前置倉生鮮電商受到市場越來越大非議。

焦點主要集中在模式盈利性問題上。而受流動性減少等影響，一些前置倉企業(yè)也因前期粗放經(jīng)營，導致資金緊張，出現(xiàn)供應商貨款拖欠等問題。

同時，資本“寒冬”也造成了各方對資金等市場資源競爭的激烈化，非議漸多。

按目前的市場趨勢，《商業(yè)觀察家》認為，未來，前置倉生鮮電商領(lǐng)域的部分創(chuàng)業(yè)公司，可能會倒下。

但這個行業(yè)會不會垮掉，《商業(yè)觀察家》認為，也不見得。

以下是我們的復盤總結(jié)。

需求

整體來看，《商業(yè)觀察家》認為，隨著市場的持續(xù)探索，前置倉作為一個商業(yè)模式，未來會成立。因為它對現(xiàn)有生鮮經(jīng)營，能解決一些核心問題。對于消費者而言，也有需求。隨著未來生鮮到家消費習慣的形成，他們也有可能更容易被接受，且迭代的空間也有。

首先，談需求。

1小時到家服務是有需求的。

一方面，能為消費者帶來生活便利、節(jié)省時間，這對于時間變現(xiàn)能力強的用戶而言，需求是有的。

從餐飲外賣平臺來看，他們過去所經(jīng)營的學生群體等年輕用戶，已是億級規(guī)模。這些用戶正在進入組建家庭、結(jié)婚生子階段。通常來講，組建家庭與單身人群的購物清單是不一樣的，組建家庭后的買菜做飯需求會提升。

而由于這些用戶通過餐飲外賣平臺的教育，已習慣1小時達的到家服務。那么，他們的買菜需求也可能會希望得到到家服務。

另一方面，受益于居民購買力的提升，即便在中老年用戶群中，生鮮到家服務也有需求。比如60后用戶相比50后用戶更愿意享受生活，他們對便利生活有更大需求。

受天氣影響，比如下雨、下雪、炎熱、寒冷等，到家服務的需求也很明顯。

到家市場在周日則往往會迎來一波訂單高峰，這可能是因為周末家庭聚餐、朋友聚會帶來的購買需求，同時，也可能是用戶周末休假完畢后的“補救性”購買——假期要過完了，得為下周做準備，但又沒有時間和精力出門購買了。所以，到家服務還能滿足沖動性購物需求。延展了生鮮經(jīng)營的時空限制。

目前來看，即便像70%以上門店在三線及以下市場的大潤發(fā)，現(xiàn)在平均每店每天都有900個線上訂單。

《商業(yè)觀察家》訪問的很多夫妻店，過去的一年也都能實現(xiàn)三位數(shù)的同比增幅。

所以需求是沒有問題的。

盈利

《商業(yè)觀察家》認為，整體來看，1小時達到家業(yè)務的盈利性也沒有問題。也有很多企業(yè)實現(xiàn)了盈利，比如大潤發(fā)，比如區(qū)域零售商綠城超市等，不過，都處在微利狀態(tài)。但是只要未來規(guī)模能形成、消費習慣養(yǎng)成，以及持續(xù)迭代，也會有空間來獲取利潤。

盈利性從幾個維度來講：

1、優(yōu)質(zhì)用戶。

1小時達到家業(yè)務當下其實起到了一個用戶篩選的作用。能篩出對時間更敏感的用戶，而只要對時間更敏感，就意味著這些用戶的時間變現(xiàn)能力都很強，也就是購買力更好。

通過這個業(yè)務能更好沉淀出優(yōu)質(zhì)用戶、對價格相對不敏感的用戶。也就是進入快節(jié)奏上班的年輕用戶群。所以，對未來的品類優(yōu)化、新消費場景構(gòu)建，其實，是有發(fā)力空間的。

比如，聯(lián)合利華現(xiàn)在在生鮮到家電商上，專門推出“一醬成菜”系列調(diào)味料新品，一包調(diào)味料烹飪一個菜品——饞嘴蛙等，售價能賣到8塊。這個產(chǎn)品相比傳統(tǒng)調(diào)味料產(chǎn)品的回報率明顯更好，體現(xiàn)出了價格不敏感用戶的價值。同時，也鼓勵這些用戶回家做飯——只要使用這包調(diào)味料，就能做出大廚的味道與“賣相”。創(chuàng)造了服務溢價。

還包括很多夫妻店都在做1小時達到家業(yè)務。夫妻店做到家業(yè)務一定是賺錢的，他們不存在融資考慮，如果不賺錢，養(yǎng)活不了自己，肯定不會干。而從他們經(jīng)營商品的價格和毛利推算來看，很多店的毛利率至少能達到30%，甚至超過40%，他們的很多商品價格比連鎖超市更貴，但他們到家業(yè)務還能做，訂單越來越大，也是體現(xiàn)了到家用戶的價值。

2、服務溢價。

到家配送本身就是一個便利性服務。因此，可以通過服務來做溢價。比如，開在社區(qū)的店，商品售價通常都可以做到比大賣場等貴15%左右。因為他們提供了便利。這塊在市場格局穩(wěn)定以后，可能會表現(xiàn)得更明顯。

即便不收配送費，也可以通過品類優(yōu)化、生鮮食品化、擴品、新品銷售、會員年費等來分享溢價。是有服務溢價空間的。

目前來看，習慣到家服務的人群，消費忠誠度相對更高，這也是配送服務的價值體現(xiàn)。

3、急需求。

生鮮食品業(yè)務是急需求。人們買菜都希望馬上拿到商品，很多人也都是在飯點快要來臨時才想到去買菜。而1小時到家則是對急需求的滿足。

消費者一天要吃三頓飯，每餐則都會形成一個節(jié)點，這個節(jié)點既是流量價值，有機會不斷讓消費者想起你，起到用戶召回效果。

還會鼓勵消費者打開錢包。

消費者打開錢包這件事，是能拖則拖。人總是在最后一刻，被逼到最后一刻才會打開錢包的。而飯點形成了很多個最后一刻的“錢包節(jié)點”。這也是服務溢價的節(jié)點。

因此，急需求的表現(xiàn)形態(tài)，如果通過1小時到家服務，來延申時空限制，那么，就是在鼓勵消費者進一步拖延購買。消費者也許本來想早點出門去菜市場買菜，現(xiàn)在不小心多看了一段視頻，覺得還挺有意思，接著看，發(fā)現(xiàn)出門時間不夠了，那就線上下單了，反正可以1小時內(nèi)送到家。

類似這樣的“需求”場景在“懶惰”的互聯(lián)網(wǎng)人群中，其實是比較普遍的。只是當下買菜人群中，尤其是低線市場，老年人的占比還是比較大，但隨著時間的推進，這樣的需求與購買，可能會表現(xiàn)得更明顯。

再舉個時空節(jié)點例子，阿里巴巴以前披露了一個數(shù)據(jù)，說在晚上11點左右的睡點時刻，線上會有一波購物高峰，阿里當時的解讀是，這是因為人們有智能手機后，睡前瀏覽商品可以減壓，進而成為了人們新的生活習慣。

但從《商業(yè)觀察家》的實踐來看，這個購物高峰并不一定完全是這么形成的。我們認為，睡點購物高峰形成，很可能還在于線上延申了購物時空所創(chuàng)造的。因為睡前也是一個節(jié)點，消費者睡前會思考總結(jié)一天生活，進而形成一種暗示，這件事必須今天得做了，不能再拖了。這就成為了打開錢包的節(jié)點。那么，這個時刻也只能在網(wǎng)上購買了。

4、數(shù)據(jù)驅(qū)動。

做1小時到家業(yè)務，是線上下單支付，消費數(shù)據(jù)，包括運營、會員、商品鏈路等數(shù)據(jù)能沉淀下來。

這塊內(nèi)容，業(yè)務規(guī)模如太小，數(shù)據(jù)沒太大用處。但只要能做出一定規(guī)模，價值就出來了。可以從管理要效益，實現(xiàn)更好的精細化運營。

規(guī)模意味著區(qū)域市場的覆蓋密度形成，而形成密度對配送成本降低（訂單足夠，配送員單次配送可送多單）、損耗控制（有密度能形成區(qū)域需求的整體把控，有助于生鮮控損）、毛利提升、精準營銷、品類優(yōu)化等都能帶來幫助。

但規(guī)模考驗管理，生鮮又很難管理。所以，到了一定規(guī)模，有數(shù)據(jù)驅(qū)動能力，就比較重要。對人效、庫存周轉(zhuǎn)效率等提升，運營成本降低，帶來精細化管理價值。對于標準化經(jīng)營、運營穩(wěn)定性、用戶體驗、商品研發(fā)也帶來價值。

基于數(shù)據(jù)驅(qū)動，也更容易做運營迭代。

通常來講，做生鮮的最大問題是，收益低，成本高。所以，這是一個需要精細化運營的領(lǐng)域，沒有精細化能力，賺不到毛利。基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細化管理、運營迭代就很重要。

5、互動價值。

到家業(yè)務是線上經(jīng)營，它跟用戶的互動性有提升的部分。比如可以引入視頻、社交互動等。

這塊對新品銷售、消費者教育有很大價值。進而帶來利潤空間。

前置倉

下面說重點，既然1小時到家業(yè)務沒有問題。那么，做1小時到家業(yè)務的重要勢力——前置倉生鮮電商有沒有問題？

《商業(yè)觀察家》認為，盡管現(xiàn)在還沒有盈利，還在找盈利模型。但我們認為前置倉未來還是能存活，這個存活過程會有市場洗牌。無法做出規(guī)模的企業(yè)，生鮮到家市場是守不住的。做出規(guī)模，沒有精細化能力的企業(yè)，也會被淘汰。

目前，做生鮮到家業(yè)務，主要有兩大勢力。一是前置倉生鮮電商。一是，實體門店通過“店倉合一”做到家業(yè)務。

前置倉目前面臨的問題是，投入成本高，因為是“平地起高樓”，前期蓋前置倉網(wǎng)絡(luò)、做APP、搭建數(shù)據(jù)平臺等都需要大量投入。運營層面，則流量成本和損耗成本很高，客單價也有壓力。

具體來說，流量成本高，就是業(yè)務初期需要頻繁發(fā)券、補貼來拉新，及召回用戶。

因為前置倉不像門店，它沒有線下獲客渠道，前期一定是需要補貼獲客、固化顧客的。這塊，考驗前置倉生鮮電商的，是線上買菜場景能不能形成，即會否有足夠消費者目的性登錄APP購買。

損耗成本很高，從企業(yè)經(jīng)營角度來講，主要因為前置倉生鮮電商大多都是這幾年出現(xiàn)的初創(chuàng)公司，沒有足夠時間進行供應鏈沉淀，生鮮運營精細化能力也不是短期內(nèi)就能“完美”的。加上，前置倉過去處在跑規(guī)模階段，運營管理肯定會有顧不到的地方，會相對粗放。

而從客觀環(huán)境角度來看，由于前置倉企業(yè)前期都是在跑規(guī)模，培育消費習慣，所以，新客很多，預估需求相對比較難。如果是一個多年經(jīng)營的門店（有固定輻射范圍），客群固化，大多是老客在買，那預估需求就會相對更容易、更準確。

其次，線上用戶，年輕人群體比重更大，年輕人做飯可能相對不穩(wěn)定，不像老年人天天都買菜做飯。年輕人做飯則看時間、看心情，還會有不可預期的出差、社交應酬，有更大隨意性。有時候一周做不了一次飯，有時候能一周連著做飯。相對不好預估需求。

第三，前置倉還面臨固化顧客的挑戰(zhàn)。作為新的購物形態(tài)要被穩(wěn)定接受，需要時間。也有賴市場格局的穩(wěn)定。這樣的外部條件現(xiàn)在都還沒完全達到。顧客也可能會因各家的補貼促銷跳來跳去的，為把控需求增加挑戰(zhàn)。

第四，前置倉清尾貨，甩庫存方面，在當下市場階段還是有局限。因為是一個新的購物渠道，沒有門店展示，加上消費者還在認知、培養(yǎng)消費習慣階段，所以，前置倉即便在線上甩貨，消費者也可能不能定期登錄，獲知與參與。造成損耗損失增大。

最后，小商圈經(jīng)營也帶來損耗壓力。前置倉一般就輻射1-1.5公里左右商圈，倉的面積小，經(jīng)營品項數(shù)不多，跟社區(qū)生鮮便利店是類似的。這種小商圈形態(tài)，相比經(jīng)營上萬支SKU、有更強聚客、輻射能力的大店，預估需求難度更高，損耗不好控。

你不能總?cè)必洠鐓^(qū)生鮮店和前置倉就這么點商品，消費者幾次買不到東西，就不會再來了。而如果要讓消費者能買到東西，損耗就很難控制。因為做小商圈的單倉訂單密度不會太大。

以上談的是流量成本和損耗成本造成的運營壓力，但對前置倉做生鮮最大的非議則在于，生鮮收益少，難以覆蓋成本。主要就是客單價問題。因為生鮮的定價毛利率其實還不錯，很多企業(yè)直采的生鮮定價毛利率都可以做到40%以上，但客單價不高導致整體毛利額不高，收益少。

前置倉單倉面積通常只有200-300平米左右，一個倉能裝的商品，大概只有2000-3000支sku左右，加上，生鮮商品的客單價很低，一大把菜只賣幾塊錢。

這導致前置倉一單的整體客單價很難做高，消費場景跟社區(qū)便利店有類似，有一些訂單都是因為方便，消費者臨時有個需求，順道補個菜什么的而來購買。但要買齊，買到更多不一樣的商品，很多消費者還是會去大店、菜市場選購。

這樣的模型、場景影響了客單價，進而影響收益。

相對而言，像線下大賣場做到家業(yè)務的優(yōu)勢就在于，可以經(jīng)營2萬支SKU，消費者在線上能一次買到很多商品，客單價能做上去，進而支撐盈利性。

這對前置倉是很大的挑戰(zhàn)。

因為要在200-300平米面積下，提升客單價，提升毛利額。就要有很強的精選能力，有很強的加工能力，有很強的業(yè)務精準性，讓消費者能在你這盡可能買多，同時，通過服務創(chuàng)造附加值，比如生鮮加工化、食品化。

這與社區(qū)便利店有類似。對生鮮的精細化運營能力要求很高。

那么，前置倉可不可以通過擴大面積、擴品來實現(xiàn)購物豐富性與“一站式買齊”？

也難。

一是因為在社區(qū)附近，有更大面積倉庫供給的可能性相對低。那個房地產(chǎn)商在規(guī)劃地產(chǎn)項目的時候，會留出、浪費這么大面積為你準備“倉庫”呢，而不把這些面積更好規(guī)劃做更有價值的商鋪開發(fā)等？

一是，擴品也有門檻，擴品會帶來運營效率降低，需要時間沉淀供應鏈，構(gòu)建場景。

一是，還要考慮物流配送效率等問題。倉大配送范圍就會更大。倉小輻射范圍小，配送效率高，配送人員單次配送跑得距離短、花費時間少。

那么最后，前置倉有沒有辦法、有沒有可能提升客單價、提升毛利額？

靜態(tài)看，挑戰(zhàn)很大，但如果看趨勢，也可能有空間。

舉個例子，現(xiàn)在消費者中，男性買菜做飯的比例越來越大，尤其是在一線城市，在城市出生、城市長大的人群中，男性做飯的人越來越多。

這是因為年輕的這幾代人，都是獨身子女，“養(yǎng)尊處優(yōu)”導致女性很多都不做飯了。加上城市的包容性更好，以及社會分工更細化，創(chuàng)造了很多協(xié)同等層面的服務工作崗位，社會為女性提供了很多工作機會，這導致很多家庭女主人的收入是高于男性的。

那么，做飯的任務很多也就交給了男性，加上男女平等，男性相比過去也開始更多參與到做飯。很多家庭開始是男性買菜了。

男性買菜相比女性，則不會做太多比較，一個種類，比2-3款就已經(jīng)很多了。女性決定買個東西，所比較的商品數(shù)量是大幅超過男性的。在日常性購買的商品中，其實，女性是更精明的。

男性則對便利性購買渠道需求更大，更愿意為便利付溢價，比如便利店最早都是做男性顧客生意。《商業(yè)觀察家》訪問的很多做飯年輕男性，他們都用到家服務。有些是用家庭公用賬號購買。

所以，像這樣的人群變化，其實也都會帶來消費變化。所以，前置倉的2000-3000支SKU，也是有機會滿足一些群體的“豐富選擇”需求。

租金成本

上面說了前置倉生鮮電商的這么多問題。那為什么《商業(yè)觀察家》認為前置倉還能存活？

因為它有機會解決困擾生鮮經(jīng)營的一些核心問題。

首先，也是最重要的，就是租金成本。

單這一條，前置倉就值得試，就沒有辦法完全否定。

目前來看，做生鮮、做線下門店的運營壓力，主要是兩大成本壓著——人力成本和租金成本。

人力成本大家其實差不太多，什么樣的客流、什么樣的面積、什么樣的服務配多少員工等。能壓的，已經(jīng)壓得很細了。該動的腦筋都動了。中國勞動力價格雖在上漲，但也還是一個發(fā)展中國家水平，中國當下則仍是一個制造大國、勞動密集型產(chǎn)業(yè)大國。

租金成本則差異相對較大。

自持核心、稀缺物業(yè)的區(qū)域零售商，或者有辦法鎖定租金成本的零售商，日子過得還不錯。

一線城市的競爭壓力大，體現(xiàn)就是租金成本高。低線市場則相對好過點。

做商超零售業(yè)，要靠零售業(yè)務本身提1個點利潤，難極了，怎么提都提不上去。而十幾個點的租金成本如果一下沒控制住，零售企業(yè)2、3個點的凈利水平，沒準就被吃掉了。

所以，做生鮮零售的人士，很多都在抱怨，辛辛苦苦做，到最后卻都是在幫房東打工。

你生意好，邊上馬上會開出好幾家店，直接分流。房東則要漲租，在上海市場，便利店甚至出現(xiàn)商鋪租約一年一簽的情況，說白了，就是房東希望一年漲一次價。而品牌強勢的零售商，如胖東來現(xiàn)在做中型超市，物業(yè)不簽長約、不鎖定價格的，都不做。

生鮮這個品類呢，則極其消耗面積，因為生鮮區(qū)人流大，門店要保障安全，走道等空間面積就得大。生鮮要賣得好，就得一層貨架扁平化陳列，單位面積能裝的SKU少。

所以，生鮮收益少，但占用成本卻很高。除了租金成本，分揀、保鮮、做好食品安全則還需要更多人工來打理。這個領(lǐng)域，無論線上線下，沒兩把刷子，是活不下來的。

前置倉在這一塊，借助線上，找到了一個差異點。就是100-300平米左右的倉庫物業(yè)，市場還是有供給。倉相對商鋪則租金低，倉不依賴選址，可以選在非核心區(qū)，租金成本能降。

單此一條，前置倉就值得關(guān)注。

舉個簡單例子，像一線城市的CBD等核心商圈，如果再去開個水果店、生鮮店，能存活嗎？這種地方要賣生鮮，可能只有前置倉等能存活。

中國現(xiàn)在的商鋪租金成本太貴，尤其是一線城市，從消費購買力等角度來看，比發(fā)達市場都貴。這種環(huán)境下，生鮮零售的連鎖運營要怎么存活？

只能找能降低租金成本，并增效的領(lǐng)域發(fā)展。

現(xiàn)在中國哪些領(lǐng)域被看好，還在成長？其中之一，就是倉儲式會員店，如Costco、山姆會員商店等。為什么？

原因之一，就在于他們是選址城市郊外，他們的“拿地”、租金成本都非常低。

租金成本低，既可以賣得便宜，保障競爭力。也可以更好獲得毛利（會員年費）。

城市內(nèi)的店鋪，則也是需要構(gòu)建線上能力，提升輻射能力，增效做大用戶群與單客產(chǎn)值。

所以，前置倉未來這塊的看點也將會基于兩個重點。

一、一二線市場的商鋪租金價格未來會不會漲？會不會一直處于這樣的高位？這個要判斷好。

二、消費者的到家消費習慣會不會形成？消費者習慣到家服務，那么，未來對前置倉的接受度就有可能會越來越好。現(xiàn)在的流量成本與未來的流量成本算法可能就不一樣了。

從目前的市場趨勢看，包括大潤發(fā)、沃爾瑪、永輝、百果園等全國性布局的實體零售商，都在試驗前置倉模式，也都算是一個業(yè)務重點。

穩(wěn)定性

前置倉模式的其他重要機會點，還有三塊。

首先，是標準化與穩(wěn)定性。

如果看現(xiàn)在中國各行各業(yè)的本土企業(yè)發(fā)展，一個通病是穩(wěn)定性不好。外觀都能做得漂亮，概念也能造，營銷問題不大，甚至，產(chǎn)品在使用初期體驗都很好。

但是，如果產(chǎn)品使用時間再延長一點，問題和差距就出來了。

本土的汽車品牌就開始異響，以及各種毛病冒出。他們也沒有像外資品牌那樣構(gòu)建出數(shù)萬位經(jīng)驗豐富的修理師、工程師服務隊伍，不能及時、令人滿意的解決問題。

本土手機第一年好用，第二年可能就變成另一部手機了，跟蘋果手機一比，差距比較明顯。早在功能機時代，諾基亞的穩(wěn)定性也是秒殺波導的。

做服裝，消費者也總會抱怨，你們家前年的褲子做工很好，怎么今年是這個樣子？很多服裝品牌的加盟商也是每隔十年左右就換了一批，之前那批加盟商被庫存壓死了，因為這些服裝品牌的產(chǎn)品就沒有持續(xù)的品質(zhì)潮流穩(wěn)定性，進而讓加盟商成為了炮灰。

產(chǎn)品設(shè)計則很多靠“抄”、“借鑒”，因為知識產(chǎn)權(quán)保護不夠有力。

但“抄”是最不穩(wěn)定的，今年你抄得好，明年可能就換成別人抄得好了。自己則飄來飄去，沒有底層邏輯、原生消費者研究基礎(chǔ)與文化積淀、品質(zhì)延續(xù)性。

零售店鋪也一樣，剛開業(yè)時很漂亮，什么都對，但過不了多久，就“變形”了。各種粗放的東西出來了，就管理不好了，甚至，同一座城市的兩家店，把招牌摘掉，甚至都可能覺得這是兩家不同企業(yè)的門店。

這種穩(wěn)定性缺乏是中國現(xiàn)階段的一個通病，但有意思的地方是，這反而也可能是中國批發(fā)市場之所以持續(xù)“景氣”的原因之一。會不斷冒出一些新品牌，能做幾年好生意，然后，或消失，或停滯，全看買手眼光了。所以，一些市場人士會說，進批發(fā)市場有時就像進“賭場”一樣。

前置倉在穩(wěn)定性一塊，由于“功能”單一，就是做到家業(yè)務，不用門店現(xiàn)場經(jīng)營顧客，所以，功能的“單一化”讓其在到家業(yè)務的服務上，可能會形成更好的穩(wěn)定性。穩(wěn)定性也是更好的用戶體驗。

其次，如果標準化穩(wěn)定性好，那么，相對應的復制性也會相對好。只要盈利模型找到，可以更快復制。加上倉的選址難度低。基于線上運營，能更快速覆蓋一個區(qū)域市場。

最后，前置倉做到家業(yè)務有可能形成更好效率。

因為是針對到家業(yè)務而設(shè)計，沒有門店端運營的牽絆。所以，對到家業(yè)務的履約、運營效率可能更好。既能承載大量線上訂單，也能更高效地履約訂單。就是一個能大進大出的倉的模型。

所以，到家市場如果未來能成長得很大，訂單密度夠，這個模型的效率優(yōu)勢也可能顯現(xiàn)。

線下門店這塊，要考慮線下門店的經(jīng)營，到家業(yè)務做到一定比例后，要持續(xù)往上做就會“搶奪”自己門店的客流。

精細化

《商業(yè)觀察家》認為，做生鮮，無論是線上做，還是線下做，還是線上線下一體化做，現(xiàn)在的模式爭論已經(jīng)不是最重要的了。因為發(fā)展到眼下，每個模式都有它的價值，都能解決一些核心問題。同時，每個領(lǐng)域都有企業(yè)倒下，2019年來，開店的倒了一批企業(yè)，電商也倒了一批企業(yè)，線上線下一體化也倒了一批企業(yè)。

讓這些企業(yè)倒閉的根本原因，很多都不在于他們的模式，而在于生鮮運營能力。

生鮮經(jīng)營收益少、成本高、易損、非標，意味著生鮮這個品類是非常需要精細化運營能力的。沒有精細化能力，模式再好，也做不好。

所以，看現(xiàn)在這些生鮮公司，無論是線上還是線下，關(guān)鍵是看他們的精細化能力。損耗能不能控制住、業(yè)務精準性如何、新不新鮮、標不標準、食品安全有沒有問題、人效坪效如何、用戶體驗好不好、毛利扣不扣得出來、客單價如何等等。

而對于前置倉這塊，《商業(yè)觀察家》認為，大面上，未來資源會集中，因為目前主要的目標市場——一二線城市，前置倉企業(yè)差不多都已經(jīng)鋪進去了，狂飆期后，各方都沉淀了。加上資本寒冬，那么，誰長得好看一點，有限的資源就可能集中，朝其集中了。長得不好看的，那就只能賣給資本，資本不接，那就重新再來吧。

從微觀面來看，就是看精細化能力。不是說你模式如何如何，而是說你做生鮮的水平怎么樣。電商不會消亡、門店也不會消亡。水平不高的倒可能消亡。

前置倉目前領(lǐng)跑的企業(yè)則主要是兩家，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜。（主要說創(chuàng)業(yè)公司，暫不談美團）

每日優(yōu)鮮的價值是，起步早，體量大。在年輕白領(lǐng)群體，在食品業(yè)務、在水果品類等層面有沉淀。所以，它的客單價做得相對高一點。

它是目前唯一一家全國性布局的前置倉企業(yè)，總部北京市場則是耕耘時間最久市場，其他前置倉初創(chuàng)公司都還沒能進入北京。每日優(yōu)鮮早前告訴《商業(yè)觀察家》，其北京市場盈利了。

每日優(yōu)鮮過去的融資額則非常大，這些錢幫助其構(gòu)建前置倉網(wǎng)絡(luò)，以及數(shù)據(jù)中臺等。隨著體量的增大，數(shù)據(jù)的價值會體現(xiàn)的更明顯，有助于其業(yè)務的精準性與精細化管理。

從數(shù)據(jù)驅(qū)動價值來講，每日優(yōu)鮮目前所處的位置是相對好的。因為它的業(yè)務規(guī)模體量更大、數(shù)字化能力投入更多、生鮮品類的管理難度又很高。有助于每日優(yōu)鮮做數(shù)據(jù)驅(qū)動，實現(xiàn)更好的精細化能力。

叮咚買菜則創(chuàng)立初始就聚焦于餐桌，它經(jīng)營的商品品項數(shù)并不多。但餐桌定位的聚焦讓其在上海市場做出了一定專業(yè)度、規(guī)模和用戶群。