合同物流本身沒有問題，就像是任何一種商業市場上的業務形態它都有它存在的合理性，問題在于是以三方模式做合同物流還是以平臺模式做合同物流，這里面過去存在很多的問題，未來將會產生很大的變化。

三方模式和平臺模式做合同物流就存在著很大的差異，這個差異是每一個身在其中的人都感同身受的，我做平臺已經五年就此差異性來做個梳理和分享。

1、首先，三方模式與平臺模式的差異在于員工成長。

三方模式無論是老板還是領導表面上支持暗地里都不希望員工飛速成長、業績突出，大三方靠體系套住人，中小三方靠關系套路人，不是給你個望不到天的天花板，就是給你個江湖加漿糊勸你難得糊涂，讓你在取得一定的成績之后意志消沉知難而退，或是逼你遠走高飛，業務被平庸者接手，志得意滿者盡被或掠奪或放逐。

平臺模式講求的是自主，客戶、用戶都是平臺合作方，平臺員工可以依托平臺無限度的進行發揮，無論成長的有多飽滿進步的有多神速，都還有更廣闊的空間可以去發揮，更智慧的未來值得去期待。

你有沒有被大三方領導逼迫過，你有沒有被中小三方老板灌迷糊過，可見三方模式帶著溫情脈脈的面紗搞廝殺講拼殺，慣出了很多驕縱的悍將，連主帥都要借勢打壓造勢生威，越驕縱越是表面上被慣實則是早晚會被掠奪個干干凈凈，是一將功成萬骨枯，而平臺模式是要每一個堅持不懈的企業物流和物流企業里面的物流人都好，是萬將功成得共生。

2、其次，三方模式與平臺模式的差異在于利益鏈條是否透明化。

三方模式在做合同物流時首先是商務環節，三方銷售因為上述原因消極怠惰，所以很少出去開拓新客戶，大部分的業務需求來源于同行的相互介紹，不同的三方公司銷售互相之間介紹下項目，真打也好晃槍也好大家各自在自己的公司都有個交代，或者就是往年打過的項目今年再翻炒，幾個公司的銷售聯合起來就能決定今年這單落哪家公司，三方摸過的項目飛單飛的那叫一個天花亂墜，信息完全不可能透明化也完全的毫無新意，還有后來者以此為榮沾沾自喜自鳴得意可真是毫無出息！

然后是采購環節，三方銷售個個有本事把項目需求加工成可以倒賣的信息，而且在物流市場上炒貨炒的那叫一個云山霧罩，單就運輸而言中小三方、信息部、車隊、專線公司哪個三方銷售都有那么“御用”的幾個伙伴，有項目來了先和相熟的運作方合計，這個合計的過程啊說到底就是吃拿卡要的過程，二道販子們會把沒影的項目說的言之鑿鑿把1說成10，也有本事把勝算極大的項目隱瞞掉關鍵信息，是坑是雷是肉是骨頭就這么吊著賣，準備讓供應商把利益給出到位，這里面有多少攛掇砸了的項目藏尸埋骨，只消一兩個回合供應商們就學精了都，寧可讓出利益來讓這三方銷售去內部搞定去外部花銷，這里面又有多少吃喝嫖賭搞的項目利潤薄到白干，又有多少精力是能確保正經花在經營上的，與我同代的一批老物流已經一大半戰死傷殘在吃喝嫖賭的戰場上了。

平臺模式不這么搞，直接將利益鏈條透明化，并且運作方就只有一層，平臺推廣因為第一個原因會盡可能多的開拓新客戶，新客戶越多越好，并且必然都是要確認一手的客戶需求信息，不做信息的隱瞞式加工處理，精準的匹配到適配的用戶對象，通過系統匹配分打分高低篩選確認首批意向用戶，進入到共同開發階段平臺與用戶共享項目的所有原汁原味的信息，平臺推廣甚至可以帶用戶去客戶處共同開發，每一次給到客戶的報價都要與用戶進行確認，平臺與用戶完全是線上線下相結合優勢互補的關系，真正的項目利潤也以用戶為主去賺取，平臺只收取十分有限的銷售支持費，助力用戶順利運營到這個項目，整個利益鏈條平臺推廣與用戶都是做透明化信息共享的，真正的為用戶創造價值，為客戶匹配優選到專業化運營水平高的優質運作方。

3、再次，三方模式與平臺模式的差異在于是否實現多方協同動態化運營。

三方模式在做合同物流運輸業務的運營時，就是轉包分包和直采到車兩種模式，要消化掉多客戶運輸需求，直采到車模式需要龐大的自營體系，并且只適用于整車業務，管理成本高而且開發客戶選擇受局限，這里面光是調度的吃拿卡要司機的現象也是屢禁不止，針對服務要求高和運營復雜程度高的項目就會采取供應商模式進行業務的轉包分包，轉包分包的對象無非就是供應商池里的供應商，什么項目談來了都是包給這些供應商，這些供應商消化不掉的就再找替補供應商。因為三方模式很少承擔資金墊付，而是會將資金成本和業務風險以背靠背合同的形式直接轉嫁給供應商，所以供應商們在項目上賺不到充足的項目利潤，就會影響業務運作服務質量就打折扣，因為同時還承擔著項目運營的風險不出事還好，隨便出個事都可以一拍兩散各歸各路，每個供應商都是與三方上下游的關系那么供應商之間的協同都是無從談起，基本上都是各干各事甚至互相之間還有競爭難以達成協作關系，而且因為三方模式沒有承擔組織多供應商協作的職能就存在著層層轉包分包的現象，機制上存在多層關系影響服務質量，即便是技術上提供工具也難以協同起來。

平臺模式不這么搞，平臺模式首先會針對項目需求精準的匹配到相應的運營能力專且強的用戶，多用戶之間不存在競爭關系，因為平臺有足夠多的項目供大家匹配，即便是多用戶都瞄準了同一個項目也是根據匹配分打分確定優先級，不存在人為因素的亂配、錯配和強配造成的用戶混戰，在多用戶共同去攻打同一項目的時候，平臺模式已經確定好了大家必須共同遵守的協同性方案，哪怕是多個用戶聯合投標同一標段各自的不同線路我們都會按照平臺規則來組織大家共同力爭，當業務拿下多個用戶共同服務于同一個客戶時，我們也會按照平臺規則來組織大家多方協同確保運作，在這個過程中因為某個用戶的嚴重違約行為導致客戶減少業務、停止業務、影響下一個業務機會的違約方應給受損方補償，等等這些平臺規則都會確保多用戶的協同達到客戶滿意的服務效果。

另外，多方協同要達到動態化的水平就需要技術上提供適用的工具加以應用，從業務信息推送到業務共同開發到業務協同作業全過程實現線上化，只有實現線上化才能夠有效實現動態化運營，我們平臺業務信息和業務開發有共發展小程序做工具實現線上化，整車業務有網絡貨運2.0和共省心系統做工具實現線上化，零擔業務有專線聯合體系統做工具實現線上化，業務結算和資金安排還有共贏共金小程序做工具實現線上化，業務全流程線上化的基礎上我們可以實現業務運作過程中的比如基于訂單的拼單拆單功能進行協同動態化運營，比如基于訂單池共享實現零擔業務提貨環節的共提進行協同動態化運營，比如基于車位共享實現大零擔業務集拼整車進行協同動態化運營等等，平臺化運營實現信息線上化線上共享基礎上的動態應用，才剛剛為合同物流運營走向數字化的未來打下基礎。

4、最后，三方模式與平臺模式的差異在于利益分配是輸贏還是共贏關系。

三方模式因為與供應商定位為是上下游關系，所以在對供應商的采購、評估、詢價定價、錄用、簽訂合同、業務運作、對賬、結算全過程中三方都是處于主導地位，但因為三方模式做合同物流的基礎就在于滿足不同客戶的個性化需求，所以非標準化決定了每個項目的項目利潤都是完全不同的，又因為三方模式與供應商之間存在層層轉包分包的關系，所以這每一個項目從到客戶處打標開始三方與供應商之間的關系就是全程的輸贏關系，一個項目的項目利潤由整個利益鏈條三方的銷售人員、運營人員、供應商、供應商的分包方、實際運作者進行分配，這中間甚至還會摻雜三方的財務人員，因為三方模式慣常壓資金，所以供應商為了運作完成后回款快資金不被長期占用還會對三方的財務人員進行維護，供應商抽不出資金做更多更適合的項目，同時又被三方以壓資金的形式所套牢不得不惟命是從，這樣的輸贏關系就連脫身時都會搏一次輸贏，極端的供應商會選擇以扣貨的方式一次性回籠被壓住的資金，所以講三方模式與供應商之間是妥妥的輸贏關系，利益分配鏈條上參與人員過多造成情況極其復雜，真正干活的比不干活的還少而且還要接受層層盤剝，三方老板呢一年到頭一盤算也沒有賺多少錢，因為內部管理成本高居不下外部供應商更會在這個輸贏博弈的過程中不斷的想方設法再摳點回來。

平臺模式不這么搞，首先平臺在與用戶確定共同開發項目之前就明確掉利益分配機制，是平臺只收取銷售支持費還是平臺與用戶共擔費用按什么比例共擔都提前明確到協議里，那么在項目共同開發的的過程中最關鍵的項目利潤就是由雙方共同核算出來的，向目標客戶提交的報價和簽署的合同，都會在事前由雙方以書面、微信、郵件等可復查的方式進行確認，以此來確保平臺與用戶共享共生共贏的積極的健康的陽光的合作關系。

其次平臺打造的是基于數字化的共贏機制，凡人為的都可能會存在疏漏，而通過系統應用實現的數字化就能夠確保共贏機制的有效運行，通過數字化應用平臺與用戶共用同一個作業系統，從訂單錄入到運費結算全鏈條數字化確保經營過程的核算透明化和基于雙方認可的賬目可視化，也即是平臺與用戶共同看一本賬，而且隨著運營的智慧化升級系統實時都在核算，因為分配機制已經提前設定，所以在運營過程中只要每一單收入和支付錄入無誤，利潤就實時都核算的清清楚楚，平臺與用戶也都是分潤分的清清楚楚，又因為平臺追求的是規模化運營所以對每一個項目的利潤并不追求，那么對用戶而言只要運作能力能夠保障，選擇共發展模式項目利潤就基本都分配給用戶所有，平臺只收取十分有限的銷售支持費，所以平臺化的經營理念是長期互信的基礎，更是共贏機制的根本保障。

以上幾點只是做了個粗淺的對比，事實上這里面有很多個案值得分析，很多的問題也都在解決，究其根本平臺模式就是把合同物流中的復雜問題簡單化處理，從合同物流看三方的過去和平臺的未來，我們都期待平臺的未來會更加美好！

2020年1月第三個星期六

作者：曲悅，共生副總裁、CMO