴利時代直接讓很多網點“躺著賺錢”。

但是，自從快遞行業進入2019年以后，在快遞老三大件“派費，快遞費，政策”失去空間之后，行業往下壓網點，承包區向上頂網點，結果是網點公司被卡死在中間，失去網點“躺著賺錢”的空間，剩下的只有三種選項，要么用“罷工和要挾”向上要政策，要么就是用“切小和轉讓”套現走人，要么就是“降派費和加收快遞費”向下一級承包商要利潤。

那么，網點公司具體情況又是怎么樣的呢？第一類有33%的網點從盈利100萬降到盈利50萬，說自己虧了50萬。第二類有33%從盈利50萬轉向不盈利，但是也不虧損，屬于生意很好，就是沒利潤。第三類是屬于管理不善的純虧損，因為同行活得很滋潤。

1、驛站要優于承包區，因為可商業。

引導文：在快遞行業，仍然有很多網點有承包區，網點公司既然把市場經營權承包給代理商，也就是說，末端的任何派送優化與商業化與網點公司無關。

為什么網點愿意把派件區域承包出去，首先是投資與資金有承包方承擔，然后是管理成本和處罰有承包方承擔，最后是網點公司內部成本和指標壓力可以向承包方轉移。

實際上承包區只是承擔了首筆周轉資金在形式上走了一下賬，后繼的每一項都是由客戶支付的，管理成本往往是一個小承包區賺了2萬，公司管理員只要7000元，管理成本是公司直管的三倍，關鍵是內部成本本身支付支撐來源于公司政策與市場快遞費的空間利潤，無非是承包區過了一下財務帳。

關鍵是大多數承包區出現的情況是層層轉包，原本一輛二手小面包車加上五六輛電瓶三輪車，門店租金，巴槍，不到10萬，轉讓三次變成了50萬，在價格戰后，承包區轉又轉不了，退給公司又退不了，最后承包區成為了網點公司改革的最大障礙和毒瘤。

評語：為什么說承包區成為了網點公司改革的最大障礙和毒瘤，首先是承包區直認為網點公司必須確保承包區賺錢，如果沒賺錢，承包區要么鬧事，要么甩鍋走人，最關鍵的一點是承包區本質上做業務沒有0.5以上利潤的客戶基本不做，也就是說0.1～0.3元利潤的客戶基本上不愿墊資，更不用說網點公司去做承包區的客戶會遭到承包區反對，因為承包區會認為公司的價格會拉低整體市場價格，讓承包區失去下一年降價后的潛在市場。

所以，網點公司自己建設驛站是代替承包區最好的方式，沒有中間層利潤盤剝，也沒有中間成本，市場利潤直達網點，派費直給業務員，承包區中間利潤抽頭變成了公司利潤。

2、代理點要優于寄遞柜，因為好運營。

引導文：寄遞柜最大的缺點有三個地方，首先是投放需要按格口操作，浪費時間。然后是格口總量有限，與用戶取包裹時間相沖突，一次性存量過低，吸引同行存放抵消成本不現實。最后是投資過大，近3萬元一組，加上物業費，電費，基本上柜子5～8年報廢與更新換代。

最關鍵的一點是，快遞網點末端一但由第三方控制，第三方不僅可以在雙十一雙十二漲價，而且，如果快遞柜連續三至五年不擴容，網點公司派件量持續上漲，很多包裹因為快遞柜放不下后不得不放在柜子前面的地上，不僅管理難度大，遺失，破損，延誤，投訴，升高，而且派件員不得不起早摸黑守著柜子投，費時費力又費錢，吃力不討好。

為什么代理點比快遞柜有優勢，首先是代理點并不是固化在小商店和其他店鋪，更多的是針對人的資源，比如，尋找代理人，盡可能的找扶貧戶，環衛工人，小區衛生員，商務樓保安，鄉村進鎮上班的人員，等等，建議采用第三方共配系統簽收，避免投訴處罰，然后代派。

為什么要找低收入人群去代理，首先是支付成本低，既可以點票數又可以包月，這樣，網點公司派件變成了整包袋投放形式，簡單又快速。

評語：很多網點公司負責人缺失一線處理管理，對末端派件模式了解過于傳統，習慣于網點公司自身大規模的組建派件團隊，關鍵是當下的快遞末端派件，既有第三方流量招標形式消化派件，又有第三方末端派件形式，也有垂直末端派件模式，最終還是通過人去完成對人，對環境，的派件處理。

網點公司有必要去嘗試各種方法，比如利用本地員工親友團，人脈關系，社會關系，去解決末端問題，不應該因為圖省事而忘了經營利潤收支的比較和運營方式設計。

3、車輛配要優于三輪派，因為效能高。

引導文：在快遞行業，大多數網點在2019年之前全部采用電瓶三輪車派件，原因是電瓶三輪車成本低，體積小，道路寬窄性限制小。電瓶三輪車的缺點是，易燃，損耗性高，電力續航時間短，速度慢，地廣人稀就跑不了多頻次派件，車載容量小，裝不了大貨。

很多網點公司十多年沒有劃分過派件區域了，更沒有從總派件中投驛站與投快遞柜占比去考慮改變派件模式。

實際上很多網點公司投驛站與投柜率占比達到了30%～80%，網點公司仍然沒有從擴大派件區域，把電瓶三輪車換成電瓶四輪車去考慮加大派件效率，往往是阻礙于車輛的投入，實際上四輪電瓶車可以以租代購方式更換，四輪車速度快，續航時間長，為壓縮派件員崗位和派費創造前置條件，為什么這么說，因為業務員只關心勞動強度與總收入，只要能降低勞動強度與增加總收入，少罰款。業務員對采用什么模式派件并不關心。

來自國家郵政局的數據顯示，2019年全國主要城市布設智能快件箱（即快遞柜）已達40.6萬組，箱遞率超10%。豐巢與中郵速遞易分別為當前市占率最高的快遞柜運營商，截至2020年3月31日，豐巢目前投入約178000個快遞柜，占比約44%；中郵速遞易累計布放94000個快遞柜，占比約25%。收購后豐巢快遞柜市占率將達69%。

全國4萬個菜鳥驛站以及3.5萬個圓通、中通、申通、韻達、百世等快遞網點門店。

從以上數據看，快遞網點的末端派送模式更新換代迫在眉睫，因為，0.95元的派費不支持傳統派件模式。

評語：很多網點公司深陷在傳統與未來的交替期不能自拔，有很大一部分原因是沒有認真的去比較傳統模式與新模式之間的成本與利潤空間，大多數改革都是從投資與短期既得利益去考慮的，簡單的講，能借用第三方降低投資最好，問題是，第三方沒有利益又怎么可能投資。

網點公司對自身各個環節的運用變化相對僵化是一個痛點，原因產生有兩部分，首先是過度關心市場價格戰與業務，忘了規劃運營的效益點，然后是過度關注內部管理與設備投資改變成本方式，忽視了環境成本的優化。

結語：

網點公司要解決派費0.95這道難關，網點應該怎么做，首先是要有消化內部運營成本因該從運營的角度去考慮，然后從末端派送的模式去優化成本。

實際上很多網點公司喜歡簡單粗暴直接扣承包區和業務員的派費，在現實派件模式需要匹配的成本來講幾乎不可能，原因很簡單，行業工資低了，留住派件員幾乎不可能。

網點公司應該區分驛站與承包區的區別，代理點與寄遞柜的差異，車輛配與三輪派效率，區域劃分與末端的關聯，最終，優化選擇讓網點能夠擺脫派費困局。