受年初開始的新冠疫情影響，線下線上零售方式出現了變化，疫情過后零售業發展趨勢和投資機會引起了投資者們的諸多關注。招商零售團隊特邀業內知名專家對疫情后的零售趨勢和投資機會作出展望。本次對話嘉賓是在零售投資領域深耕多年的弘章資本創始人兼家家悅董事翁怡諾先生。

對話摘要

1）弘章資本創立于2012年，專注做大消費行業領先企業的股權投資和并購，堅持長期價值投資，用企業家精神思考，用合伙人方式共建。對大消費的投資方向有三塊：第一是平臺性的投資，第二是消費品牌和優質供應鏈制造企業，第三未來重點布局服務與科技領域。弘章資本投資風格非常穩健，重視投資細分領域發展的拐點。公司特別愿意陪伴被投的優秀企業長期發展。希望未來有機會成為中國版本的3G資本。未來也有可能在二級市場投資方面做些嘗試。

2）疫情帶來消費和零售方式的變化。疫情前生鮮電商模型不經濟，疫情后抬升了客單價和復購忠誠度，有可能帶動這個模型逐步地變為規模經濟。一線城市到家服務轉化粘性高，可能將在疫情過后出現大量用戶習慣的留存。到家服務從用戶的體驗來說的確很方便，有粘性，長期看是一種剛需。當然未來生鮮到家服務依然是一個非常燒錢的領域。此外，生鮮和食品深加工是迎合當代消費者和保障供應的零售必要條件，是零售商必須要進化的一個方向。

3） 未來零售商需要同時具備線上線下的運營能力，比較看好有供應鏈基礎，能夠對接更多的流量玩法的企業。已有門店基礎且供應鏈比較成熟的零售商，特別是區域密集的龍頭零售商，如果有能力做更多的新的流量玩法和創新，是相對低成本和財務可控的方式。今后五年，新零售商收入結構可能是門店端占比60%、到家服務20%和社區拼團20%，這樣構成一個新的零售多元化模型，更多流量運營的一個更綜合的結果。

4）家家悅經營風格穩健，并購戰略的選擇也是所有零售商里最穩健和可控的策略，看好公司未來發展。家家悅希望能夠實現供應鏈賦能給被并購企業，這是核心邏輯，他們擅長通過收購高性價比的資產型區域領先的零售項目，把這些區域低效資產激活。通過這種方式去支持本地團隊的快速擴張，這是一個良性的并購整合提升效率和能力的過程。相信家家悅始終會平衡好資本性支出、現金流和成長問題，未來能有更穩健的收入和利潤的提升。

大咖觀點

一、弘章資本簡介

1.1關于您以及弘章資本的簡要介紹？

弘章資本是我在2012年創立的，專注做大消費行業龍頭企業的股權投資和并購，堅持長期價值創造，用企業家精神思考，用合伙人方式共建。我們對大消費分類有三塊：第一，平臺性的投資，像零售連鎖類，也包括電商平臺；第二，消費品牌和優質供應鏈制造企業，這兩類都是我們弘章過去投的比較多的領域；第三，未來我們也會重點布局服務與科技領域，包括To B服務，特別是一些零售連鎖相關的科技公司如SAAS服務，當然第三類投資方向里也包含了一些精神文化娛樂層面的投資機會，如內容產業、IP等。這就是我們對大消費的整體理解。二、線上線下的演變邏輯與投資機會。

大消費領域的全階段，包括成長期、PRE-IPO、和并購控股型的收購我們都做。并購控股主要還是在跟上市公司有產業對接的投資階段，比如我們最喜歡的投資階段是一個項目有3000-5000萬凈利潤，再幫助他增長就能進入上市公司收購目標標的范圍里了，其實就是為上市公司和產業資本做前道工序，這是我們弘章資本發展的一個核心戰略目標。這個階段標的消費類公司有不錯的規模基礎和現金流，我們能夠幫助他快速成長，然后和產業資本進行對接。弘章資本是市場上比較特別的一個投資機構，投資風格非常穩健，重視投資細分領域發展的拐點，估值性價比高。我們特別愿意陪伴被投的優秀企業長期發展。希望未來有機會成為中國版本的3G資本。未來也有可能在二級市場投資方面嘗試。

二、未來的投資方向

2.1 在疫情之前，特別是去年下半年很多PE、VC對投資線上生鮮都是非常謹慎的，在疫情之后，很多資金都蠢蠢欲動，那么在疫情之前PE、VC對整個生鮮的看法是怎樣的？您覺得線上、線下投資的價值和方向有哪些？

到家服務，即以新零售邏輯為基礎，在密集區域開設前置倉，或者做門店倉一體化，目前來看做到家服務有比較大的剛性成本。從優勢來說，消費者會很喜歡，認為服務便利，消費者粘性強，轉化率也比較高。特別是中國未來面臨老齡化的巨大問題，到家服務長期看可能還是一個很強的剛性需求。但是在疫情之前，消費者愿意為配送費這個額外負擔付費的比例并不高，另外到家服務的平均客單價拉不上去，導致單倉的運營虧損比較嚴重，而且在這個過程中流量的獲取成本也比較高，短期看前置倉比開門店經營的盈利低。第二，主要的到家服務大都集中在一線或超一線城市，如上海、北京、深圳，特別是上海，基本上是一個零售流量極其碎片化的地方。要在這個市場上實現壟斷性幾乎是不可能的。各種零售品牌都在不斷分流對手的流量，營銷成本非常巨大。所以為什么PE投資者去年下半年開始謹慎投資生鮮到家類企業，主要是股權投資者盡調時覺得盈利賬算不過來，但整體估值已經拉得太高了，VC、PE不是熱情下降的問題，而是找不到估值邏輯。

這次疫情帶來的一個重要變化是對消費者使用到家服務的一次深刻的教育，商品只能送到社區門口，天天早上搶單，消費者突然覺得有了到家服務的底層需求，另外由于囤貨需求上升，導致客單價提升，以前客單價45-50，現在都是100+，導致整個生鮮到家模型特點發生了變化。在這種非常時期，整個基礎的零售形態的需求是被高度激發出來，所以使得整個基礎民生的零售超市大都業績好，都在創新高。我認為，在未來有可能一線城市的到家服務模型會有很大的用戶留存，雖然總量在疫情過去后會有所下降，但是一旦有過這種良好體驗，很大程度上會產生復購，甚至愿意購買到家服務的基礎服務卡、會員卡、預付費，甚至愿意去付剛性的配送成本。至于現在有沒有人跟進投資，我認為有實力的巨頭企業會開始跟進，當然未來生鮮到家服務依然是一個非常燒錢的領域。比如美團，我相信也是個超級玩家。

2.2 供應鏈和流量是做線上、線下生鮮超市不可或缺的一部分，未來如何權衡流量和供應鏈的投入？

我比較看好有供應鏈基礎，能夠對接更多的流量玩法的零售連鎖企業。我認為已有門店基礎的供應鏈比較成熟的零售商，特別是區域龍頭，如果有能力做更多的新的流量玩法和創新，包括私域流量運營工具，實際上對他來說是相對低成本和可控的發展方式。不同等級的城市，對于到家服務的不需要強行去要求，一線城市到家服務轉換的粘性基本上是非常高的，但是相對低線城市市場，從時間空閑和習慣各個維度來看，其實對到家是需求有限的。

我比較看好門店運營+到家服務+社區拼團的綜合模式。到家服務和拼團可以成為門店服務之外的重要補充。我比較看好由零售商來做社區拼團這件事，包括在家家悅我也一直在推動這樣的模式。我們投資了一家新零售技術服務商零云科技，正在幫多家區域零售商做全面的門店私域流量運營和拼團服務，拼團運營其實就是個典型的私域流量運營。把原來超市賣會員卡這件事情變成基于手機app或小程序的私域流量池去管理起來。包括今年我覺得大家應該關注一下一個新的強大工具：企業微信，他相當于幫助零售連鎖企業實現了客戶的數據化和可管理的方式，使得經營客戶的長生命周期這件事情不再是個口號，而是個更精準的落地的一套方案。我認為，往后看五年，很有可能一家零售商的收入結構，門店端占比60%左右，有可能到家服務收入占20%，社區團購拼團收入占20%，這樣構成一個新的零售多元化模型，更多流量運營的一個更綜合的結果。

2.3 如何看待純倉的到家模式？

從商業模式來說其實是有動態和靜態的區別，從靜態和動態的不同角度看同一個商業模式，結果也不盡相同。為什么疫情之前很多投資人謹慎投生鮮項目，其實是盈利模型算不過來，這是個靜態的維度。現在疫情之下，有可能在動態成本結構上發生變化，一個變化是客單價提高了，40元+變100+，但有可能疫情之后回落到80元，那有可能就算的過來了。第二，規模效應和品類的擴張，綜合毛利有可能提升，包括供應鏈逐步完善，供應商的現金流周轉提升，那么模型賬目在動態上是有盈虧打平的可能。到家服務這個商業模式從用戶的體驗來說的確很方便，有粘性，長期看是一種剛需。

2.4 未來到家是有需求和市場的，您怎么看零售企業是選擇借助第三方平臺配送還是自己去做？應該要權衡哪些要素去選擇第三方還是自己做？

實際上是看單量，一開始單量小的時候，建自營團隊是不可能的，肯定需要接入平臺解決日常運營問題。隨著單量起來，第三方協同的服務效率會出現問題，那就自建團隊自己配送。這不是路徑的問題，而是效率度掌握的問題。

2.5 單量起來后，如果還用第三方的員工去送，人員效率方面可以把握住嗎？

這個問題分為兩個方面：第一，可控性，因為自己雇的人可控性會高很多。第二，是成本問題，讓別人接進來也是要付費的，京東到家模式能夠成立，也是算清楚了是養一個團隊劃算還是外包出一個服務費劃算。

2.6 疫情期間，大家對凈菜（日制品）的需求在提高，希望買來之后能夠直接烹飪，這和生鮮電商也是比較有關系的，這是一個短期的還是長期的趨勢？

我們來看叮咚買菜、每日優鮮這些平臺公司轉換的是什么樣的目標客戶，實際上原來有一批不太做飯的女性，由于有了到家服務，包括里面有大量優質的菜譜的教育、半成品打包的購買，實際上使得她們開始做飯，這個群體的復購率非常高，從時間上來看，未來很可能會變成做飯的主力軍。這是最底層的原因。很多低縣市場的買菜主力人群往往是老年人，他們很難選擇線上購買。所以不同城市級別的消費情況是不一樣的，上海的半成品、凈菜打包接受度就很高，但二線城市往往就差一點，但也有這個趨勢。所以從大的邏輯上，簡單的凈菜應該是零售商構成的一種競爭能力。

但在品類里面，和味覺口味高度相關的熟食的壁壘是非常高的。弘章資本也投資了鹵味行業的領軍企業紫燕百味雞，就越來越深刻理解產品力和口味的粘性。所以超市零售商里面，即便是家家悅這種熟食水平非常高的零售商，也往往很難做出紫燕的獨特口味。所以我的結論：第一凈菜半成品肯定是個方向，粗加工的能力其實是零售商必須要進化的一個方向，零售商就應該不斷向深加工發展，成為制造型零售。今天我們看到合肥龍頭零售商生鮮傳奇在去年和前年業績有很大的提升，主要原因就是對供應鏈的強大投入現在出現了好的結果，包括大量自有品牌豆制品、熟食都賣得很好。這里邊要找到獨立的投資項目是有難度的，我的理解還是零售商跨區往深加工做，這是每家零售商的必修課。

2.7 現在整個新零售小程序比較火，有沒有比較大的機會？

純粹從工具角度來說，只能解決流量問題，也不能解決盈利模式的問題。但是第一步還是要把能接進來的流量接進來。長期看，新零售工具能夠對接供應鏈端就有比較大的機會。

三、家家悅的投資邏輯與感悟

3.1 家家悅在供應鏈、熟食加工的優勢是否可以擴張到南方？

家家悅每年都做一個并購項目，目前來看策略上還是距離山東較近的區域。家家悅比較重視供應鏈的可復制性，希望能夠賦能給被并購企業更好的供應鏈商品。至于更進一步全國性，對于家家悅來說也是一步步在嘗試，優先做供應鏈可以對接協同的區域零售商的整合。因為在北方來說，家家悅有優勢的熟食品類，口味的差異化是較小的。熟食、半成品等高毛利產品是有一個不斷迭代的過程，是一個很高的口味壁壘。這方面毛利就來自口味配方，其實餐飲價格貴的原因就在于好吃，口味上差一點都不行，口味還是很有附加值的。

3.2 為什么社區店家家悅能夠盈利，其他人很難盈利，家家悅做得比較好的地方在哪里？

這是零售經營哲學取向決定的。好和不好是一個密度的問題，區域流量壟斷后，讓消費者沒得選的時候，零售商的業績肯定好。零售連鎖的核心理念就是“流量密度”，實現區域流量壟斷，必須是大中小店模型同時開，高密度開店。比如上海的最大便利店全家在上海一個城市有1300多家店。家家悅的社區店綜合能夠盈利，實際上是非常綜合的原因，但密度高肯定是一個核心原因，也有運營能力、供應鏈強等其他因素。

3.3 您覺得家家悅線上會怎么做？

現在已經在做了，而且效果也很好。可以去看看家家悅的生活港項目模式，還有社區拼團的效果也不錯。未來模式上可能的邏輯就是門店60%左右，到家服務20%，拼團20%左右。所以零售商肯定都會有線上工具來運營新的消費者。我個人認為多元化流量綜合經營是性價比最高的一個方式，不一定要做到100%到家服務才叫成功。零售就是去服務消費者，消費者愿意來店里逛，我就服務好，如果消費者有需要我就給送到家，這個比例是一個逐步上升的過程，最后都是消費者選出來的模式，不取決于零售商的意愿。

3.4 家家悅在異地擴張的時候，先后在圍繞山東的河北和安徽的皖北落子，那未來該如何實現供應鏈、品牌、管理和總部的統一？

家家悅的并購選擇，也是所有零售商里比較穩健和可控的并購策略。第一，他買的更多是偏資產型而不是高估值型，對于整體的估值溢價是很敏感的，而且都是選擇一個城市的龍頭企業。家家悅擅長把這些區域低效資產激活，一開始就想好家家悅能夠實現供應鏈賦能給被并購企業，這是核心邏輯。通過整合合作、深度參與這種方式，去支持本地團隊的快速擴張。特別是家家悅愿意跨區域來做基礎設施的大投入，做深本地供應鏈能力，我認為是良性的過程。至于品類選擇里面，有價格優勢的就從家家悅這里賣給對方，如果區域零售商本地化屬性強的商品就本地采購，比如本地化的蔬菜等。有優勢的采購就給賦能，這個效率是比較高的。所以這種并購邏輯會比較穩健，未來能有穩健的收入和利潤的提升。

3.5 您覺得家家悅未來在戰略方面的側重點是什么，資本支出更傾向于供應鏈還是開店？

第一，資本性支出已經完成的地方不需要再投了。第二，跨區域的并購整合，實際上是跨區域的基礎設施的構建，有供應鏈能力后再快速向周邊擴張開店。如何從7億收入發展到50億，就需要先投入本地供應鏈，把當地的中央廚房這些基礎設施先做好，其實背后是把家家悅成熟的基礎設施移植過去。相信家家悅始終會平衡好資本性支出、現金流和成長問題。