連鎖零售便利店呈區域化、分散化經營特點。相比超市和百貨增長效益明顯，整體增速放緩，行業步入成熟期。

城市化進程優先催生了兩類城市里的共同需求——活鮮與生鮮，而其剛需屬性、高頻次和高毛利，是社區零售商店的必要爭奪市場；便利店前置倉配置需求高，區域化程度差異小。

連鎖零售便利店的市場性調整

一、便利店市場空間

連鎖零售便利店呈區域化、分散化經營特點。相比超市和百貨增長效益明顯，整體增速放緩，行業步入成熟期。

便利店興起于日本，是經濟發展后超市行業的細分形態。連鎖零售便利店的特征以區域化、分散化經營特點為主。不同品牌、不同區域的連鎖便利店所采取的企業戰略各有差異。

根據日本經濟產業省及日本國家統計局的數據顯示，2018年日本便利店銷售額約12萬億日元，占零售總銷售額比重約8.3%，比肩大賣場（ 同期日本超市銷售額約13萬億日元），約為百貨兩倍，人均占有量約2,235人/店；2010-2018年銷售額年復合增長率約5%，亦為三種業態最高。

對比國內市場，從國家統計局和中國連鎖經營協會（CCFA）的數據顯示，2018年，中國便利店實現銷售額2,264億元，門店數量超過12萬家，行業增速達到19%。單店日均銷售額接近5,300元，較去年同期增長約7%。

2018年，連鎖百強中便利店企業銷售額的平均增長為21.1%，門店的增長則為18%。在過去的三年（2016年-2018年），便利店業態在整個零售業態的增長當中，平均增長速度達到了18%，是零售業各業態中增幅最快的業態，其中銷售、門店兩個主要指標增長速度的2.5倍到3倍。

1. 便利店在中國：一線城市人流密集商圈多，社區門店流水高；二三線區域性明顯，地方品牌聲量大。

在全國各省市自治區及港澳臺地區中，超市百貨形態與便利店相互夾雜，業態重疊度高。尤其在以京東、蘇寧、天貓分別發展三四線城市的零售業態后，京東便利店、蘇寧零售云、天貓小店和阿里零售通逐漸滲透至下沉市場，擁有1000種以下SKU的百貨形態傳統夫妻店逐漸被同化至便利店的討論范疇內，主流城市由于日系便利店先入為主的早期教育，使得便利店密度網越來越大，與超市百貨形態并存，呈層狀分布。

區域化呈現規模化效應，一線城市及省會城市門店品牌數量多，差異化相對較小，門店運營策略和輻射人群畫像決定單店銷售額。其中， 上海、北京、廣東、臺灣地區滲透率極高，核心商圈或大流量社區地帶便利店品牌在5~10個，門店數量保持在10~25個，單店銷售額范圍在5,000~20,000元。

相比較于一線城市便利店品牌集中的態勢，在新一線城市和傳統二線城市中，沉淀時間長、門店數量多的品牌門店主攻于人口密集度大的社區型城市，如95%的門店都集中于成都的紅旗連鎖，在成都門店數約為行業第二舞東風2倍，2018年毛利率達23.2%；總部設立在南京的蘇寧小店2019年10月在南京門店也多達400家，從1.0到3.0不斷迭代，向重體驗和多業態并存的方向轉變。

2. 日系便利店的教育成效：高毛利的快餐鮮食和自有品牌快速滲入國內市場，但運營成效門店差異度大。

日系便利店在中國市場的進入時間要追溯到1992年的7-ELEVEn，隨后，以LAWSON和全家先后在上海等連鎖便利店落地為競爭態勢為紐帶全面拓展。

現如今，在臺灣、上海和北京，便利店的城市密度逐漸擴大，城市之間的便利店品牌顆粒度高，日系便利店集中地在一線城市的核心商業圈，以高毛利的快餐鮮食和樹立自有品牌為突破口。主要原因在于快餐鮮食商品的單品盈利能力強，但對門店管理要求高，供應體系標準需要更成熟的體系。三大日系便利店拿到的數據發現，三大日系便利店，尤其是領頭的7-11，鮮食和速食及日配商品，業績占比已經占到驚人的80%以上。

即食食品離不開供應鏈體系的保障，自建中央廚房和與國內鮮食工廠合作也意味著將要投入更高的成本，但不做意味著到店率的流失以及其他商品的購買頻次下降。7-eleven、全家在國內合作的鮮食工廠，均為買斷經營，而本土品牌鮮食商品的拓展也需要行業資源的運營支持和鮮食供應鏈的開發。

處于鮮食導入期的中系便利店和成熟期的日系便利店，則在門店投入和人效上存在較大的差距。

二、便利店的困局

連鎖便利店困局：商業地產去庫存在便利店密集區域帶動“到家模式”迫使到店需求下降，供應鏈體系受困。

前面的內容也分析到，由于人口的基數逐漸趨于穩定和人口老齡化逐漸提高，同時結合移動互聯網的流量紅利在充分教育市場后逐漸消失殆盡，零售的重心愈發清晰的轉向門店直銷和電商分銷。

困局一：商業地產去庫存——根據國家統計局數據顯示，2019年5月~8月，辦公樓和商業營業用地的房地產開發投資、竣工面積等均同比減少，供給趨緊；辦公樓和商業營業用房銷售面積和銷售額均下降， 需求減少。

便利店落地區域勢必是人口密集度高的地區，而商業地產去庫存后， 租金的上漲迫使毛利率低、規模小的傳統夫妻店及果蔬店都退居下線城市，造成高頻的消費品如果蔬購買優先選擇價優的線上端，“到家”優于“到店”，到店消費頻率下降，對便利店的現金流造成影響。

困局二：供應鏈能力和自有品牌的建立——供應鏈的問題本質要解決供產銷的效率問題，也就是降本提效。經緯創投在《為什么現在VC都關注供應鏈了？》一文中也指出產、供、銷三端不斷在分離，而產銷端都在變得越來越分散。

這樣的趨勢宏觀來看是發生在所有涉及供應鏈環節的行業，對應著的“買貨、壓貨、賣出”給下一級或終端在連鎖零售便利店在新的零售環境下，衍生出了如前置倉、冷倉和門店的生鮮SKU提貨等新場景， 輻射到周邊社區用戶及通過場景化帶動門店直銷能力。

但受困于供應鏈體系，地理位置上在地方性區域優質的連鎖品牌，幾乎都沒做成全國性的連鎖品牌，如成都的紅旗連鎖、北京好鄰居、山西的唐久便利等；石油系便利店盡管在全國性區域范圍內擁有廣泛的門店，但中石油和中石化在油品市場的產業成熟度高，門店定位清晰、擁有自建供應鏈體系，運營手段和運營思路也區別于連鎖零售便利店；日系便利店相對于地方品牌則一早就進入了一二線城市，培養用戶消費行為，打造了中高端的品牌形象。同時，日系便利店早期重視城市的自建中央廚房，鮮食和加工食品的流通能力與銷貨能力在大量用戶消費數據和消費行為積累下，早已完成了周期更迭，進入長階段的成熟期。

三、零售格局變化與演進

（1)市場變化：快消品類調整——蘇寧先后收購萬達百貨及家樂福，單純線上化無法支持到店率和結構化調整。

2019年在中國零售發生了兩起大型的并購事件，都是由蘇寧完成。分別是2月12日，蘇寧易購正式收購萬達百貨有限公司下屬全部37家百貨門店，以及2019年6月23日公告擬48億元人民幣收購家樂福中國80%股份。

事件發生的背后原因追溯到零售環節被改變的本質，從后端企業看，鏈條環節增多，零售渠道盡管縮短但模式上更集中于企業自身渠道一體化，對于個體企業，運營上相對更重；而從前端用戶看，商品信息的即時性顯著提高，購置商品的流通渠道增加，因此傳統注重線下端零售業務的百貨及商超都在不同形式的受到沖擊。

物美收購麥德龍：10月11日，麥德龍集團、物美集團和多點Dmall聯合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權已與麥德龍集團簽訂最終協議。交易完成后，物美集團將在雙方設立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續持有20%股份，多點將成為麥德龍中國的技術合作伙伴。

蘇寧收購家樂福：1995年進入中國的家樂福，截止2019年3月門店覆蓋22省及51城，擁有約3000萬會員，210家大型綜合超市、24家便利店以及6大倉儲配送中心，店面總建筑面積超過400萬平方米，是國內三大主要超市連鎖品牌之一。

蘇寧對于家樂福的收購，結合了自身在零售端不同業態的終端，從購買頻次、購買渠道、輻射人群分別快速獲得優質線下業態場景，補齊百貨及商超業態，結合蘇寧小店的便利店業態，加快快消類目發展，結合自身供應鏈體系有利于降低采購和物流成本，推動商品及場景數字化。

這也進一步說明了傳統業態下的零售形態，如果單純借助線上化渠道是無法改變營收和到店率的。而對結構化調整，勢必需要多渠道的支持和多場景的滲透，在移動互聯網流量紅利接近零和狀態后，一味注重價格戰已被驗證不是長久的戰略選擇。便利店的零售業態如何最大化到店率，在此基礎上如何平衡與其他業態形式的聯合，是后續篇章我們將重點分析的內容之一。 

（2）技術與渠道：純無人模式（搭建+運營）成本高，豐富用戶選擇場景與參與形式成為新的渠道結構基礎

技術的革新在連鎖便利店可以歸結為，在人貨場的核心要素由以盒馬生鮮、蘇寧小店等為代表的新零售形式改變后，以“場”為中心變為以“人”為中心。用戶到店體驗提升、貨物店內流通時間縮短、支付方式優化、線下門店實現線上配送與服務等。而其中，技術和渠道成為了革新零售市場的兩個重點。

純無人模式與部分環節無人化：

無人便利店完全落地尚有時日。單店營收能力與管理成本是無人便利店的兩個瓶頸。首先，無人便利店的平均客單價相比傳統便利店略低，因此需要通過多種渠道吸引消費者到店購買。第二，若1個人可以維護6~10家無人便利店，同時設備損耗率保持較低的狀態，管理成本便可控。但基于現有純無人店的成本來看，不論無人貨架成本、門店運營成本、支付體系構建時間成本都是無法短期內被攤薄的科目。

部分環節無人化的支付系統。相比全流程的無人化或利用攝像頭監控的部分環節無人化，自助支付的無人化相對最成熟，使用率普遍高， 可以極大化提高用戶體驗，在門店管理成本和結算系統有顯著的節流效果。以自助支付占比相對高的便利蜂為例，從門店和無人貨柜兩個場景分別提高了無人化的比例。

渠道優化的形式，以3類為主：社交電商拼團（消費成本）、會員體系（消費習慣）、線上app下單（消費距離）。

拼團的形式在拼多多之后逐漸滲透到不同的線上零售形式中，從用戶的消費成本根源投入資金，以社交拼團的形式拓展用戶群，最大化優化拓客成本。利用“拼團”效果最好的連鎖便利店是擁有電商基因的蘇寧小店，盡管在果蔬品類上和每日優鮮及叮咚買菜的社區型app存在競爭，但以蘇寧小店作為入口拓展更多后端業務，是蘇寧在各類獲客成果后集中突破的內容。

會員體系和線上app可歸結為從消費距離的縮短讓用戶養成新的消費習慣。日系便利店、中系便利店均形成了各自的會員體系，以數據積累為基礎吸引后續用戶到店及提高客單價

零售便利店痛點分析與轉型成果

一、內部環境分析

1、商品

咖啡新零售vs便利店咖啡：利潤率高，連鎖咖啡品牌市場教育力度大，便利店門店爭相建立現磨咖啡商品柜臺入口。

商品在流通過程中不同渠道出現的頻次提高，讓購買頻次高的商品出現在手機app和門店貨架也成為了運營的重點問題。這其中，特殊單品裂變、鮮食商品運營、普通商品供給成為了三個重點。

單品裂變——咖啡飲品。根據瑞幸咖啡的招股書，2018年中國人均咖啡消費量為6.2杯（其中現磨咖啡只有1杯），與發達國家相比，中國人均咖啡消費量僅為美國的1.6%，但中國咖啡市場始終保持著年均20%的復合増長率。

從現磨咖啡的場景來看，專業咖啡連鎖品牌在咖啡種類、杯型、萃取方式上都要豐富于連鎖便利店品牌。而在牛奶、咖啡豆以及咖啡機的選擇則有細微的差別。牛奶選擇上，市面上多數連鎖便利店（7- ELEVEn、Lawson、FamilyMart等）咖啡，用的都是7天保質期的巴氏鮮牛奶，主要在于便利店擁有成熟的配送冷鏈。而大部分的連鎖咖啡店，出于運輸成本和食品安全考慮，會選用保質期6個月的UHT高溫殺菌奶。咖啡豆也基本都采取的深度烘焙阿拉比卡豆。差異化更多體現在咖啡機的選擇上。

連鎖便利店中，蘇寧小店在咖啡的單品投入形式是柜臺+機械臂+咖啡店的三類形式，通過不同的入口和渠道，以高性價比的體驗帶動關聯銷售。而石油系的易捷和昆侖好客則免于其他咖啡店的選址苦惱以及開店成本，借助中石化中石油加油站內的便利店，在特定場合和渠道全面擴張。

2、門店改造

門店改造：日系便利店整體結構調整小，一線城市中系頭部品牌改造成本高，菜場及用餐區成為門店“新寵”。

前面的內容中我們已經提到，“到店”的模式已不再是消費者的首選，“到家”或到“新零售”場景更能符合現有消費者的需求。因此， 我們可以看到在以門店為入口的同時，更多連鎖品牌對渠道模式進行了調整，升級了“到家”配送服務，改造門店場景增加顧客體驗。

日系便利店的整體改造規模和成本較小，日系便利店的門店設置和SKU布局根據在日本經營的經驗，不論是老年人購買的半成品和壽司，還是直采的生鮮，如何選擇最優的經營方式，排除不適合區域性特點的SKU，都在貫徹著在日本經營的特點。

具體到一二線城市的門店和連鎖品牌，也采取著不同的戰略。代表性的包括一線城市的蘇寧小店和便利蜂等。

以蘇寧小店為例，從1.0門店到3.0門店，門店的面積擴增到300㎡，增加了菜場和蘇寧極物（高品質生活用品），餐飲體驗區域擴增到150㎡左右，其中餐飲體驗區還設置了聯營的面包房，擁有點餐系統和后臺廚房，通過“點餐與娛樂場景結合”的形式，增加顧客門店停留時間，帶動零售場景的SKU單品銷量。未來有自建中央廚房結合物流體系進行配送和食品供給。而2.0版本的蘇寧小店相較于3.0版本，主要還是維持了零售產品的SKU布局，但相比1.0版本增加了部分水果區， 由聯營方負責補貨及布局。

便利蜂則是采取了另設區域擺放簡易果蔬類SKU，同時在2019年10月也上新了菜場服務，加入了眾多“到店”模式搶占生鮮市場的大軍。

新一線城市如廣州地區美宜佳，成都地區紅旗連鎖以及山西地區的唐久便利都不同程度地對門店進行了簡易的改造，區別于傳統百貨超市和傳統便利店，根據區域特色和社區人群特質進行門店改造和增值服務。

而不同品牌的加入和議價能力是連鎖便利店很好的優勢，門店終端有十分大的粘性和足夠大的門店覆蓋度，形成足夠的銷量，才容易整合渠道，向上游品牌廠商議價，并由廠商直供來獲取毛利空間。而結合線上渠道和線下門店數據可形成更優化的SKU布局解決方案。

二、外部競爭力分析-區域（城市）

全國便利店市場競爭小，中系品牌側重區域性門店競爭，日系品牌側重一二線密集布局，門店加盟有待提高。

門店考察要素：品牌影響力、門店運營能力

由于中國南北跨度較大，受氣候、生活習慣等因素影響， 24小時營業便利店的區域性特點較為明顯，南北方24小時便利店比例存在明顯差異。南方地區城市的24小時便利店比例普遍高于北方地區。從全國范圍來看，24小時營業便利店的平均占比較低。

品牌方在24小時門店的戰略布局上也是差異化的打法，日系便利店在核心商圈和社區店選擇的是24小時運營，分人次進行輪班。中系便利店分為3類，24小時營業（石油系）、18小時營業（區域性龍頭）以及部分時段無人模式（如蘇寧小店和便利蜂）。

區域性品牌看，中系便利店在各自強運營的城市門店占比十分高。如唐久便利店在太原地區，紅旗連鎖在成都地區，美宜佳在廣州地區等，幾乎都是各區域的頭部品牌，門店數量在千家以上。

加盟趨勢：品牌商和加盟主的利益統一

日本便利店發展期間采取了高密度加盟的模式，據公司公告，7- ELEVEn、全家、羅森目前的店面加盟店面占比幾乎均在95%以上，加盟管控嚴格。以7-ELEVEn為例，符合條件的申請商需要首先接受7- ELEVEn的統一培訓，培訓結束后申請者將被分配至門店進行實操培訓，只有通過實地考核后的申請商才能成為加盟者，并接受規定的選址、統一配送及統一領導，使用設備和管理系統，最后按照嚴格的合同規定繳納階梯式抽成的特許經營費用。良好的經營情況以及有效的加盟管理使得日本便利店規模化有序發展，并在較高運營成本條件下維持較高凈利率。而國內的加盟趨勢則尚不明朗。

對于加盟的問題。首先是加盟的重要因素，激發加盟主主動經營的意識；其次是加盟主相對來講人均素質在國內外存在差異，自我優化經營的能力不強。如果品牌商采用大量的低學歷加盟主，店鋪質量和形象很快就對比出來。但如果品牌商提高加盟主進入門檻，優質加盟主質地稀缺，擴張速度也會受到影響。

三、數字化門店轉型成果

生鮮的剛需屬性、高頻次和高毛利，是社區零售商店的必要爭奪市場；便利店前置倉配置需求高，區域化程度差異小。

中國的城市化進程優先催生了兩類城市里的共同需求——活鮮與生鮮。而活鮮和生鮮一旦有了庫存，就會有損耗，常規的生鮮損耗率高達25%~30%，而活鮮的品類倉儲無法長時間養殖、定價不穩定、產品非標等特點導致管理成本更高于生鮮。但由于客單價高、復購率高、天然毛利高等因素也成為了實現商品規模化的企業的必然選擇。

菜場由于城市化的進程離市區中心越來越遠，社區居民采購活鮮生鮮的渠道逐漸向線上偏移。買菜業務，不僅是為豐富平臺涉及的業態， 也是在上線菜場的過程中可以獲取大量的生鮮食材的相關數據，這些數據能夠有效幫助提升運營效率，更好地服務于平臺以及餐飲商戶。

對比生鮮電商和便利店生鮮，生鮮電商的運營難點在于：第一，農產品多級批發商鏈條導致毛利潤低，直達產地需要規模效應；第二，品類多且雜，同質性強，儲存時間短且非標化導致損耗率居高不下；第三，自建冷鏈倉儲物流投入成本高，使用第三方物流品質難以把控； 第四，傳統生鮮的做法和電商匹配難度大；第五，食品安全問題。而便利店生鮮由于流量大、需求強、直客接觸頻率高，同時果蔬均為原產地直采，大部分門店擁有自己的多類前置倉，可大幅降低生鮮損耗及租金成本，并對門店及周邊線上訂單快速補貨及配送。

在這一領域，以叮咚買菜、每日優鮮為代表的生鮮電商在一二線城市核心社區的競爭尤為激烈，盒馬鮮生的小菜場、美團有菜、蘇寧菜場等新入局者也在模式、品類、品控之間的斗爭逐步展開。

核心競爭力，在于是否可以構建“到家+到店”的綜合模式。以便利店菜場為例，在商品供應鏈、門店運營、技術和物流能力等方面競爭優勢更強，且社區門店加密布局后，將大大提升到店便利性和體驗感。與各自社區及前置倉形成互補態勢，到店帶動關聯產品銷售額，到家提升用戶購買粘性，滿足更多渠道的需求。

其他數字化成果：菜場是數字化轉型的眾多成果之一，以盒馬鮮生為代表的新零售在支付系統、用戶消費數據資產、商品SKU合理化布局都是基于便利店人貨場的三要素，進行轉型并落地實用的重要內容， 已經逐漸在包括便利蜂、蘇寧小店等在內的便利店落地。

連鎖門店品牌案例探究與分析

一、蘇寧小店

1、蘇寧小店：蘇寧場景零售的核心產品，產業生態的入口和社區OMO服務平臺，帶動關聯消費。

蘇寧小店是目前所有連鎖便利店品牌中，除石油系便利店外，開店增速最快的品牌。這一方面取決于蘇寧背后的資金實力和不同產業形態帶來的潛在優勢（如蘇寧置業的地產屬性資產衍生價值、蘇寧物流帶來的配送服務），與石油系便利店存在的競爭優勢略有相似。另一方面是不同業態的產業聯動，以零售為核心入口為其他產業帶來流量和關聯線索。截止2018年12月，蘇寧小店的線下門店開設速度增幅高漲，快速靠近2018年CCFA排名第三并重點布局在珠三角地區的“美宜佳”。

業務模式：線上“app+小程序”與線下門店協調運營。蘇寧小店的線上運營除了常規的電商模式外，還借助app和小程序的渠道入口吸納流量，結合會員體系的用戶服務，開展蘇寧菜場和蘇小團的社區類衍生服務。線下門店則依靠實體店吸納客流入店獲得關聯消費行為。

2、蘇寧小店：3.0門店突出用戶體驗與關聯銷售，門店差異化輻射不同客群帶來競爭力，社群+門店布局成運營關鍵。

從2018年開店至今，蘇寧小店的模式從1.0版本到3.0版本進行了迭代與更新。特設了就餐區、美食廚房和輕餐水吧，目的是以特色餐飲服務，提高用戶粘性與客單價，并帶動休閑零食、水果蔬菜等快消品的關聯銷售。

多業態結合，以蘇寧小店作為產業聯動入口：

蘇寧小店3.0模式的流量帶動能力，在于與不同的蘇寧集團業態作為融合與互通。零售端，與同為零售業態的蘇寧極物合作，在門店單獨開辟極物產品售賣區，與蘇寧小店的常規形態門店產品作為區分，極物的展區平均日銷范圍在150~200元；地產端和金融端，蘇寧有房在不同的蘇寧小店分別開設了獨立區域并搭配了業務人員，在第一時間解決上門客戶的住房與金融服務需求；物流端，蘇寧物流在云倉、前置倉和冷鏈倉三類倉儲和配送環節以不同的形式支持著蘇寧小店的商品配送與優化；本地服務端，包括蘇寧郵局、蘇寧幫客服務上線后，在線下通過吸引用戶進入門店取貨帶動關聯銷售，在線上通過預約相關幫客服務帶動，2.0版本的蘇寧小店生活幫服務專員能達到158人/店， 3.0版本則達到了200人/店。

千店千面：除“生鮮+日用”等小店常見品類外，蘇寧小店還依據不同店面模式打造差異化特色。以不同的技術結合特定場景，展開互聯網化連鎖超市運營，如在分時段運營的無人模式單店中，用戶可掃碼入場，門店通過視覺技術對用戶進行限流（單店不超過5人），對煙酒等未成年人禁品夜間停止售賣。其他店面還包含機械臂、自助收銀等。

3、蘇寧小店：蘇寧菜場拉動消費頻次，蘇小團與前置倉帶動生鮮供應鏈效率，收購家樂福用其前置倉形成規模效應。

商品布局與供應鏈：高效鮮食運營，結合高毛利商品：

蘇寧小店在不同區域的商品布局差異顯著。以社區店和CBD店為例， 生鮮和日配熟食的比例差異在20%上下浮動。大部分商品基本都從南京中心倉補貨；伊利、桃李等部分品牌直接供貨到門店。

目前的蘇寧小店3.0門店，店均日銷在一線地區維持在萬元以上，與711等不同，蘇寧小店暫未開放加盟，而是通過合伙人的模式，在不改變所有權的前提下，提升合伙店長經營權利和利潤分配主動性，采取優先內部合伙的原則。

蘇寧菜場——以社區為核心，做粘性高的生鮮果蔬運營：

業務上，蘇寧菜場不賣隔夜菜，到店自提生鮮產品最長保留48小時以保證新鮮。價格相比線下的傳統菜場便宜20%~30%，豬肉優惠目標是15%~20%，在包括管控、稅票、物流費用的指標實現閉環，優化流程控制價格。

生鮮預售：針對傳統便利店生鮮品類的高損耗、高運營成本和品控難題，蘇寧小店采取生鮮預售模式，即針對高頻的水果、蔬菜及其他鮮活類目，采取先銷后采，物流配送到家，既降低損耗又保證品質，更節約了供應鏈和物流成本，更多讓利消費者，獨具性價比優勢。目前，蘇寧小店生鮮預售的商品，與行業價格相比，客單價便宜約10%- 15%。（客單價越低，物流攤薄效果越明顯，相比行業價格便宜力度越大）。

蘇小團：截至10月底，蘇小團已招募8萬多名團長，覆蓋全國約70座城市，并計劃在今年底擴張至10萬名團長，成為蘇寧小店生鮮品類線上重要的銷售渠道。數據顯示，蘇寧小店線上訂單占比，同比增長超過100%。

蘇寧的前置倉覆蓋范圍是3公里范圍內的10~15家蘇寧小店，線上訂單由系統分配到前置倉，在蘇寧小店app端下單的用戶擁有“最快30分鐘送達”的即時配送服務。門店庫存周轉率達到2天。目前蘇寧在全國眾多一二線城市都布局有前置倉，結合收購家樂福帶來的200多個前置倉，利用現有物流地產搭配其他物流設施介入線上的配送服務。

二、便利蜂

1、便利蜂：資本和技術驅動，決策由數據和算法確定，主張數據驅動門店更新迭代，業態輔助提升運營效率。

便利蜂于2017年2月在北京開出首個線下門店，之后便迅速擴張，用時不到三年，線下門店已過千。便利店不同于傳統便利店，是一家靠資本和技術驅動、以互聯網思維運營的新零售連鎖便利超市門店。

便利蜂早期獲得斑馬資本的數億元人民幣投資，后獲得騰訊和高瓴資本的投資，投后估值達16億美元，二者各占8%的股權。從資源聯動角度上看，騰訊的角色一直充當“企業工具箱”，商超中的永輝，專營店海瀾之家，購物中心中的萬達廣場，只有連鎖便利店領域缺乏線下投入。而高領長期聚焦于零售領域，便利蜂的消費頻次高、數字化基礎好，符合高領對標的的在運營效率、庫存管理方面的優勢方向。

相比傳統便利店，便利蜂的選址等幾乎所有決策都由數據和算法確定，其一直主張數據驅動門店更新迭代，包括選址。每個門店會根據地理特征、商圈情況、社區特征、客群構成、面積大小等因素，由系統匹配相應的運營模型，在選品、陳列、SKU數量上差異化經營。

數字化優勢：從移動端的數據觀察，根據艾瑞數據顯示，便利蜂app 的月獨立設備在2018年5月~2019年4月，月復合增長率達到了10.31%，使用區域與門店覆蓋區域成正比，其中，北京用戶占比為29.6%，客戶數量與粘性都在不斷攀升。

1）流量入口：入口方面，便利蜂的模式是線上和線下協同合作。線上層面，小程序和app協同發力，搭配統一的會員體系在后臺為用戶積攢“蜂蜜”和提供優惠活動。線下，則是對不同的門店采取區分定位，大流量、社區、CBD分別采取了不同的差異化路線。

2）配送服務：除門店銷售之外，便利蜂的生鮮產品支持線上下單并到店自提，和餓了么對接采取了外送服務，顧客若選擇送貨上門，在手機平臺上下單后平均30分鐘內即可送達，便利蜂在后臺可收集用戶行為數據，進行后臺分析。

3）供應鏈：鮮食商品的供應采用“小批量、多款式、快速生產”策略與專屬鮮食工廠緊密合作完成研發和生產，結合前置倉進行配送。

4）業態輔助：包括智能收銀系統、蜂小柜、便利單車、便利外賣在內的多種業態，幫助便利蜂的零售業務進行關聯。

2、精細化運營：硬件設施標準化，優惠活動等多層入口連接用戶，買菜服務及洗衣服務打通最后500米便民生活。

從宏觀層面看，便利蜂在數字化的進程中，成本投入是略高于早期日系便利店的，但在數據資產尤為稀缺的現在，便利蜂已經可以根據用戶消費數據和商品消耗情況，在線下通過前置倉對門店智能補貨，在線上對用戶及時調整優惠券數量和折扣比例，結合不同業態的物種綜合引流到商品的購買。

接下來我們將具體分析便利蜂在各環節的精細化運營是如何操作的。

1）硬件標準化：萬能烘烤箱+鮮度pad。以鮮度pad為例，是用于每種熱餐制作數量、加工時間、以及廢棄時間的實時顯示，需要不斷靠數據、算法和參數模型的不斷優化驅動指令。電子價簽也是便利蜂的技術壁壘之一，以在蜂小柜中的電子價簽最具代表性。電子價簽在選品、價格、促銷策略、進貨數量、消費者喜好等數據維度上都可幫助便利蜂的決策數字化并給予。

2）特色商品選取：店內商品的選取與布局主要依靠于數據的搜集及分析，根據消費者和周邊人群畫像，從全網進行數據選品。

3）500米便民生活：從前面的分析中我們可以得到多數便利店熱于將門店選址設置在人流密集的商圈內或人流量大的主要交通樞紐附近。而在遠離城市中心的社區內也同樣需要便利店形式的小型商超，對“ 社區”類門店除了在商品布局和硬件設施需要有所差異化外，還需定制化的洗衣服務和峰超市菜場服務輻射社區500米范圍的社區用戶的生活需求。洗衣業務于4月中旬開始試營業，推出3個月時，訂單量周環比超過160%，只試點了部分城市及城區。蜂超市菜場于9月開啟， 蔬菜類還細分了1元、2元、3元的檔位，涵蓋了多數生鮮菜店的常規產品品類，SKU數在60個上下。

三、7-eleven

7-ELEVEn：國內市場供應鏈能力成熟、理性擴張門店、自有品牌Seven Premium毛利高。

7-ELEVEn于1974年在日本開啟了第一家線下門店，實施著高密度多店鋪的戰略，提高店鋪在區域內的知名度，創造地域品牌，最后實現小批量進貨。在國內算是最早一批進入的玩家，入局線上環節滲透快、SKU布局具備周期性、供應鏈環節成熟、上下游議價能力強，門店擴張十分理性。

內部因素：品牌商品周期性更迭，物流配送“少批量、多批次”。根據公司年報顯示，7-ELEVEn建立了多溫帶物流配送體系，同一送貨車輛可裝載不同供應商、不同工廠生產出的不同溫度的商品。保存溫度越低、損耗率越高的商品，配送周期越短，補貨速度越快。

外部競爭因素：遭遇市場分割，差異化人群偏好分配給新入局者更多份額。由于日本區域便利店門店飽和狀態明顯，三大便利店采取了不同的策略來分割存量門店，而新入局者的差異化打法也各有特色，如和藥品藥鋪結合便利化形式的商超主打銀發經濟；和生鮮果蔬結合， 主推社區化門店取貨的小型商超和便利店，都是7-ELEVEn要面臨的現有競爭壓力。而國內地區中，北上廣深及部分新一線城市的門店擴張在不斷放緩，部分SKU的市場分化從便利店平移到了垂直領域，如叮咚買菜在生鮮領域、盒馬鮮生在活鮮領域。

7-ELEVEn在人口經濟調整和技術變革下，也改變了自己的傳統24小時

運營模式。由于日本區域的勞動力人手不足，加盟店成本收益與品牌方需要磨合，7-ELEVEn取消了部分門店的24小時運營模式。而無人化的模式某種程度增加了成本，也無法在線上支付完全普及的情況下提升用戶體驗。

四、紅旗連鎖

1、紅旗連鎖：首家中系上市企業， 95%門店集中在成都， 毛利率超過30%位居行業頭部區間。

在此次研究的連鎖零售便利店的品牌中。紅旗連鎖是中系便利店首家獨立A股上市企業，因此可被參考選取的數據資料研究維度豐富，具有代表性。對于紅旗連鎖的案例分析將從標的成長性（競爭力[四川地區]*潛在市場[供應鏈能力]入手。

標的成長性：決定標的成長性的核心在于所處行業的行業天花板，以及具備的核心競爭力是否可以具備壁壘觸及行業頭部的位置。便利店的市場規模與門店數量我們在1.1章節進行了簡單預測，復合增速范圍在8.9%以上，現存市場與潛在市場決定著行業天花板，而核心競爭力包括供應鏈能力將決定紅旗連鎖的擴增速度及運營能力。

區域競爭力：從市場規模來看，根據四川統計局數據顯示，2019H1 社會消費品零售總額9641.5億元，比上年增長10.5%。其中，城鎮消費品零售額7630.4億元，比上年同期增長10.2%；鄉村消費品零售額2011.1億元，增長11.8%。總體規模近萬億市場。紅旗連鎖2019Q3 營收58.88億元，在同花順的“商業貿易-一般零售”企業中排名第24位，銷售毛利率排名第5，達到30.05%。在便利店樣本調研中， 達到了頭部毛利的30%以上區間。

而從區域覆蓋范圍上來看，紅旗連鎖在成都地區的門店比例占據全國市場的95%以上，分布在四川8個市區。截止2019年6月，門店數量達2900+家。存量市場接近飽和。

2、紅旗連鎖：約占成都市場48.48%市場份額，天府新區修建帶來本地增量空間，延伸增量市場可從綿陽南充區域滲透。

根據CCFA在2019年5月發布的“2019中國城市便利店指數”，顯示成都以2,810人/店的飽和度排名第4，我們以成都市18年1,633萬常住人口比例計算，2018年成都的便利店門店應在5,811家，年報顯示紅旗連鎖2018年在成都門店為2,817家，市場占有率約為48.48%。

從增量市場空間看，應聚焦增量的本地和外地市場。本地市場中，1） 據成都市政府規劃，天府新區規劃總人口規模在中遠期將達到500萬~650萬人，城鎮化率達到94%~97%，保守以300萬人估算（成都同期約1633萬人），預計可帶來500家門店；2）同時，簡陽區伴隨城市建設，同樣或為公司增量市場。

周邊增量市場，勢必需要用到公司的供應鏈能力支持，根據招股書顯示，現在紅旗連鎖在四川地區擁有龍泉西河、武侯簇橋、溫江天府三處配送中心，就2018年底的數據，樂山、綿陽、德陽是僅次于成都外的門店分布區域，而人口最多的市年末常住人口數量為485.7萬人，是三個城市常住人口最多的區域。

縱覽四川省內常駐人口及公司供應鏈能夠觸及的區域，我們判斷，南充是最重要的潛在市場區域。2018年底南充常駐人口644萬人，在省內僅次于成都市，城市面積遠低于綿陽的20281平方公里。

2015年，公司先后收購成都紅艷超市、四川互惠超市（當期成都第二大城市）以及樂山便利店龍頭四海超市，力求達到區域協同，結合各自的配送中心進一步整合資源，優化門店運營效率。

便利店未來發展及潛在風險

1、商品組合及加盟：合理運營及布局高毛利產品，存量夫妻門店爭奪愈發激烈，社區店點位價值極大化。

城鎮化的比例持續上升，進而給便利店帶來新的商機，人口密度在哪里爆發，新的商機就在哪里出現。從地租價格和商品房去庫存的趨勢來看，如何在拿地方面控制成本，進而轉移投入到自有品牌研發及門店運營就成了各連鎖品牌的發力點。

而存量的城市夫妻店恰好符合高密度人口和低成本商用房兩個特點。以北京為代表的超一線城市，進入了城市功能的深入調整階段，2018 年的疏解工程，包括市容整治等等一系列動作加速了傳統夫妻店的消亡，以至于市民早餐都遇到了困難。這樣的調整加速了一二線城市的連鎖零售便利店拓張及運營，鮮食早餐、日配熟食成為了便利店爭相追逐的高毛利商品。

反觀三四線城市，以蘇寧、阿里、京東為首的巨頭們在不斷布局重新裝修門店并進行再改造，優化SKU布局的同時憑借線下下沉用戶之間的強紐帶，布局拼團等線上流量入口吸納用戶下單，與線下形成協同效應。

自有品牌的構建以及聯營商品的把控與配送也是連鎖經營的零售便利店未來需要考慮的重點內容。根據CCFA的調查，日系便利店在2016 年~2017年自有品牌的銷售額占比就達到了40%~50%。而中系品牌則遠落后于日系便利店，未來增加自有品牌的建設和提高高毛利商品、優化低毛利商品布局也是連鎖品牌們不斷努力的方向。

2、未來發展：“千店千面”的終極模式帶動經營模式不斷迭代，渠道和控店相結合是便利店發展方向。

從蘇寧小店的例子我們可以看到連鎖零售便利店品牌在不斷向多類門店型、跨區域輻射、多業態聯合的方向轉移，而不同區域的門店對所對應的客群差異大，生活方式各有不同。如何將特定區域的門店運營優化從而帶動門店銷售額，是品牌商及各地加盟店店長思考的問題。

縱觀前面提到的加盟店與自營店，更多的加盟店以高昂的加盟費將加盟商拒之門外，如蘇寧小店更多發展的是自有員工合伙制加盟。而與資本的合作也不失為是未來可期的實現路線。

與資本合作的積極性：僅2018年一年，就有多家便利店獲得融資，與資本合作的便利店占比約為10%。此外，根據中國連鎖經營協會發布的《2019年中國便利店景氣指數報告》，積極尋找和有計劃進行資本引入的企業達到46.7%

對于便利店門店拓展來說，以消費者體驗為導向追求區域加密和高速成長已經不再是現實的選擇，流量成本的高企和自身供應鏈能力約束，大部分連鎖零售品牌無法保持穩定的現金流。進而造成短期的虧損無法避免，但持續取得用戶認可、保持漂亮的成長曲線和贏得資本的支持又至關重要。以時間換空間，達到區域流量密度、運營能力提升和供應鏈強化的理想狀態，并最終實現盈利，是所有連鎖零售品牌的最終目標。