核心摘要

受年初開始的新冠疫情影響，線下線上零售方式出現(xiàn)了變化，疫情過后零售業(yè)發(fā)展趨勢和投資機會引起了投資者們的諸多關(guān)注。招商零售團隊特邀業(yè)內(nèi)知名專家對疫情后的零售趨勢和投資機會作出展望。本次對話嘉賓是盒馬mini項目負責(zé)人倪曉俊先生。

對話摘要

1）盒馬mini是對傳統(tǒng)盒馬鮮生店的一種迭代和補充。盒馬mini采用店倉一體、線上與線下一體化模式，與盒馬鮮生店相比主要覆蓋規(guī)模更小、消費能力偏低的商圈，更聚焦于買菜場景。目前盒馬mini共6家門店，門店面積有500-600平和800-1000平兩種模型，選址為社區(qū)一樓的街邊店，單店SKU數(shù)超過3000個，配送半徑為1.5公里。盒馬mini并不是真正的是從零開始誕生跑出的全新商業(yè)模式，從供應(yīng)鏈的角度和從商品的角度，其成功一定程度上都是基于盒馬鮮生在這個城市的成功。盒馬鮮生賦予盒馬mini最大的價值，一方面是來自于品牌，另外一方面來自于供應(yīng)鏈。

2）與盒馬小站（前置倉模式）相比，盒馬mini體現(xiàn)出更好的服務(wù)能力和盈利能力。盒馬小站的優(yōu)勢在于選址門檻低，投入小，開店成本只是盒馬mini的四分之一，但由于單渠道模式下覆蓋范圍內(nèi)消費群體有限，后期運營數(shù)據(jù)遠不如盒馬mini。在盒馬鮮生同樣的技術(shù)和商品供應(yīng)鏈支持下，盒馬mini基于線上線下一體化的模式優(yōu)勢，體現(xiàn)出更好的服務(wù)能力和盈利能力。數(shù)據(jù)顯示，由于多了線下門店體驗，盒馬mini的次月留存率是小站的一倍，履約成本也小一半；由于mini門店新客大部分來自于門店轉(zhuǎn)化，人均拉新成本是小站的1/4;門店促清的效果大于純線上，盒馬mini的損耗率也比小站低了近一倍，因為損耗低，所以商品品類也幾乎是后者的一倍。綜上所述，盒馬mini的平均每單的凈利潤率要比小站高15%，前者最快3個月就能盈利，而盒馬小站在疫情之前基本上是虧損狀態(tài)。

3）盒馬mini模式難以被模仿的核心壁壘在于盒馬的數(shù)字化能力與供應(yīng)鏈水平。一是頂層設(shè)計維度，盒馬的店倉一體模式實現(xiàn)的是全鏈路的商業(yè)數(shù)字化，在門店貨架和倉儲鏈路的數(shù)字化方面已投入大量人力物力，并具備技術(shù)能力。二是供應(yīng)鏈維度，盒馬鮮生在4年內(nèi)專注生鮮供應(yīng)鏈體系以及鮮食品類開發(fā)，盒馬mini則基本復(fù)用盒馬鮮生的供應(yīng)鏈物流運輸鏈路，由此降低成本，并通過建立拆零倉優(yōu)化庫存周轉(zhuǎn)。

風(fēng)險提示：生鮮電商行業(yè)競爭加劇；盒馬mini發(fā)展不達預(yù)期。

一盒馬及盒馬mini發(fā)展現(xiàn)狀簡介

1．關(guān)于您以及盒馬mini的簡要介紹？

大家好，我是倪曉俊，現(xiàn)在是盒馬新業(yè)態(tài)事業(yè)部的負責(zé)人。我三年前加入的盒馬，當時擔(dān)任了盒馬第1家店金橋店的店長，也見證了盒馬從0到1，然后從1到100，甚至今天到220家門店。很有幸在19年初，受到侯總的信任，讓我去做一些新項目的嘗試，我主要負責(zé)的是盒馬mini這一塊業(yè)務(wù)線。其實在過去的一年之中，盒馬嘗試了很多新的業(yè)態(tài)，包括盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站，也就是前置倉，和更多相關(guān)于辦公場景的F2、Pick'n Go，還開了一個盒馬里。在這些所有創(chuàng)新業(yè)態(tài)的嘗試過程中，一定程度上我們都是發(fā)現(xiàn)消費者的痛點，同時我們通過商品、技術(shù)、運營手段去解決這些問題，從而形成了這些新的商業(yè)模式。所以在這些商業(yè)模式中，我們可能更多的是介紹盒馬mini在自己的設(shè)計上存在的相應(yīng)優(yōu)勢，同時在盈利模型上也比同類型的和其他模型模式的一些生鮮電商的更加優(yōu)質(zhì)、合理。大家最近可能比較關(guān)心的一點是我們侯總對外的發(fā)聲，我們認定盒馬mini是生鮮電商終局模式，從而會去根據(jù)我們的盒馬小站業(yè)務(wù)，全面升級到盒馬mini，并完成新財年100家盒馬mini門店的開店計劃。

2．盒馬mini店的定位是怎樣的？以及門店數(shù)量、面積、選址、SKU數(shù)量、目標客群、品類結(jié)構(gòu)、配送范圍等方面？

它的定位其實是對現(xiàn)有的傳統(tǒng)盒馬鮮生店的一種補充，或者是一種升級和迭代。首先,盒馬mini在頂層設(shè)計上采取了和盒馬鮮生一樣的設(shè)計模型，就是基于數(shù)字化的線上線下一體化商業(yè)模式，是基于實體門店覆蓋1.5公里的配送半徑，服務(wù)于這一個商圈內(nèi)的線下消費群體，在買菜場景線上和線下購物的企業(yè)，所以從整體的頂層設(shè)計來說，它們的核心設(shè)計是一致的。說它是一種升級或者迭代的原因其實和它的配送半徑有關(guān)。當把店和覆蓋的商圈以“點”和“環(huán)”的關(guān)系去進行比較時，會發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生模式更適合去覆蓋人口密度比較大的，也就是三公里的配送半徑內(nèi)有足夠的人口密度，同時消費能力又比較強一些商圈。而當整個商圈的面積被縮小到1.5-2公里左右，同時消費能力相對降維的時候，我們認為盒馬mini模式，就是線下的門店、很小的配送半徑和精選的商品會更契合這些消費群體的需求。所以如果從定位和與盒馬鮮生的差異的角度來看，我們一直是圍繞著市場的規(guī)模和消費者對于商品的需求度來去區(qū)分的。

現(xiàn)狀方面，到今天為止，盒馬mini一共開了6家門店，面積方面我們會有兩種模型，一種相對小一點的是500-600平，大一點的是800-1000平。選址方面，我們會去選取社區(qū),圍繞社區(qū)買菜場地這件事情來做一樓街邊店。商品數(shù)量方面其實一直在迭代，最新版本的門店的SKU數(shù)超過了3000個。配送半徑是1.5公里左右。

二盒馬mini具體經(jīng)營情況

3．從財務(wù)情況來看，mini的盈利狀況和單店模型是怎么樣的？比如收入、客單價、毛利的情況？

第一，我們現(xiàn)有的6家門店都已經(jīng)實現(xiàn)了盈利，其中有兩家新店是1月份開的，它的快速爬坡和盈利其實跟最近發(fā)生的疫情有關(guān)，在疫情期間，兩家新店的單量快速地爬坡，所以實現(xiàn)了快速盈利。但從整個盈利模型來說，首家店3個月就盈利了，平均來看需要6到8個月。

從財務(wù)數(shù)據(jù)的角度來看，第一，線上的占比在45-50%左右。刨除疫情的因素，平均單店的單量是超過了1000單。筆單價方面大概是70-80塊錢。在這樣的筆單價下，由于我們的配送半徑變小，同時線上線下人員的打通，使得倉內(nèi)成本和配送成本進一步降低，保證我們每一筆線上訂單都是盈利的狀態(tài)。

4. 筆單價與客單價有什么區(qū)別

筆單價就是每一筆線上訂單的單價，筆單價是70-80元左右。客單價會從天和月的維度來看，日客單價的話，如果一個消費者一天下兩單，兩筆訂單之和就是當天的客單價。月客單價的話，一個月下了5單，5筆訂單之和就是月客單價，所以如果用來衡量財務(wù)指標的話，筆單價會更加客觀，只用客單價比較含糊一點。

5.Mini店租金的具體情況？

因為我們選取的是一樓街邊店，租金的單價比起傳統(tǒng)大賣場和盒馬鮮生模式的話會偏高一點。但與此同時，我們面積雖然小了很多，但是整體單店的收入水平比起鮮生門店的差異并不大，也就是說面積縮小了五六倍，生意只是縮小了50%左右。所以雖然今天租金單價較高，但是租金成本率仍然是比鮮生門店更低，也就意味著我的坪效，甚至是每一塊錢的資金的投入產(chǎn)出比也會比鮮生門店更高。 

6．每家店配幾位員工和快遞員？每個快遞員每天配送的單量是多少？

線下的員工方面，單店包含全程的運營、餐飲加工、倉內(nèi)作業(yè)，也就是揀貨打包，再加上管理人員的人數(shù)根據(jù)面積和銷售情況會有略有差異。配送員的情況其實完全跟單量競爭有關(guān)，由于我們已經(jīng)完成了上海全面的覆蓋，所以其實并不是說每個店配多少配送員，而是我們在整個上海有多少配送員，我們可以根據(jù)每個門店當天的單量情況進行靈活的調(diào)配。另外，每天配送的單量方面，由于我們縮短了配送半徑，將配送半徑從3公里縮短到1.5公里，同時由于我們店倉一體模式使得在1.5公里半徑內(nèi)的滲透率很高，也就是說每天下單的密度很高，對我們的配送員的效率會大幅提升。

7． 盒馬mini店一天內(nèi)線上和線下的訂單數(shù)？線上和線下筆單價是否一樣？

不一樣，整體來說，線上的筆單價會更高。線下的一個特點是，在買菜場景上，第一，客流會非常高，我們線下的單店成交的用戶數(shù)會超過2000-3000的水平，但是因為會有多次交易，所以筆單價會進一步降低。所以我們看線上線下占比的時候，更多會去看交易金額的占比。線下經(jīng)常會有一個用戶多次結(jié)賬的情況，因為線下到達很容易，所以現(xiàn)在我們做了很多主食的場地，有很多顧客早餐的時候買一個包子、饅頭就離開了，所以我們更多是關(guān)注金額的轉(zhuǎn)移。目前線上金額的占比是50%左右。

8． 日銷售額是多少？

整體上所有門店的單店銷售都超過了10萬以上。

9． 固定資產(chǎn)的投入是怎么樣的？

平均投資是200到250萬左右。

10．毛利率和大店有區(qū)別嗎？

我們所有的售價都是一樣的，所以我們整體的毛利結(jié)構(gòu)會大體相當。

11．mini店的選址可能要求更高，未來的選址主要難點在哪里？未來開店的區(qū)域主要是在哪里？

要求也算不上高，唯一的要求是一樓的街邊鋪子可以更好地實現(xiàn)線下的露出和引流效果。開店區(qū)域方面，首先可以完成上海的全面覆蓋，包括已經(jīng)進入的一些成熟的城市區(qū)域，都會去進行相應(yīng)的選址嘗試，甚至進一步去覆蓋。整體上，首先和盒馬鮮生實現(xiàn)差異化，就是去覆蓋盒馬鮮生尚未覆蓋的區(qū)域；其次從選址要求上，會從商圈的角度更多的去關(guān)注社區(qū)的消費場景，對比盒馬鮮生更小的商圈；從選址的難度或難點上，則在立體這一方面會有相對較大的挑戰(zhàn)。

三盒馬mini與盒馬小站相比的優(yōu)劣勢

12．盒馬Mini店和盒馬小站相比有哪些優(yōu)劣勢？

因為我們自己去做了盒馬小站，在且在侯總宣布相應(yīng)的小站業(yè)務(wù)調(diào)整之后，整個小站的業(yè)務(wù)也就到了我這邊，所以我的確是深入的研究了為什么小站業(yè)務(wù)，也就是前置倉模型，可能并不是最佳的解法，同時mini會更優(yōu)，我會從這幾個維度來看。從電商生意的本質(zhì)來看，其實就是用戶基數(shù)乘以參與滲透率，就是基于用戶基礎(chǔ)的滲透率，乘以每一筆訂單的筆單價，再乘以復(fù)購率就構(gòu)成了電商的GMV。同時新興電商的一個逃脫不掉的問題就是缺貨和損耗之間平衡的關(guān)系。缺貨影響顧客體驗，但如果貨量過大，當天無法售賣完又會產(chǎn)生損耗，所以對于這兩個商業(yè)模型，我會去想象一下盒馬小站和盒馬mini到底誰優(yōu)誰劣？或者說為什么說盒馬小站模式的盈利模式是不成立的，而盒馬mini的是相對成立的。 

首先，用戶數(shù)方面，盒馬小站，也就是前置倉，在用戶數(shù)的覆蓋方面其實是有一定的優(yōu)勢的，因為除了對于面積有所要求，今天肯定要200-300平，它對選址幾乎是沒有要求的，所以很多的小站或者前置倉模式都會選取在倉庫，或者社區(qū)的邊緣性地帶。在這樣的情況下，由于它的成本更低，同時選址要求很低，我們可以實現(xiàn)快速擴張，同時覆蓋大量用戶，所以盒馬小站業(yè)務(wù)推開的時候，我們用很短的時間，一個月之內(nèi)就完成了定產(chǎn)加小站的覆蓋。從用戶的角度來看，小站可以實現(xiàn)快速的覆蓋。

但是第二，對于滲透率來說，由于大部分的倉都是選在顧客看不到的地方，也不在線下對外營業(yè)，所以它們本身對于顧客是沒有任何幫助的。從獲客角度來說，它跟傳統(tǒng)電商沒有任何區(qū)別，需要采取傳統(tǒng)線下的拉新和大量市場費用的投入來獲得新客。

第三，從筆單上來看，其實每一筆線上的訂單都存在著一個固定的履約成本。Mini的線上筆單價是70-80元，所以線上的每一筆生意都是盈利的。但是如果筆單價低到40-50元，很有可能使得線上訂單無法盈利。而筆單價往往是由品類和SKU的豐富度決定的。在買菜這件事情上，不能一味地通過提價來提高筆單價，更多的是靠品類和SKU的豐富度，保證顧客在一筆訂單里面能買齊他要的東西，甚至是買比他預(yù)期更多的東西來提高筆單價。但是對于純倉模式，一個固定的配送半徑，可售的SKU數(shù)是非常有限的，因為它的起降、規(guī)模使得我不能去準備過多的SKU和更多的品類，不然就會造成很高的存貨風(fēng)險。今天理論上我可以賣1000種、2000種甚至是1萬種商品，但如果我商圈內(nèi)的消費群體整體的單量、銷售規(guī)模無法滿足于這樣的品類豐富度，就無法形成一個好的循環(huán)。

第四，復(fù)購率方面，今天在生鮮賽道上的競爭之激烈可能是前所未有的。我們線下有各種各樣的成熟業(yè)態(tài)，包括菜場、社區(qū)生鮮店、賣場、大賣場等等各種各樣的業(yè)態(tài)。線上的話還有B2C模式、O2O模式、前置倉模式，再加上前置倉本身還存在著很多的品牌在進行競爭，所以在這樣的競爭環(huán)境下，我們發(fā)現(xiàn)盒馬小站如果不去投入大量的補貼來維護顧客粘性，很難形成很高的回報率，純電商都會碰到這樣的問題。

所以最后我們對于小站得出的結(jié)論是，的確，由于它的布局速度快，能很快的獲得相應(yīng)的用戶，但是需要靠大量的地推和大量的費用補貼獲得滲透率，同時筆單價很難通過品類的豐富度來進行相應(yīng)的提升,最后在復(fù)購環(huán)節(jié)需要投入大量的補貼來保證公司的盈利性，這也是為什么我們覺得小站模式很難形成盈利模式的原因。

反觀我們的mini，最快的門店在兩至三個月就能盈利，標準的爬坡模型6個月就能盈利，而且坪效甚至?xí)^很多大店。還是圍繞著這幾點來看：

第一，從用戶覆蓋層面來說，我們的覆蓋的速度肯定不如前置倉，因為我們對于選址還是有相應(yīng)的要求，對于它的面積、連接、內(nèi)部的特性等有一定要求，但是比起鮮生門店，在這些所有的要求上，我們從無論是選址還是其他方面都有了大幅度的優(yōu)化。雖然我們的速度不如前置倉，但是比起鮮生門店、大店模型還是可以快不少，達到快數(shù)倍的水平。

第二,從滲透率的角度來看，我覺得這是mini模式，或者說是盒馬模式最領(lǐng)先和最有價值的一個地方。我們基于門店為核心，通過線下完成獲客的方式，幾乎是0成本的。如果我們假設(shè)它只是一家線下店，由于線下店的存在，把線下體驗好的消費者轉(zhuǎn)化為我的APP會員的成本幾乎為0。

第三，從品類和SKU的豐富度來看，首先我們做到了純倉模式，或者說是純電商模式?jīng)]有辦法做到的很多的鮮食品類，我們剛剛說到的早餐、熟食、正餐這些場景都可以覆蓋。同時，由于我們的雙渠道銷售和線下好的體驗和線下高的轉(zhuǎn)化，所以在這樣的背景下，我可以用數(shù)倍于盒馬小站前置倉模式的銷售體量，來支撐起兩倍于前置倉模式也就是盒馬小站的SKU數(shù)，可以制成3000個SKU數(shù)，使得顧客選擇的豐富性更多，從而提高線上的筆單價，這就會形成一個很好的良性循環(huán)。因為我的生意好了，所以我可以賣更多的商品，因為我的商品品類豐富了，所以我的生意更好。形成一個良性循環(huán)的前提下，筆比單價也可以做到更高，使每一筆線上訂單都可以賺更多的錢。所以我們?nèi)?fù)盤來看，這就是為什么說盒馬小站很難盈利，甚至是不可能盈利，而盒馬mini能夠在快速實現(xiàn)數(shù)倍于盒馬小站的銷售的同時，更快獲得盈利的原因

13． 前置倉能否做得更大使得SKU更豐富？

前置倉最大的區(qū)別在于“前置”這兩個字，我們將它放到了社區(qū)的中心，同時從盒馬開始在生鮮電商賽道上打下的最快30分鐘達已經(jīng)被消費者廣為的接納，所以前置倉在這樣的前置條件下，其覆蓋范圍是有限的，最大不會超過半徑三公里，在覆蓋范圍之內(nèi)，消費群體是有限的。而且由于平倉模式，再加上市場競爭，每天能獲得的單量上限是有限的，也就是當天的GMV是有限的，因此很難進一步擴充SKU豐富度，除非以大量的損耗為風(fēng)險去做調(diào)整。這會有兩種情況，第一種情況是不斷豐富標品，即一兩年保質(zhì)期的商品，可以擴大到2000到4000，但是標品品類的豐富度再買菜這件事情上并不是消費者所需要的，一味擴充標品沒有太大價值。另一方面，為了提高底單價而去獲得消費者對差異化和豐富性的需求，一味提高生鮮商品的話，由于體量不足，而且在單渠道銷售的情況下，很難獲得足夠的單量和保證足夠的體量來支撐豐富度，最后的結(jié)果就是大量的長尾商品造成的損耗。所以正如之前所提到的，mini模式最好的地方在于從頂層設(shè)計上，同樣一個地方開一個店和開一個倉，能獲得的線上單量會差很多，我們做過這樣的測試，在一月份關(guān)閉了一個倉，然后在同樣的商圈開了一個mini門店，去除疫情的影響，單純看單量的增長，它可以在一個月內(nèi)就完成過去倉在這個區(qū)域里面兩倍以上的單量水平，這是純線上，再加上線下還有50%的生意。這不是一個全面的代表，只是一個真實的案例，顯示了短短一個月內(nèi)完成過去倉四倍以上，甚至可能是五倍到六倍的銷售水平。當有六倍的體量之后，形成了良性循環(huán)，由于體量大了，就敢做更多的SKU，由于SKU多了，所以體量更大，同時由于SKU多了，底單價會更高，每一單的盈利水平會更好。

四 盒馬mini的核心壁壘及與盒馬鮮生的定位關(guān)系

14．盒馬mini是否有讓其他公司難以模仿的核心壁壘？

從幾個維度來看。第一個維度是頂層設(shè)計，無論盒馬鮮生還是盒馬基于數(shù)字化的線上線下一體模式，落地的難度并不是簡簡單的線上加上線下那么簡單。店倉一體模式對于商業(yè)的數(shù)字化要求會特別高，它的數(shù)字化是全鏈路的數(shù)字化，盒馬已經(jīng)實現(xiàn)了門店貨架的數(shù)字化，包括每一條通道的哪個方位的貨架的第幾層的第幾個是什么樣的商品，現(xiàn)在的庫存數(shù)量是幾個，甚至是到庫存不足的時候會自動發(fā)起個申請，線下每賣掉一個庫存都會減掉一個，線上完成一個商品的檢測都會扣除一個，這樣全面數(shù)字化的實現(xiàn)，難度還是非常高的。門店層面往前，是整體倉儲鏈路的數(shù)字化，包括明天需要配送多少、幾點配送到門店，還有后面履約鏈路的數(shù)字化，顧客下單之后如何引導(dǎo)揀貨員以最快速最有效的方式找到商品最后配送到顧客的手上，整個商品鏈路的數(shù)字化過程，需要投入大量的人力物力、技術(shù)能力和精力，這并非傳統(tǒng)線下零售所具備的。對于電商來說，他們可能相對熟悉整體的倉儲鏈路，但要線下開一家店，并在開門營業(yè)面對線下消費群體的情況下和線上的倉配體系相結(jié)合，這本身存在技術(shù)難度，與此同時，線下門店管理的復(fù)雜性（不是指難度），要面對每天成千上萬進店的消費群體，要面對各種各樣的復(fù)雜的情況，要做好商品的管理的同時，還要去做好人的管理、設(shè)備的管理、場地的管理、安全的管理，甚至的話，餐飲還要去做好食品安全的管理等等，這些復(fù)雜性并不是每一個電商都愿意輕易去嘗試的，所以從頂層設(shè)計來講，無論對于線下的零售，還是對于線上的電商，去做店倉一體模式本身就是一個很大的挑戰(zhàn)。

第二個維度是供應(yīng)鏈，盒馬鮮生雖然只經(jīng)歷了4年的發(fā)展歷程，但實現(xiàn)了從0到220家門店快速的發(fā)展過程，不僅是門店的開拓速度，同時也是供應(yīng)鏈不斷去升級迭代、不斷去深挖的一個過程。我們永遠把供應(yīng)鏈的打造放在商業(yè)的第一位，建立起了很強的一套新興的供應(yīng)鏈體系，這保證了盒馬mini的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈能力。與此同時我們還做了很多差異化的東西，尤其是在鮮食上面的投入，從盒馬創(chuàng)業(yè)的第一天開始就到鮮食品類，包括盒馬工坊的一些產(chǎn)品，包括盒馬鮮廚、盒馬海鮮的一些餐飲商品，從來沒有間斷過對這些商品的開發(fā)。所以從商品力和供應(yīng)鏈的角度來看，通過五年時間沉淀下來的生鮮供應(yīng)鏈體系，和從未放棄一直持續(xù)追求和專注于的鮮食品類的開發(fā)，會成為我們在這個行業(yè)市場上面的第二個壁壘。總結(jié)而言，一方面是頂層設(shè)計上面，技術(shù)能力的投入和管理能力的強化。第二方面就是打造的生鮮供應(yīng)鏈和鮮食加工能力。

15．mini店和大店之間的定位關(guān)系是怎么樣的？未來是圍繞大店的客流還是單獨去發(fā)展？

mini和盒馬鮮生大店會是互補的關(guān)系。我們會從商圈的規(guī)模和消費者的消費水平去平衡，當商圈小，消費者的需求相對低一點時，這時對品質(zhì)也是有要求的，不會因為門店小或商圈較偏就降低品質(zhì)從而降低售價，而在維持同樣的品質(zhì)的情況下，定位的核心：一是它會是覆蓋規(guī)模更小的商圈，二是由于消費者對于一些消費品類的寬度和一些新奇特商品的需求會有所減少，會更聚焦于買菜場景，所以我們的商品會進行精選，契合這些可能更弱一點的消費需求。所以從核心來看，盒馬mini和盒馬鮮生是一個補充，去覆蓋大店到不了的一些消費商圈。

16．盒馬mini現(xiàn)在的供應(yīng)鏈是怎么做的？mini店和大店是同一個配送體系，還是供應(yīng)鏈是共享的？在選品上面會不會有一些不同，在品類管理上有沒有和大店存在不一樣的地方？

今天盒馬mini并不是真正的是從零開始誕生跑出的全新商業(yè)模式，從供應(yīng)鏈的角度和從商品的角度，其成功一定程度上都是基于盒馬鮮生在這個城市的成功。盒馬鮮生賦予盒馬mini最大的價值，一方面是來自于品牌，另外一方面來自于供應(yīng)鏈。盒馬mini面對的消費群體，他們對于品類的豐富度、寬度、精度、深度都會偏低一點，所以盒馬mini所有的商品都完全可以從盒馬鮮生數(shù)萬個SKU的商品池里面精選。因此，我們的商品不會去做很大的差異化選擇，更多的是從盒馬鮮生的商品池里面挑選。從倉儲配送供應(yīng)鏈的角度來看，基本是復(fù)用整個大片的供應(yīng)鏈的物流運輸鏈路，盒馬鮮生和盒馬mini共同去覆蓋一個城市的市場的時候，整體的配送成本會相對的降低，同時也會做調(diào)整，在大倉內(nèi)部或旁邊，會建立拆零倉來服務(wù)于盒馬mini體系以及之前的盒馬小站體系，通過拆零倉庫降低盒馬mini和盒馬小站這些面積更小的商業(yè)模式的相應(yīng)的庫存周轉(zhuǎn)情況。

17．Mini店庫存周轉(zhuǎn)一年幾次？是否比大店更快？

會。快體現(xiàn)在兩方面，一是拆零配送，一些動銷的商品，其庫存壓的較小。二是銷售商品品類占比，盒馬mini生鮮商品的鮮食商品的銷售占比比鮮生門店更高，所以整體周轉(zhuǎn)比鮮生門店快不少。