結賬2小時、中途暫停營業，上海Costco開業首日的體驗很崩潰……

“Costco可能都沒預料到會來這么多人，管理太混亂了。”8月27日，美國連鎖會員制倉儲超市Costco大陸首店在上海閔行正式開業，在結賬隊伍中，排了一個多小時仍未買上單的消費者抱怨道。

當天下午1點左右，Costco上海閔行店宣布下午暫停營業。在會員APP上通知消費者，“因賣場交通人潮擁塞，為提供您更好的購物體驗”。

據了解，Costco是美國會員制倉儲式超市，以低價、精簡的商品和會員制為核心商業模式，曾被稱為“沃爾瑪的唯一對手”。它擁有全球供應鏈體系，商品保持在4000個左右精選SKU（庫存量單位）。在全球11個地區設有超過770家的分店，會員量超9600萬。

而落戶上海閔行區的大陸首家門店，總購物面積近1.4萬平方米，設有1200個停車位，是其全球門店中最大的停車場，但這也完全沒能應對首日開業的巨大人流。

開業首日的人流量，的確超出了Costco的預期。Costco入口處的工作人員表示，門店9點營業，有不少消費者早上8點就來排隊了。為了分散巨大的人流量，Costco正門入口已經不可進入，步行消費者需要繞行1公里以上，通過三樓停車場才能進入Costco門店。而一些無法停車的消費者，則將車停在了1-2公里外的地方。

然而，排隊時間過長，也是首日營業最大的問題。盡管門店內22個收銀臺全開，但每條排隊隊伍人數都在幾十人，不少消費者表示，結賬等待時間在1-2小時之間。有消費者稱，大部分人都選擇手機支付，但店內信號差導致結賬速度變慢。

Costco的三大特色

① 特色一：在商品陳列、選品等方面，Costco大陸首店與其他市場的門店類似。該店只有一層購物區域，面積近1.4萬平方米，為消費者提供了27大品類的4000件商品。與美國門店一樣，商品大多以棧板方式陳列，堆頭鮮明簡潔，方便消費者選購。

② 特色二：除了大量進口品牌之外，Costco自主品牌科克蘭（Kirkland Signature）也吸引了不少人關注。該品牌包含衣物飾品、嬰幼兒玩具、家居布置、保健美容等。據現場消費者反饋，日化類產品相對比較優惠，茅臺也比市場價便宜很多。

③ 特色三：此外，Costco的另一個特色就是會員服務。目前，上海閔行店的會員服務有西式餐飲、聽力服務中心、光學眼鏡部和輪胎修護中心，這四類經典會員服務。

作為一個“現象級”的大型超市，Costco是極少數在面臨亞馬遜等電商渠道沖擊下，依然能夠維持強勁增長的實體零售企業，其會員模式、低毛利率和少SKU等方式也顛覆了傳統零售行業。

逆市上揚的秘訣

在過去十年中（2006-2016年），電商的崛起對傳統零售業造成了巨大沖擊。全美第三大零售商Sears市值縮水96%；大型百貨連鎖J. C. Penney股價下跌86%；梅西百貨下跌55%……而奪取這些巨頭份額的，就是迅猛發展了十年、市值增長近20倍的亞馬遜！

不過，有一家傳統零售商頂住了電商沖擊，實現了逆勢而上，十年間市值增長了1.7倍，這家零售商就叫Costco。在2018年，Costco便成為全球第二大零售企業，同時還是全美最大的有機菜市場、最大的汽車零售商，以及最大的紅酒零售商。

那么，Costco為什么這么火？會員模式在中國究竟能不能走得通？

① 供應鏈極致化的競爭優勢。一是，超低SKU→規模經濟效應→針對供應商的高議價力→低運營（采購）成本。

典型的超市，每一個品類都向消費者提供非常多樣的選擇，例如沃爾瑪的SKU約為10萬，同時向這么多品牌的供應商進貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。而Costco僅提供約4000個活躍SKU，每一個品類都已經經過精挑細選，只為消費者提供兩三種“爆款”。由于消費者的購買非常集中，Costco的單個SKU的進貨量就將提高，從而獲得巨大的采購議價能力。

二是，超低SKU→商品大件包裝→規模經濟效應→針對供應商的高議價力→低運營（采購）成本。

為了將規模經濟效應發揮到極致，雖然Costco商品單價低，但都是大件包裝，所以顧客每次采購量并不低，進一步加快了Costco向供應商采購的頻率與采購規模。

三是，超低SKU→高庫存周轉→低運營（庫存）成本。

Costco的庫存周轉非常快，因為Costco的單個SKU進貨量巨大，在降低采購成本的同時，對整條供應鏈擁有絕對控制權，通常1個SKU會分配給若干供應鏈企業負責生產。它采用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。

事實上，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪的42天和Target的58天。同時，高周轉率還能夠為企業帶來充裕的現金流。

四是，超低SKU→高效供應鏈管理→高庫存周轉→低運營（供應鏈管理）成本。

Costco店里30%的商品直接由生產商送至門店，70%則送至中心庫，商品盡量不再拆包，Costco的庫存周轉天數比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商還要少20%。強大的供應鏈支撐，使得Costco的部分產品從設計、制造、出貨到賣場進行銷售可以短至一周時間。

② 將消費者從屏幕拉回現場。除了小米，雷軍提到次數最多的公司恐怕就是Costco了。“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰。”

Costco，中文名好市多，中國大陸叫開市客，諧音“摳，死摳”。

沒錯，“摳”是這家超市巨頭的特性。包裝不拆就上架，大箱大件賣，減少拆包成本；SKU（庫存量單位）不超過4000，便于大量采購時議價，提高坪效，節約成本；幾乎不為自己打廣告，靠會員口碑獲客，能省則省……類似的“摳”，隨手例子一打。Costco解釋稱，這都是為了讓“顧客獲利”。

在Costco，毛利超過14%的商品要報董事會批準才能上架，而一旦某品牌沒法在Costco以最優最低的價格出售，Costco就會立即著手找供應商生產同類的Kirkland（Costco自有品牌）產品，把前者擠出去。當進銷差減到最低的同時，Costco嚴把質量關。一旦供應商出現質量問題，至少三年都不會與其合作。

可以說，低價高質，這是成就Costco的法寶之一。

八種極致的服務體驗

除此之外，Costco還擁有八種極致的服務體驗。

① 品類嚴選→饑餓營銷→極致消費者體驗。由于Costco執行品類嚴選政策，導致超低的SKU，顧客看到了心儀的商品，如果沒有及時“下手”，有可能在店里轉一圈下來，東西就已經銷售一空了。正是這種后來讓雷軍模仿的“饑餓營銷”手段，讓Costco的顧客明白了什么叫“先下手為強”。

② “變態”退貨→極致消費者體驗。可以說，Costco的退貨政策相當“瘋狂”。它規定，除了電腦、數碼相機和投影儀等一些電子產品需要在購買后90天內進行退換外，其他商品沒有退貨期限。不管你的理由是什么，收據有沒有，時間過去多久，只要你的Costco會員卡里有消費記錄，都可以成功退掉。

③ 試吃政策→極致消費者體驗。Costco賣場里常年提供近30個試吃臺，員工不斷主動為顧客送上各類產品的試吃試用。當你逛一圈出來，可能就已經在里面吃飽了。

④ 生活服務類拓展→極致消費者體驗。大多數人認為Costco是一家大型商超，但它可不是商超那么簡單，Costco的許多分店還設置輪胎維修、藥店、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。這種向生活服務領域的品類拓展，更加強化了消費者的極致體驗感。

⑤ 高員工福利→高員工忠誠度→極致消費者體驗。如果要讓顧客滿意，首先要讓員工滿意，因為顧客滿意是由滿意的員工創造出來的。Costco深諳此道，付給員工的時薪是22美元，是美國零售業平均時薪（$11.24）的近2倍；同時，還提供配套的醫療養老保險和年假計劃。就職一年后，新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權獎勵。

據了解，2018年Costco員工（工作1年以上）留存率達到94%，遠高于行業平均水平。

⑥ 企業文化建設→高員工滿意度→極致消費者體驗。Costco的企業文化來自詹姆斯辛內加爾，即Costco聯合創始人。他信奉“讓人感到幸福”的人生哲學，把座右銘“做正確的事”（Do the right thing）融入到了Costco幾十年的運營歷程中。這樣的企業文化，意味著堅守正確的價值觀，恪守對顧客和員工的承諾。

⑦ 引流商品→極致消費者體驗。Costco是靠會員費賺錢的公司，需要性價比足夠高的商品吸引更多會員，也就是所謂的“Trigger”，比如熱狗+蘇打飲料套餐售價為1.5美元，三十年未變，平均每年賣出超過1億份。

⑧ 精準的客戶群定位→獨特會員政策→極致消費者體驗。Costco的服務對象是中產階級，目標客戶特點是時間成本高，希望一站式購齊所需商品，追求高品質生活，對商品質量和性價比均有較高要求。

實際上，Costco在全球擁有超過9000萬名會員，續費率達到91％。其他所有實體零售商，最終還是要賺取差價。唯獨用會員費模式的Costco，能夠完全站在消費者的角度去銷售商品，不賺差價，甚至部分商品會虧損出售。

Costco模式在中國能否復制？

Costco模式在全球范圍內都取得了成功，目前付費會員已經超過5000萬人，過去十年凈利潤的復合年均增長率達到8.1%，股票市值則上漲了接近5倍。

1996年，中國第一家山姆會員商店落地深圳，只有付費成為其會員才能進入超市購物。與山姆同期進入中國的付費會員制超市的還有麥德龍等，但很多后續都不再堅持付費會員模式，甚至退出了中國市場。因此，對于Costco模式在中國能不能復制大家都有著各自的看法。

部分人士認為，首先，大賣場業態在國內市場已經疲態盡顯，競爭力漸失；其次，會員費模式在國內的接受程度仍有待驗證；最后，Costco的本地化能力將面臨考驗。基于這三點原因，Costco在中國大陸的業務很難延續其在全球其他地區的成功。 

事實上，Costco整個商業模式是建立在其對目標客戶的深刻洞察力的基礎之上的。Costco雖然志在中國市場多年，但并沒有急于進入的策略，還是能夠看出其用心之深。

它采取了非常穩健的三步曲，即天貓國際→天貓→線下。四年磨一劍，Costco正是想通過線上試水獲取到真實的運營數據，從而在中國市場能夠描繪出精準的消費者畫像，進而為線下開店做好準備。

中國與Costco的美國主戰場相比，人口密度、消費習慣、思維模式與文化習俗等都有實質性的差異。比如，美國的中產階級基本都是大家庭，一周去一趟Costco進行大采購，所以大包裝商品備受青睞。

但在中國城市，多是獨生子女家庭，這種小家庭其實并不喜歡大包裝。如果Costco為了迎合中國市場而采用小包裝，這種看似“貼心”的改變，可能牽一發而動全身，將會在其商業系統中引起一連串的連鎖反應，規模效應將受到影響，并沖擊其低價運營機制，而這恰恰是Costco價值主張的基礎。

這些討喜顧客的點，是Costco要面對的痛。未來，在“持”與“變”的微妙博弈中，Costco又會如何選擇？會員制超市到底能不能打動中國消費者？我們還需要時間來進行驗證。