物流企業集群式運力內池

構建與管控

上海申絲企業發展有限公司

副總經理

熊曄

壹、產業思考

現階段大家都在談新物流和傳統物流，我首先用兩個例子對比一下新和舊。第一個是餐飲新舊的對比，蘭州拉面和雕爺牛腩的對比。如果你是一個有情懷的人，你可能會選擇雕爺牛腩，如果你是一個比較大眾的人，你可能會選擇蘭州拉面，并不是哪個更好，只是客戶的不同。

第二個是周杰倫和蔡徐坤的例子，周杰倫是我們大學時代的一個偶像，我們聽著他的歌長大的。第二個人叫蔡徐坤，很有名，現在他的微博流量排名第一。并不是說周杰倫的歌就一定比蔡徐坤的歌唱的好，也不是說蔡徐坤已經沒有成長的空間了，他們也是有各自的受眾。

講這兩個例子是想說對于新和舊的評價，他的受眾、客戶才最具有評價權。對于產業思考，物流產業互聯網轉型實踐在近三年的起伏中經歷了幾個誤區：、

第一，錯把撮合當成了交易。這幾年不少企業發展壯大，但有很多企業錯把撮合當成了交易，形成不了業務的閉環，而且成本結構不清晰，導致最后盈利模式也不清楚。

第二，錯把公共運力池當成私有運力池，等下會詳細介紹公共運力池。公共運力池滿足零散需求，私有運力池滿足穩定需求，公共運力池和私有運力池都各有價值。

第三，錯把業務上線當成系統優化。這三年間層次不窮的系統上線，本質上是用先進技術取代了落后組織。比如把黃牛培養上線后，黃牛用低價不斷打壓市場，由于沒有運用好的組織化運營，反而使整個市場越來越混亂。因此，這個業務上線之后，未來的改造成本會很高。

貳、運力池分類

網絡平臺以后有價值的運力池可能下面4種：

一是離散型外池，領頭企業最具價值，適合撮合類平臺，但其數據真實性具有挑戰。比如我從一些平臺調了一輛車，車開到我的廠后，必須做二次檢驗，貨主的真實性也需要檢驗。

二是孤島型外池，其黏合度很高，具有短期價值，但業務合規性與數據真實性具有挑戰。由于小物流企業開票成本高，所以孤島型外池能夠降低整個稅務成本。

三是孤島型內池，這種運力池價值不大，適用非平臺型物流企業。有很多物流企業業務經理一走，把車、業務一起都帶走了，但是建立外池的成本又很高，這是傳統物流企業的困惑。

四是集聚型內池，據統計，在網絡貨運平臺中，整合1-5輛車的占73%，整合5輛車以上占27%。集聚型內池具有長期價值，適合運營類平臺，所以我們的目標是做黏合性很高的集聚型內池。

叁、物流企業的管理痛點

第一，客戶需求的進化

現在銷售渠道、消費方式在變。比如原來運輸路線只是從上海到成都，現在路線有上海到眉山，上海到攀枝花等。同時客戶也需要一個整體解決方案，能跟客戶的智能制造相匹配。全國一盤貨，需要細分到貨的具體位置。客戶需求從原來只要點對點到現在需求在不斷細化。

第二，資源組織模式的落后

以前的資源組織模式是將貨源給黃牛，讓黃牛之間競爭，最后價格肯定是最低的，現在有了競價平臺，可以改善這種落后的資源組織模式。但是，貨主企業不能都通過外池來調車，全部靠外池調車滿足不了旺季需求，而且成本波動性會很大。

所以，我們的目標是建立集聚型內池，擁有一批車來維持穩定性的發貨需求，并能滿足旺季需求的波動。

第三，內部管理模式的落后

由于部門層級較多，基層權力過大、“跑冒滴漏”現象嚴重，職業經理人匱乏，員工缺乏培訓等問題，造成企業在內部管理上存在困難。

第四，信息系統能力的落后

以上四點是物流企業管理痛點，我們認為要做平臺，就要解決物流企業管理和組織模式的落后，解決跟客戶需求的進化之間的矛盾。

肆、運力池構建與管控：“外池叉魚、轉化池攏魚、內池養魚”

首先，外池需要滿足零擔和旺季波峰的需求，即“叉魚”。外池還要了解現有市場價格。以前我們是通過自己去停車場問市場價格，現在我們通過一些平臺就可以獲取價格信息了。

二是轉化池，滿足相對穩定的需求，即“攏魚”。

三是內池，將外池轉化成為內池，維持客戶的黏性和穩定性，即“養魚”。

伍、運力池的真實價值——運籌學觀點

我們把我國大陸的5個片區中的一些線路做了數據分析，得出外池平均車次比只占12%，車輛比占41%；內池平均車次比占70%，車輛比占34%。

由于西南地區的內池車次比較低，將西南地區的數據進行穩定性分析，發現內池車輛比例越大，成本越穩定，且內池車輛比例與成本穩定性起到一個顯著正相關的關系。

此外，對物流企業發車成本的影響因素進行分析，得出四點結論。

一是當市場波動劇烈時，市場波動因素的離散度較高時，內池可掌控資源的因素與成本穩定性的正相關性會顯著增加。且與市場波動因素呈現顯著的反相關性。

二是當市場波動穩定，市場波動因素的離散度較低時，內池可掌控資源的因素與成本穩定性的正相關性會減弱，甚至不明顯。

三是內部運營干擾因素在市場波動和穩定時，都對成本穩定性有顯著的負相關性。

四是構建集群內池，提升內池可掌握資源因素的作用，企業組織再造，減少內部運營干擾因素的影響，雙管齊下，標本兼治，才能穩定成本構成。

陸

上海申絲的企業經驗

申絲是一家上市控股公司。在集群調度內池的構建和管控方面，申絲把調度私有運力池取締，取消其調度權，把調度權挪到調度中心。通過調度中心進行調度，整個成本降低了，而且形成很有序的對流。此外，我們采用內池和外池有機結合方式進行調度，外網詢價，內網尋車，充分利用內網資源。

通過這種模式，充分利用了內網的資源，把外網成本作為定價基礎。同時通過固定價格穩定在網車輛，池外車輛轉化為池內車輛。已有大約1萬輛車在我們的平臺中被固定了價格，價格在系統里是鎖定的，不能做修改，司機只能按照這個價格發車。

最后通過打造“車隊命運共同體”，可以共同開發業務，降低成本。

在組織方面，申絲做的比較先進，對各職能中心進行中臺化和中心化。對于司機來說，我們做 “養魚”工作，內池共享集采平臺，與司機形成有黏性、有溫度、有擔當的物流生態集群，申絲不掙任何中間差價。輪胎銷售采取直配直銷模式，可抵充運費，輪胎通過平臺集采，可開具13%的輪胎發票。

申絲也跟集團中的融資租賃公司進行合作，與融資租賃公司共享融資租賃費率，將平臺實際運營數據作為風控指標，供應商車可以自己選擇型。保險也采用直采模式，包括財產險（車險），員工意外傷害險，雇主責任險。

在生態圈合作伙伴方面，申絲全面戰略伙伴有霍尼韋爾、運匠科技；集采合作伙伴有油站端、云游互聯、找油網；金融服務伙伴有中國建設銀行、中國人保、普洛斯；精益運營伙伴有法大大、卡服科技、中交興路。

最后，我總結一下，申絲近3年發展得出的結論。

01只有組織模式和管理模式的新舊，沒有技術手段的新舊，不是擁有大數據、云平臺就是最牛的，適合自己才是最牛的。

02內部管理模式的落后和客戶需求的進化是主要矛盾，而不是落后和先進技術手段之間的矛盾。

03企業集群內池構建與改造組織結構，標本兼治，要一起實施。

04企業集群內池要養魚，不能殺魚。有供應商捆綁客戶進行強制消費，不能維持客戶的黏性和穩定性。

05只有真正提升組織效率的技術才是好的技術。

06防范臆想痛點、防范燃點自嗨、用好每一分投資。因為現在是投資的寒冬，大家每一分投資都來之不易，所以特別是寒冬季節大家一定要用好這些投資，好鋼用在刀刃上。

我們的內池可以對外展示，如果大家有需要，我們可以共享內池，謝謝大家。

（根據在“2019年（第五屆）全國貨運物流行業年會”音頻整理，未經本人審閱）