新冠肺炎疫情牽動著每一個人的心。如所述，疫情對零售業的影響非常明顯。同時零售商也肩負起了一份沉甸甸的社會責任。我們看到許多零售企業為了保障商品的持續供應夜以繼日地忙碌著：一線門店員工不懼疫情、堅守在前線，采購人員放棄了原本的休假時間，供應鏈部門早起晚睡、馬不停蹄地安排送貨和物流，不少高管也紛紛來到門店鼓舞士氣。正因為有許多無名英雄的默默付出，各地的物資供應才得到了良好的保障。

然而對于零售企業的管理者來說，有兩大擔憂卻令他們坐立不安：第一是供應鏈瓶頸越來越明顯。隨著交通的部分封閉，運輸線嚴重受阻。與此同時，部分倉庫和運輸人員無法復工也導致供應鏈效率和吞吐能力大幅降低。第二是即將到來的存貨緊張。許多上游工廠暫時還無法復產，導致貨源緊張。不少零售企業當前庫存很大一部分來自春節前的備貨，現有庫存很可能不足以長期維持。

在這樣的背景下，貝恩希望能夠幫助零售從業者一起思考：疫情之后，零售市場可能會經歷怎樣的變化與挑戰，從而為零售企業應對短、中、長期的影響提供一些啟示。

過往疫情對零售市場的影響

回顧全球以往的疫情或自然災害，我們發現零售市場一般會經歷三個階段：沖擊、恢復和回穩。在比較了03年的非典、11年的日本地震和核泄漏，以及15年的韓國MERS（中東呼吸綜合癥）疫情后，我們發現，疫情/災害結束后，零售市場的恢復可能存在不同的路徑。

• 中國受SARS沖擊三個月后，零售市場出現好轉并平穩回升，并未出現明顯的報復式反彈

• 日本地震和核泄漏之后，零售市場則出現了波動回升，但最終趨于平穩

• 韓國MERS疫情之后，零售市場出現強勁反彈，由于正值中秋銷售旺季，出現了顯著的高增長，此后逐漸趨穩

疫情對消費行為和偏好的影響

為了更好地進行分析討論，我們將商品零售場景分為9大類，分別是：生鮮食材、休閑飲食、聚會節慶、母嬰育兒、個人護理、家庭清潔、健康防護、服裝服飾、電子電器。

我們發現，不同場景在疫情結束后的需求模式和變化各不相同，大致可分為三類：

同時，顧客需求還會出現如下四個方面的變化：

1生鮮偏好: 生鮮對籃子的重要性增加, 生鮮偏好對消費決策的影響更加明顯。作為與民生關系最為密切的品類，在此次疫情之后，生鮮在購買決策當中將會占據更大比重。生鮮商品的質量、安全性、新鮮度、豐富度、履約時間、性價比等，都會對顧客的購買渠道和零售商選擇產生更大的影響

2渠道偏好：對線上和全渠道的偏好將持續上升，對社區/近生活圈的偏好更加顯著。疫情對于配送到家和線上購買的需求刺激已經非常明顯，而這種現象的影響在疫情之后將會延續。線上和全渠道的滲透將會持續提升，尤其是日常剛需場景。與此同時，社區和近生活圈作為顧客消費的集中區域，以及全渠道的重要觸點，將會吸引更多的顧客

3購買考量：對安全性和質量的要求將提高，信任感會成為短期內重要考量。疫情會再次喚起民眾對食品用品安全性的重視，顧客會更加青睞在質量方面信得過的零售商

4零售心智：對優質零售企業的心智及忠誠度將更加顯著。顧客會根據疫情期間在不同零售商處的體驗形成心智，對符合需求的零售商，他們的忠誠度將變得更高

疫情對零售競爭格局的影響

消費者行為和偏好的改變將進一步影響消費市場的競爭格局。行業集中度將會加速提升，馬太效應可能愈加明顯，中小企的持續生存面臨更大挑戰。同時現代通路的競爭力將會更加顯著，對傳統經營者的擠壓將會愈演愈烈。

我們將市場上的零售商按照其特點分為以下四類：

疫情給不同零售商帶來的機遇和挑戰各不相同，零售企業需要從自己的“危”與“機”出發，做好充足的準備。

領先零售企業如何在危機中把握機遇？

優秀的企業能夠發現“危中有機”。我們看到了一些值得借鑒的過往案例。例如，2011年日本大地震和核泄漏發生后，一些領先的便利店企業短期內通過快速恢復運營、穩定必需品供應，贏得了消費者的信任，而在中期持續調整商品結構、升級服務，成為了讓居民離不開的便利店（下圖）。

類似案例還有很多，例如03年非典期間，中國早期的電商企業在疫情中看到了線上交易的未來需求，開始大力發展線上零售，而在非典過后繼續加強了配套的支付等功能，為后來的快速發展奠定基礎。

在05年卡特里娜颶風席卷美國南部地區時，領先的大賣場零售企業通過卓越的應急管理，在第一時間將物資配送到受災地區門店，贏得了全美上下的一片稱贊。而經過這一次颶風的“壓力測試”，企業也在全公司范圍內審視運營效率、供應商和配送體系，進一步打造了更強、更靈活、反應更快的供應鏈能力。

貝恩給零售企業的建議

我們認為，零售企業可以通過“短期聚焦一件事，中期強化兩件事，長期提升三件事”來應對此次新冠肺炎疫情帶來的影響。

短期一件事：

1贏得顧客和員工信任

疫情延續越久，對信任的挑戰就越大。零售商需要思考如何建立消費者的信任，更要思考如何提升員工對企業的信任。

隨著疫情發展，零售商所面臨的存貨短缺和物流壓力將會越來越明顯。越是這個時候，就越應當信守承諾，在商品的在架率、履約的時效性和商品的質量方面達到顧客的預期。當出現無法達到預期的風險時，需要積極采取措施進行補救或權衡。

此外，零售商需要在員工心中建立更強的信任感和安全感。業務下降帶來的用工減少，無法按時復工帶來的收入壓力，以及奮戰一線的工作風險，對每一個員工都會造成巨大影響。關懷員工，贏得員工信任，對于短期的業務回升和未來的持續發展都會有幫助。

中期兩件事：

2調整全年預算

疫情對消費需求的影響和經營成本的沖擊會導致已經制定的全年預算不再合理。企業應當及時調整全年預算，合理預測收入和利潤，對采購、供應鏈、營銷、運營和管理資源進行重新配置。同時，根據新形勢和企業的核心競爭力調整戰略方向，有針對性地調整預算分配。

3提升老客和新客留存

在疫情結束后，消費者被積壓的購買需求將得到釋放，活動范圍也不再受到疫情制約，因此消費者可能會對不同的零售選擇進行更加積極的嘗試，諸多零售渠道將獲得新顧客流入。零售商應以此為契機，積極利用洞察、營銷和銷售手段提升新老顧客的留存，抓住機會打造消費者對零售商的心智，把新顧客培養成忠誠顧客。

長期三件事：

4滿足全渠道需求

疫情會使得全渠道的需求得到較大的增長，因此零售商應該積極迎合消費者購物習慣的轉變，探索滿足全渠道需求的方法。從商品設置、業態發展、服務水平和顧客體驗等各方面，強化零售企業的全渠道能力。

5強化供應鏈建設

突如其來的疫情對零售企業的供應鏈來說是一次嚴峻的“壓力測試”。上游缺貨、物流中斷、門店存貨緊張等一系列挑戰，給零售企業提供了一次發現供應鏈短板的機會。疫情結束后，零售企業應當對供應鏈進行診斷復盤和相應投入，提升供應鏈體系的能力和靈活度，為長遠發展做準備。

6發現潛在合作或兼并機會

疫情會對不同零售企業造成不同程度影響，零售的競爭態勢可能因此產生巨變。零售企業需要積極發現可能的戰略合作或行業兼并機會，提早布局，進一步增強自己在零售領域的競爭優勢。抓住這一機會的前提是企業必須在短中期的行動中建立穩固的基礎，在顧客心智和運營表現方面做好充足準備。

最后，希望零售商在當下迎戰疫情的同時，能夠為疫情之后做好充足準備，迎接潛在的挑戰，并抓住增長機遇，實現未來的持續發展。

作者信息

鄭碩懷

貝恩公司全球合伙人

大中華區零售業務主席

栗夢澤

貝恩公司董事經理

貝恩公司顧問趙鵬、劉思如、趙冉、甘沁凡、李卓越，對本文亦有貢獻。