各家企業(yè)紛紛砸重金投入大數(shù)據(jù)項目、招攬專業(yè)人才，有些卻發(fā)現(xiàn)錢花了，企業(yè)還是沒步入數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型的通途，甚至連門都沒入。眼看著阿里和騰訊的“數(shù)據(jù)+算法”的玩法不斷升級，諸多快遞企業(yè)高管們不約而同地提到了一個問題：難以組建數(shù)據(jù)團隊和培養(yǎng)數(shù)據(jù)人才。其中的原因很明確：缺乏組織驅(qū)動力、缺乏內(nèi)部孵化的能力。

組織驅(qū)動力

數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型的發(fā)動機

快遞企業(yè)數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)工程，少不了組織上下的推進。特別是落地階段，沒有穩(wěn)健的數(shù)據(jù)團隊，花再多的錢，數(shù)據(jù)工作也流于表面。

缺乏全職的數(shù)據(jù)團隊也是目前大部分快遞企業(yè)的普遍現(xiàn)狀，在這類企業(yè)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型工作推進中，存在數(shù)據(jù)文化缺失、業(yè)務(wù)部門不重視不配合、業(yè)務(wù)模式落后等老大難問題，有些連數(shù)據(jù)質(zhì)量完善、平臺架構(gòu)規(guī)劃、平臺功能設(shè)計等技術(shù)問題也變成了讓人頭疼的“攔路虎”。

有些快遞企業(yè)選擇花錢找顧問做咨詢，借鑒先進的行業(yè)經(jīng)驗。麥肯錫、德勤、IBM、波士頓、科爾尼……這些合作伙伴一般只做兩件事：引入整體規(guī)劃，解決當下問題。而對于培養(yǎng)數(shù)據(jù)文化、引入數(shù)據(jù)化管理模式等影響企業(yè)運營根基的問題，還是需要內(nèi)生力量來消化解決。換句話說，如果數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型是影響快遞企業(yè)生死攸關(guān)的一場內(nèi)部的變革，在這場自我更新中，外部的力量固然不可缺少，但是最終幫助快遞企業(yè)破殼而出的還要靠自己，外部團隊解決不了內(nèi)部能力不足的問題。

具體到快遞企業(yè)的每一項研究，都需要屬于研究項目自身的“數(shù)據(jù)+算法”。在快遞企業(yè)，總部的大多數(shù)人員都在承擔研究者的角色，而往往這些人缺乏每一項研究項目的“數(shù)據(jù)+算法”。

一般情況下，數(shù)據(jù)團隊根據(jù)企業(yè)的實際需求來逐漸構(gòu)建。不能說動輒組建百人以上的數(shù)據(jù)團隊，至少推進團隊是專人專崗。不少傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中就從2-3個人的數(shù)據(jù)組開始，摸著石頭過河，逐漸通過數(shù)據(jù)團隊給出企業(yè)看得到的價值成果，再基于成果和問題有針對性地擴充團隊資源，才是大部分企業(yè)數(shù)據(jù)團隊構(gòu)建的務(wù)實策略。

內(nèi)部孵化力

數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型的造血干細胞

從另一方面看，如果缺少系統(tǒng)的數(shù)據(jù)人才培養(yǎng)機制，就沒有能力把快遞企業(yè)的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀和轉(zhuǎn)型目標進行結(jié)合再實施落地，團隊就容易陷入重要業(yè)務(wù)問題解決不了的狀態(tài)，只是增加了做報表和分發(fā)報表的人，反而會成為負擔。例如常常出現(xiàn)下面問題：

“為什么在企業(yè)里成為了業(yè)務(wù)部門的取數(shù)機？”

“為什么做出了數(shù)據(jù)價值，管理者無動于衷？”

“為什么業(yè)務(wù)預測算法不斷優(yōu)化，業(yè)務(wù)部門并不關(guān)注？”

“為什么學了那么多統(tǒng)計知識，在企業(yè)用得上的寥寥無幾？”

其背后原因可能有兩點：第一，技術(shù)價值與業(yè)務(wù)價值在快遞企業(yè)內(nèi)部無法有效平衡；第二，個人學習和實際工作難以在企業(yè)數(shù)據(jù)實踐中良性循環(huán)。

塑造快遞企業(yè)的內(nèi)部數(shù)據(jù)人才的孵化力，至少需要包括一下幾個方面：

技術(shù)類專家能力培養(yǎng)。比如IT團隊的轉(zhuǎn)型者，找到信息技術(shù)和業(yè)務(wù)的平衡點，更加聚集在適合企業(yè)的數(shù)據(jù)技術(shù)價值變現(xiàn)上。

業(yè)務(wù)類專家能力培養(yǎng)。比如快遞、快運、倉儲、國際等業(yè)務(wù)團隊的轉(zhuǎn)型者，找到通過較低的技術(shù)門檻學習，更加聚集在業(yè)務(wù)問題通過數(shù)據(jù)工具與方法的解決上。

創(chuàng)新型人才能力培養(yǎng)。比如關(guān)聯(lián)思維能力、視野拓展能力，找到頭腦風暴和現(xiàn)實業(yè)務(wù)的結(jié)合點，最終落實在經(jīng)營管理成效的提升上。

業(yè)務(wù)專家、技術(shù)專家和創(chuàng)新型人才的組織協(xié)同能力，需構(gòu)建合理的配合機制和流程，一是把三類人才有效地整合到數(shù)據(jù)團隊，這是內(nèi)部孵化能力的難點；二是在實際工作中能夠有機配合，發(fā)揮特長，讓業(yè)務(wù)、技術(shù)和創(chuàng)新實現(xiàn)良性循環(huán)、相互促進，不斷內(nèi)部培養(yǎng)，幫助相關(guān)人員進行轉(zhuǎn)型。

個人學習與部門計劃的融合能力，需要通過針對性更強的訓練營，把個人學習的期望和部門的數(shù)據(jù)計劃進行結(jié)合，解決個人價值低，部門能力難以增強的問題，讓個人目標和企業(yè)收益實現(xiàn)良性循環(huán)是數(shù)據(jù)團隊成熟的重要標志。

上述的培養(yǎng)機制和方法論很難從現(xiàn)有的IT管理或者HR策略中獲取，對于中國絕大多數(shù)快遞快運企業(yè)來講這是個“從0到1”的過程，是一個絕對稀缺的經(jīng)驗。目前行業(yè)里很少有企業(yè)將自身成功的案例經(jīng)驗分享出來，因為這樣的方法論和案例一定涉及到企業(yè)的核心運營機制、關(guān)鍵的數(shù)據(jù)指標，是一個公司的機密所在。

這也就造成了信息不對稱和人才稀缺的現(xiàn)象，諸多快遞企業(yè)在數(shù)據(jù)之門外摸索探尋，手握資金卻始終不得其法。但是，快遞行業(yè)的明天就在此，快遞企業(yè)的明天也就在此。“打通上下游、拓展產(chǎn)業(yè)鏈、畫大同心圓、構(gòu)建生態(tài)圈”、快遞暫行條例和電子商務(wù)法的核心就在此。