9月19日，由羅戈網主辦的“2019（第三屆）合同物流創新發展高峰論壇”，在廣州順利召開。其中羅戈研究院長潘永剛、維天運通董事長馮雷、創新工場執行董事熊昊、國壽投資總監王東亮、美的集團安得智聯運營總監張亞明以“融合與整合、連接與鏈接、智能與智慧、數據與沉淀——合同物流的崛起”為主題，進行了一場高峰對話，從不同的角度探討合同物流崛起。

（左起）羅戈研究院長潘永剛、維天運通董事長馮雷、創新工場執行董事熊昊、國壽投資總監王東亮、美的集團安得智聯運營總監張亞明 

（本文根據9月19日羅戈網舉辦的“2019（第三屆）合同物流創新發展高峰論壇”現場速記整理）

以下為“高峰對話”正文： 

潘永剛： 

大家知道，我們有典型的合同物流企業，有兩家投資方，馮總的維天運通也是這個領域的平臺企業，我們從不同的視角，大家其實還是關注“關于合同物流的崛起，到底存不存在非常快速的方式？未來有怎樣的崛起空間？”所以，我想把這些問題同在座的四位嘉賓做一個探討。

首先，我們請美的集團安得智聯的張總站在安得智聯的角度上進行分享，從原來企業的物流體系到變成國內非常領先的合同物流企業，整個崛起的過程，是依靠怎樣的關鍵能力和資源實現的呢？    

張亞明： 

大家好！實際上最近安得智聯的發展是基于市場。為什么這么說呢？美的在過去，從2015年開始，我們的銷售渠道進行了一個很大的變革，所謂的銷售渠道變革。因為我們發現從市場需求方面，大批量的銷售方式逐漸變成了小批量的方式。大家都知道經濟學上有一個名詞叫做“放大效應”，就是當市場的需求傳遞到制造企業的時候，它實際上是會被放大的，無論這個需求是正常的需求，還是異常的需求，都會有一個放大的效應。

為了減少這個放大的效應，我們采取了一個非常有利的措施，從現在的結果來看，這個措施在當年制定的時候，還是非常的明智的，就是我們加強了整個銷售渠道的入庫管理。這個入庫管理實際上就是通過所有渠道，全部都要入到安得管控下，這就是一盤貨的項目。通過加強入庫管理，我們在不增加渠道庫存，甚至減少渠道庫存的情況下，來支持美的集團市場規模更大的增長。 

所以從現在反過來的結果來看，可以說這個項目是非常明智的。同時，對于美的來說，安得智聯在這個項目推進的過程中，通過這幾年的整個一盤貨物流能力的發展，從原來的企業物流，變成可以支持端到端的物流企業。所謂的端到端，就是說從工場、產品下線開始，一直到產品進入到消費者家里，整個干線，包括渠道的倉儲、城市配送、末端配送等的模式。而安得智聯通過一盤貨的項目，迅速把這種模式建立起來了。    

潘永剛： 

剛才講到一盤貨的項目，我跟安得的團隊也做過交流和溝通，我的理解是之前我們看到的數字化，尤其是電商其實帶來了快遞網絡的快速增長崛起。在合同物流的增長方面，其實大家一直都在想“我們是不是有跟隨商流增長的契機”。現在我覺得契機應該是到了，因為從剛才的這個案例衍生出來的思考：原來是零售的數字化，現在走到了渠道的數字化。當渠道數字化的時候，當所有原有渠道的經銷體系、分銷體系的整個底層倉配體系，要跟著渠道的數字化進行重構。在這個重構的過程當中，其實是需要一張聯通全國的倉配網。 

安得可以依托美的渠道的變革，在數字化的過程中實現倉配網的構建，然后再把這個倉配網開放出來，使其能夠服務于整個社會化的渠道的數字化體系。這可能是合同物流在現在這個過程當中，能夠從安得崛起這個案例上能夠看到，我們在商流上這樣大的數字化變革帶來了合同物流再增長的契機，這是一個非常典型的案例。    

下面請王總，因為王總在順豐、菜鳥、京東這幾個很大的案例上，都在后面給了資本和金融的支持。那么，如何實現快速的崛起，有請王總做一個分享。    

王東亮： 

感謝邀請，今天也是一個學習和交流的過程，也可以結合我們的合作案例做一些簡單的思考，因為坦率講，快遞相對標準化的產品市場也非常成熟了，這也是為什么我們在去年投京東物流、投準時達。從2013年我們投資順豐開始，我們看到了一個大的趨勢，不管是快遞也好，還是，快運也好，往往是一個服務方案逐漸產品化的過程，中間段有了之后，從一個服務方案變成了一個產品化，最早實現了產品化、網絡化的布局，供應鏈合同物流，在整車這個領域能不能實現這個布局呢？這也是我們最近兩年想到看到的趨勢和現象，這條道路我覺得還是非常曲折和困難的。 

所以我們也有幾個關卡，老生常談的話題就是說合同物流不標準化，是一個個性化的服務方案，因為它太個性化了，所以不能規模化，所以這兩年參加這個論壇交流學習，就是怎么樣把一個個性化的服務給產品化和標準化，這樣才能夠規模化，站在我們投資人的角度來講，你的營收才能夠最大化，所以我們是比較功利的看待這個市場，所以你怎么能夠做大做強，說得通俗一點就是這個道理。 

包括馮雷總進行了很多分享，至少從兩個角度在思考，就是怎么在這個行業實現更大產業投資標的的機會：第一，我也同意馮雷總的話，我覺得標準化也好，產品化也好，其實這都是大詞，其實最后講來講去我覺得還是平臺化，平臺化又是一個大詞，可以稍微分解一下，馮總講了運力平臺化的話題，我覺得平臺化是兩個層面的平臺化才能真正實現一個標準的產品化。 

（1）第一個平臺化，包括大家看到的快遞、快運，其實就是一個標準化的運力產品，填一個單子就能發貨，這是最簡單最方便的，如果在大車隊的幫助下，我們在運力上首先實現了一個集成，不管是真實的還是虛擬的，至少在運力上為我們提供了一個良好的基礎，這一步大家在迅速的整合和實現，這個不多說了，其實整個的運力端的整個的行業整合，從大車隊到虛擬大車隊，到最后通過SaaS端的服務來管理大車隊已經是很大的趨勢了。這是第一個運力的平臺化。    

（2）第二個平臺化，我覺得還沒有解決，我也沒有答案，我只是拋出來跟大家探討一下，就是貨源的平臺化，或者說訂單的平臺化，怎么樣幫客戶去解決他們的問題，把客戶的需求在一個平臺上集中來解決，這個已經慢慢到了供應鏈管理的概念，這個里面我覺得要解決至少兩個問題，或者說從兩個角度可以考慮。 

第一個角度是投資人角度，我還是站在投資人角度不考慮這個問題，4PL這個管理概念，其中最核心的要素，說得虛一點，其實是跟客戶保持高度的利益一致，幫助客戶降本增效，如果你站在這個角度上考慮，幫助客戶分發訂單，其實你能站到一個更好的角度去服務客戶，這就要求你脫離原來的貨代，或者只是賺差價的思路上考慮這個問題，還是服務客戶整體解決方案的角度來考慮這個問題。 

第二個角度SaaS平臺的角度，今天在座的各位貨主延伸出來的合同物流企業，都在談云平臺、SaaS，其實我覺得這里面也很有意思的。我最近有一些觀測，我們也看過一些專門做SaaS的公司，也有做傳統的公司，之前坦率講我們是做訂單的公司，就是分發訂單的公司，真正合同結算，他看不上SaaS，他覺得SaaS是做的一個固定的費用，也是一個非常苦、非常累的活兒，但是我覺得這兩年，不管你是分發訂單的，實際獲得銷售收入的角色，還是SaaS的角色，他們都在高度的融合。 

以色列是SaaS非常好的市場，我們現在從明年開始從今年開始，我覺得要更加重視SaaS和軟件的力量，就是你作為供應鏈管理者也好，作為貨源的整合平臺網也好，你怎么樣善于跟客戶的關系，也善于用SaaS的平臺化體系，真正實現一個貨源和客源的平臺化，這也是必然在實際操作和運營管理中要解決的問題。    

現在不管講銷售代理、合伙人，大家都在考慮，但是這個只是形式，實際上是利益關系的安排和賦能能力的提供，其實SaaS是這里面非常重要的一個元素。在運力的平臺化和互聯的平臺化上，剛才提到了顯性和隱性，其實這個行業還有很重要的一個特征和特色，我們為什么會在最近一年加入京東物流的原因，我們認為未來會有平臺級的公司通過收購的方式來整合這個行業，所以這個行業還會有一個重要的特征就是投資化和金融化。 

投資和金融不是一回事，比如說我們投資到一個企業里面去，我們其實是看中這個企業的團隊，他的能力，他的解決方案也好，其實客戶的關系是最典型的，包括解決方案，包括內化到投資里面，并購了之后，共同協同來把這個行業做大，把垂直行業做好的一個能力，這是投資的因素。但是投資款，坦率講，永遠是有限的，因為一個企業不可能通過無限的融資來去做很多很多的事情，它可以去收購一些團隊，收購一些垂直行業，這個叫投資。因為投資相對來講是投團隊、投人、投能力。 

還有一個是金融化，就是隱性的東西怎么樣提供更好的信用背書。我們2014年投了普羅斯的中國平臺，因為這是一個倉儲，我們肯定跑不了，但是坦率講在合同物流領域，在供應鏈管理角度來講，能不能做應收賬款證券化，這件事情往往是調動了一個金融產品的設計能力，而不是說我用股本金來給你墊資，我們還是要設計一些相關供應鏈金融的產品，或者是應收賬款的產品，來去真正的服務到客戶也好，服務到運力也好，服務到你想整合的對象也好，所以我們去投資收購一些企業，包括我們投資的企業都是相對大的企業，我們也在整理怎么樣跟我們如果在垂直行業，或者在運力貨源整合上做一些投資和收購的話，怎么樣幫助他們做大做強，我相信金融化的解決方案也是非常重要的。    

所以我覺得一講到平臺，講到金融投資，都非常大，這個詞都是大詞，都是宏觀趨勢，這也是我們可以講的東西，但是在運營管理方面，在降本增效方面，在做大做強方面，這也是我今天跟在座各位學習的原因。    

潘永剛： 

剛剛王總的分享，在平臺化、在投資和金融不同的點上，就是說確實有一個沒能解決的問題，就是訂單怎么樣把它更好的平臺化，然后能夠實現我們合同物流企業跟甲方的利益一致性，這個過程中，其實我們因為一直在做合同物流報告，也跟不同的企業也一直在討論，解決方案個性化，然后不同客戶的訂單有不同的東西，他要求的東西都完全不一樣，對我們來講怎么樣能夠平臺性的整合，我們現在看到的是說，我覺得合同物流企業首先我們服務的都是核心企業，都是大企業，他的需求非常多，非常廣泛，然后每個企業其實它有一個私有的業務網絡，就是因為像美的也好，像富士康也好，像施奈德也好，我們這些全球性的大企業，整個業務網絡是按照你自己企業發展的邏輯去布局的，合同物流企業是要配合它的業務邏輯去走的。 

所以這個時候你想標準化，你想把它產品化，我的客戶實際說我的業務要這樣發展，他的業務邏輯就牽引著你去走，你只能在某些側面上找到一些可以集約的空間。我是做電子的，我可以在電子這個行當里面依托一個大的，我可能在這個行當里面把基礎設施鋪好了其他人可以共用，一個行業一個行業走完之后，就像馮總講的，在運力供應鏈這個層面，不管上面是電子、家電、快消等等，我可能又能夠再找到集約點，但是這種集約是一層一層的，但是這一層一層的就意味著說我們網絡化的擴張可能你剛開始不能夠想得太多，你必須一個行業一個行業吃，一個大核心企業，一個大核心企業的找，逐漸找到疊加的點，你的倉網、運力網等等，再匹配一個一個大公司，最終你可能變成了合同物流一個真的體系性的東西，你訂單的集約最終才能夠走到一種平臺化的構建上。    

我們熊總大家也知道，他們投了唯捷城配，也投了壹站供應鏈，在廣州也投了一家公司，這幾家公司都是這個行業里面大家非常關注的創業企業。也請熊總來分享一下您的投資心得。    

熊昊：

心得談不上，說實話坐在這個臺子上我覺得蠻慚愧的，兩年前你跟我說合同物流是什么，我要在網上查一下，因為創新工場原來是做早期投資的，非常偏重技術，偏重科技的這種早期投資機構。原來大家都不知道創新工場會投物流，就是因為我兩年半之后加入了這個之后，我系統關注了這一塊，然后在這個領域也做了一些，這個市場很大，首先是14萬億的市場，雖然可能對我們這種跟王總他們不一樣，我們可能對現在是以A輪、B輪為主，所以是投比較早期的項目。 

我們發現其實在物流這個是蠻好的賽道，快遞、快運已經不是我們關注的重點，但是還有很多的細分，其實我們也是要花時間去研究的，綜合下來，兩年下來，我們投了兩類物流的企業，一類是會偏重科技一些，這里面可能跟我們的經驗有關，我們也很關注人工智能，人工智能領域我們投了大概50多家公司，涉及到無論是人臉識別、語音、無人自動駕駛等等，芯片，這個領域投了很多。    

但是我覺得在物流領域實際上是一個非常好的前景，我們在這里面投了幾家公司，實際上更多的是在這種倉庫里面、園區里面、路上行走這里面一些科技型的公司，像藍胖子機器人，還有自動抓取的公司，還有路上行走的，我們投了一個飛步科技，是一家無人駕駛的公司。 

另外一大類就是運營型的，沒有專門說是合同物流，無論是唯捷城配也好、壹站供應鏈也好，我覺得他們都會有一個共同的特點，他們這些特點都是在原來相對傳統的這個領域做出了一個產品化、數字化的解決方案。 

壹站創始人原來也是中外運的高管，做的壹站的平臺，也是做合同物流里面數字化交互的平臺，B端的數字化跟C端的數字化相比還有蠻大的距離，這種代表性，B端的服務，中間的環節特別的長，可能有貨代，有大三方，有小三方等等，這種數字化是未來的一個非常好的趨勢，我們在廣東投的快兔科技，它就是服務于一個合同物流很忽略的群體，有一些中小的制造廠商，可能一個月的運費就是5萬塊錢、10萬塊錢，這些人像在座的很多合同物流公司，你們可能不愿意去服務這樣一個客戶。    

但是它做的一件事情就是把這類的公司的需求產品化，他做了一個小程序，可以上門給每家工廠，因為每家工廠的產品其實還是比較少的，去量它的尺寸，在小程序上輸入你的信息，上門提取你的貨物，一站式的比價，這種原來可能要打十幾個貨代電話，現在可能一站式的有這樣一個報價，然后上門提貨，區域化的轉運中心，然后用專線集中分發，這種人的需求，原來無論是貨代，還是專運公司都是做得不夠好。 

他現在可能宣傳的不多，但是在投資界大家都還關注到這樣一個公司。我覺得這是一個很好的案例，把這種低端的需求去產品化，然后做全程數字化的解決方案，這些公司有一個綜合的特點，我們歸納下來就是一個端到端數字化的解決平臺。這種在國際上也有獨角獸出來，有做國際貨代一般貿易的互聯網貨代，像這種平臺大家能夠看到它的價值的，因為作為這種海運，你可能從貨主到給到貿易公司，這個鏈條是非常長的，原來在這個鏈條里面很多的小工場都不做這種事兒，現在有互聯網的這種解決方案，就意味著全鏈條化的平臺型的機會，一家公司已經是30億美金以上估值的公司了。 

我覺得像這類的機會，國際貨代，其實這也是合同物流；城市配送，也是一種合同物流。在全球數字化端到端的解決方案，這是我們投資今后的一個重點。因為我們在這個領域積累的時間還不夠長，希望到這里跟各位多學習學習。    

潘永剛： 

好，謝謝熊總，因為他們有技術的背景，然后在整個這種智能的時代投了很多技術型的企業，他們能夠非常敏銳的捕捉到這樣一家典型的企業，然后用數字化的方式來解決我們的交付，解決我們中小企業的這種小的需求，城配的需求。我覺得大家都看到了數字化改變物流領域的機會。當然，要看你的行動力吧。    

好，我們有請馮總，因為剛剛馮總已經做了一個演講，非常完整展示了他的框架，非常有意思，每一次我請到馮總的時候，他都能夠展出一個非常全新的理論體系，就是他的這個物流世界在不斷的刷新，有請馮總在合同物流運力這一端面臨的問題，有什么更好的解決方案，幫助我們更多的合同物流企業能夠更加穩健的成長。    

馮雷： 

因為一直人不夠聰明，所以一直就想，想出來一點東西就找一個場合去過過招兒，就是大概這樣。但是總體來說，我們的探索和思路一直是一個一致性的，我可以把五年前講的話，寫的東西拿出來看一看，發現我也沒有什么需要去打自己臉的，還好吧，一直在一個思路上去走。那么這些年，我其實觀察到一個很有意思的現象，其實越復雜的物流領域，反而標準化的程度會越高。最復雜的要經過很多套環節的，像快遞，我們標準化了，網絡化了。這個其實我們看到標準化和不能標準化這中間最大的一個因素就是人性，當一個復雜的物流產品沒有辦法由一小波人來完成，像快遞就這樣，它需要很多的傳遞和集散，這個時候我們反而用組織化和投資把它進行標準化產品輸出。但是很容易做到的一個服務，這時候人性起作用了，你就得搞很多意想不到的市場。這可能是我們去看這樣一個連續狀態，我們到底是個性化多一點，還是標準化多一點，采取哪種合適的姿態可以去思考的一個東西。    

那么現在的問題是合同物流崛起，我們看到有幾種崛起的方式，一種是我做得越來越深，安得有一個例子，就是我搞得很深，這個我自然會取得一個更好的路子。第二種我擴大，我把它進行標準一定程度的，在盡量大的邊界內我把它進行一定程度的標準化，就是我做好了飯除了我吃，我還要給別人吃，大家都吃不下去了，然后別人來一下。這是細分市場的出現，細分市場這個也能夠做大，還有第三種做大的方式，就是可以做分層，第一層面向客戶，必須要陪他玩很多個性化的東西，也許是吃飯，也許是洗澡，也許是別的，但是我把這一層割開往后我去看，就把它變成了可能幾個我們可以組合的地方，就是把它分層，那么分層剛才講了一個挺有意思分層的過程，你從上面一層一層的往下，基礎越來越大，支撐的事兒越來越專業，環節越來越少，這是一種用分層把自己的環節做大的這種方式。 

其實像路歌這種平臺是這種方式，我們去想做大的部分就是把現在的社會運力的標準化供給，把這個給它做大了。然后來支撐到很多需要自己去搞個性化，把客戶搞定，這已經累得不得了了，這樣的企業，然后讓他們在自己的細分市場，在自己客戶的專場領域里面把自己搞定。所以我們這個平臺是要成就物流企業的，所以我們肯定不會去追求利潤率，但是我們會追求的是我這個層，就是我守的這一層是不是越來越清晰，越來越能夠提取共性的東西。所以說我是講到合同物流，其實我覺得它更本質的東西是個性化物流是否能做大，我覺得可能是需要三種思維方式吧。   

潘永剛： 

好，馮總上來就用三種思維方式，我不知道大家是不是聽懵了，就是從底層來講運力供應鏈這個可能市場上往往很多人就是不太愿意去往這個領域探究，實質上我現在看下來，我覺得那個領域是有非常巨大的強烈的，因為我們的個體司機的存在，就使得說這個領域它必然每一個人都需要把這個財稅合規的體系建設好，但是對財稅合規體系的建構這件事情，其實每個人的認知也不一樣，很多人都認為說那個事情是一件高風險的事情，但是我常常是這樣子問他，你覺得你自己做物流公司你跟這些平臺型的企業合作過程當中你有沒有避險，其實別人在財稅合規管理的能力上比你要強得多得多。 

所以從這個意義上來講，就是說那個市場是有巨大的需求和空間的。我下午的報告當中也會重點往這個方向上做一些延伸，大家下午還可以再來進行探討，非常感謝四位嘉賓的分享。