[羅戈導讀]在新零售趨勢下，區域性的零售型企業如何制定倉儲物流戰略，如何制定倉儲、網絡、配送各模塊的規劃方案，以推動企業升級轉型。
| 企業類型：區域型企業，主要銷售業務集中在西南區域，同時向全國擴張
| 銷售渠道：以線下門店為主，同時拓展線上銷售渠道
| 門店運營方式：以自營門店為主，部分為加盟門店
| 倉儲物流運作場景：全國供應商送貨至區域配送中心，再由配送中心配送至各個門店。市內門店由自營車輛配送，外埠門店由三方車輛配送，同時自營車輛負責市內各門店之間調撥轉運
隨著企業從傳統線下零售模式向多渠道新零售模式轉變，帶來需求特征的變化，主要體現在：
| 原有的以產品為中心大眾化服務向個性化、定制化服務轉變；
| 原有的規?；洕瓦\輸向小批量、高時效型轉變；
| 原有的線下單一渠道向線上線下全渠道轉變；
由需求特征變化進而帶來新的物流需求。
為滿足新零售趨勢下線上門店和線上訂單的配送要求，企業提出對倉儲物流進行總體戰略規劃，以滿足企業未來幾年內銷售額50億的增長目標。根據企業現狀倉儲物流戰略規劃分為網絡規劃、倉儲配送中心規劃和配送規劃三個板塊。網絡規劃主要是確定是否采用多倉配送，以及配送中心選址和庫存策略；配送規劃在結合倉庫選址的前提下，進行配送模式和車輛調度、路徑規劃；倉儲配送中心規劃主要是在現有倉庫運營基礎上，如何提升產能和時效，以及新倉的運作模式。
目前倉儲物流網絡僅1個配送中心，供應商集中運輸至配送中心后，再由企業調度配送至市內、市外各門店。隨門店數量和業務量增長，此種模式存在的問題也越來越明顯，主要體現在：
| 倉儲生產能力不足，且提升空間??；
| 距離較遠門店配送時效無法滿足；
| 配送成本高；
網絡布局規劃主要解決是否采用分倉覆蓋門店配送，控制配送成本的前提下保證配送時效。
在此情況下，通過分析門店和訂單分布特征，初步按照城市中軸線劃分對比各區域業務量，再按業務量分布初步判斷分為2個倉庫覆蓋分別配送。最后結合具體指標，分析外部政策、環境、交通等非量化條件和配送準時性、服務覆蓋率、運營成本等可量化條件綜合影響下選擇分倉配送的網絡體系。
2、倉儲規劃
構建倉儲運作指標體系，通過與行業指標對比反映倉儲配送中心運營操作存在的問題和瓶頸。根據對比分析，此項目中倉儲配送中心存在的瓶頸主要在存儲和分揀環節：
| 倉儲環節：目前為擱板貨架和地堆存儲，倉庫利用率低且庫存容量?。?/strong>
| 分揀環節：人工揀選，人工搬運，且揀選流程復雜，揀選動線交叉，搬運距離長，造成訂單產能較小。
針對此情況，倉儲規劃的方向選擇以在現有面積提高庫存量和提高分揀效率為主，同時考慮配送中心整體的組織架構和信息化系統功能優化。通過提升庫存量和訂單生產能力，提升配送中心整體的門店覆蓋能力和訂單生產產能。
3、配送規劃
由于企業配送業務類型較多，有市內門店自營車輛配送、市外門店三方配送、快遞配送、市內門店之間自營車輛調撥轉運，且目前無運輸管理系統，造成在途訂單無法管控，自營車輛調度效率低，自營車輛有效使用率不高等問題。
結合網絡規劃的分倉選址方案，以提高市內配送自營車輛的協同性為主要規劃方向。通過重心法，找出不同區域內門店位置與訂單量的重心，然后根據門店訂單量進行車輛配載，最后針對不同車輛以門店距離配送中心的遠近為原則采取一點對多點的循環配送，退返商品按逆向順序進行回收作業。
在企業倉儲物流整體方案基礎上，為保證項目的有效落地制定分階段性的實施計劃，方案實施計劃先從簡單部分，且投入較少部分入手，再到投入較高的基礎設施建設內容。在此方案中，優化倉儲和運輸的業務流程、優化組織架構為第一階段實施內容，這樣在較少投入下可保證項目落地，且為后續的實施內容做好鋪墊。第二階段實施內容為在現有配送中心內投入小型的自動化設備，包括倉儲和分揀搬運自動化，提高現階段的生產能力，同時為新倉投入大型自動化設備積累運作經驗。第三階段為新倉建設，按照運營數字化、設備自動化、管理標準化等高要求新建，為企業樹立良好品牌形象。
此文系作者個人觀點，不代表羅戈網立場
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