數字化供應鏈是目前的一個熱門話題，但僅僅看這六個字，你真的知道自己應該去做些什么嗎？是對物流、生產和采購環節進行數字化改造？改造的方式是自動化還是智能化？不同的環節，不同的方式，都會產生不同的結果。該動腦的動腦，該動手的動手，一個企業最怕該動腦的動手，該動手的動腦，并且動手之前，一定要先動腦。在供應鏈體系中誰應該是那個最該動腦的？是計劃！因為計劃承擔的是決策工作，哪怕是一個計劃員，他的決策也會對企業的實際運作產生重大影響。所以數字化供應鏈在我們這個專注于供應鏈計劃領域的公眾號中就意味著數字化決策。在深入探討什么是數字化決策之前，讓我們先來梳理一下各種紛繁復雜的概念。

01何為供應鏈？

生產及流通過程中，圍繞核心企業，將所涉及的原材料供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶等成員通過上游和或下游成員鏈接所形成的網鏈結構就是供應鏈。供應鏈是一個實物流概念，凡是畫一個從供應商到工廠到客戶鏈條的咨詢公司基本談的都是實物鏈。這個鏈條每家涉及實物交易的公司都有，對應的管理者就是供應鏈的執行部門。

02 何為供應鏈管理？

供應鏈管理是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的一種組織形態。供應鏈管理是信息鏈的概念，其核心是是否有一個整合優化的過程。企業必然是有供應鏈的，但可以沒有供應鏈管理。沒有供應鏈管理的企業一樣能運行，就是效率低些，利潤低些。所以家家有供應鏈，卻極少有具備整合優化功能的供應鏈管理。很多企業還處于“供應鏈管理”能力的建設中，還沒有“供應鏈管理”，有的只是“供應鏈”。

03集成供應鏈計劃體系=供應鏈管理嗎？

有一個組織形式上集成的供應鏈管理體系的企業已經是少數了，但是其中相當部分的管理模式是弱管控，也就是計劃部門不直接編制計劃或者編制部分計劃，更多承擔協調考核的作用，我們稱之為搬運工模式。還有一些企業從搬運工過渡到了實戰派，但是做得七零八落，缺乏體系，救火為主。即便進一步過渡到了系統化規范化強管控模式，但內在的計劃邏輯還沒有真正集成，即便從成品到原料，從中期到短期的業務邏輯基本貫通，但是邏輯集成的方式缺乏優化算法與相關工具的支持。所以，即便你有一個組織形式上的集成供應鏈計劃，你離最優解或者全局優化還有很長，很長的距離，所以不要說我都“有”，不同的“有”也是千差萬別的。

04什么是產銷協同？

集成供應鏈計劃是為了找到一個求得數學層面最優解或者較優解的一個過程，但是最終業務層面是否真可以得到這個最優解，還取決于你對各部門業務行為的管控能力。所以，產銷協同的最終目的是為了改變業務行為，配合數學模型得到業務上的最優解。比如要求銷售放棄100%準時交付這種非理性的需求，要求生產放棄按最大機械批量生產這種部門利益導向的需求，要求采購必須縮小批量而犧牲價格。那么如何向其他部門證明你所提出的是合理要求？你只有拿出基于數據計算出的科學依據而不是光靠開會講道理。

所以，和集成供應鏈計劃一樣，產銷協同也是有層級的。什么層級的集成計劃體系，支撐什么層級的協同體系。即使改變各方行為，這個改變的模式也是分層次的，一種稱為供需平衡，掙不掙錢不要緊，符合不符合策略不要緊，能做到這一點已經很不容易了。但是更加高級的協同要求，不僅要供需平衡，還要掙到錢，不僅要達成財務目標，還要達成戰略目標，該掙的掙，該虧的虧。這才是我們認為的IBP。

如果你能做到IBP這個層次，那你的協同手段一定不會是僅僅限于“會議”或者“流程”。產品，原料，工廠，DC，運輸方式，策略導向等各種要素組成的復雜軟硬網絡下你不可能僅僅基于“流程”來得到最優的協同。在外部環境瞬息萬變的情況下，一個月只做一次規劃也是不夠，也不能單向的從“產品評估”到“需求評估”再到“供應評估”，這個決策過程必須是雙向互動平衡的，你更不能僅僅為高層提供一個決策，真正的決策都是兩難的，決策選項的多少決定了決策的品質，所以我們需要做What If場景模擬，但如果沒有一個數學模型支撐，上面所有的一切都無法實現。我們只能基于EXCEL低效地做一些“差不多”模擬？提供一個“差不多”的決策選項。

05一個優秀的決策體系應該具備的特征

供應鏈不等于供應鏈管理，只有為數不多的企業有真正的供應鏈管理，供應鏈管理是為了協同，協同是為了獲得全局利益導向的最優解，所以協同的最終目的是決策。因此，供應鏈管理就是為了幫助公司得到全局利益導向下的最優解，其本質就是一個決策過程。所以一個優秀的決策體系必須具備以下特征：

• 支持快速決策，決策一次不需要一個月，而是按需快速響應。

• 支持雙向互動的決策需求，不是單向循環，執行也可以矯正戰略。

• 支持提供多個精準決策選項，而不是一個單一決策方案。

如果你沒有科學工具的支撐，這個協同決策就需要更多依賴高層的經驗，依賴文化的改造，依賴行為的改變，依賴溝通的技巧，低效，粗放和高成本就是它的宿命。和抗疫一樣，解決的終極手段還是回到科學決策，也就是數字化決策的本質。

06如何快速構建企業的數字化決策能力

既然集成的供應鏈計劃部門是一個公司的決策中心，為何這么多企業本該強勢的供應鏈計劃部門過得都很凄慘呢？因為他們的能力沒有匹配上這個決策中心的位置，他們的決策方法論無法說服供應鏈的執行部門，或者經不起執行部門以及管理層的挑戰。如何快速升級你的決策方法論？上一套幾百萬上千萬的計劃系統嗎？這當然是一種選擇，不過你還有一條換道超車的捷徑可以選擇—依靠自己的力量構建一個完全基于自身業務特點，并能夠自我進化的基于算法驅動的數字化決策模型。最終你不僅可以掌控你的決策模型，還將培養出一支能力超過自己想象的數字化團隊，他們不是數據科學家，也不是業務專家，而是算法+業務復合型人才。