在生鮮市場(chǎng)足夠大的情況下，消費(fèi)者并沒(méi)有被完全滿足。

IDG資本董事總經(jīng)理孫宇含認(rèn)為，生鮮市場(chǎng)的渠道構(gòu)成在發(fā)生改變，占主要部分的還是以菜市場(chǎng)、早市、夫妻老婆店為主的傳統(tǒng)線下渠道；超市、連鎖店等新型渠道，僅占到30%。

孫宇含判斷，未來(lái)傳統(tǒng)渠道會(huì)持續(xù)下降，現(xiàn)代渠道將會(huì)上升。核心原因是傳統(tǒng)菜市場(chǎng)的效率與現(xiàn)代超市有著很大的差距。此外，90后也沒(méi)有太多意愿從事這個(gè)辛苦行業(yè)，從業(yè)者供給未來(lái)有很大問(wèn)題。

孫宇含將生鮮品類5年間的發(fā)展，劃分為9種業(yè)態(tài)，分別為B2C、O2O、無(wú)人店、商超、社區(qū)生鮮店、前置倉(cāng)、社區(qū)拼團(tuán)、社交電商以及自提模式。

孫宇含認(rèn)為，現(xiàn)并不能確定哪一種模式將成為主導(dǎo)，亦或是幾種模式共存，還需要時(shí)間看更新和迭代的情況，以及看誰(shuí)能夠?qū)崿F(xiàn)零售所需要追求的規(guī)模和效益。

在由靈獸傳媒、薈捧場(chǎng)主辦的“2019中國(guó)零售創(chuàng)新峰會(huì)暨小業(yè)態(tài)發(fā)展大會(huì)”上，IDG資本董事總經(jīng)理孫宇含做了分享。 

以下為孫宇含演講全文：

大家好，我是IDG資本的孫宇含，今天要與大家分享的是，最近關(guān)注度較高的生鮮賽道的現(xiàn)狀。

第一部分，是行業(yè)規(guī)模和發(fā)展前景；第二部分，是整個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，包括作為需求端消費(fèi)者的特點(diǎn)和作為供給端產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的特點(diǎn)；最后把市場(chǎng)受關(guān)注度比較多、參與比較多的主要業(yè)態(tài)跟大家分開(kāi)的解釋一下，包括面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

1

首先，把生鮮市場(chǎng)放在一個(gè)較大的范圍下做飯市場(chǎng)。

超市里除去日化和百貨，包含的所有與吃相關(guān)的品類。“吃”的市場(chǎng)規(guī)模可以分成兩個(gè)部分：一是，餐飲市場(chǎng)；二是，自己在家里做飯的市場(chǎng)。可以借鑒國(guó)外的情況，數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)整體的餐飲市場(chǎng)是7000億美金，相當(dāng)于50000億人民幣，而日本餐飲市場(chǎng)接近20000億人民幣，做飯市場(chǎng)大概也是20000多億。

再看國(guó)內(nèi)數(shù)據(jù)，去年，中國(guó)餐飲市場(chǎng)大概是40000億，且每年以都在持續(xù)增長(zhǎng)，而做飯市場(chǎng)也是這個(gè)體量，如此可見(jiàn)，市場(chǎng)規(guī)模足夠大。

生鮮市場(chǎng)渠道的構(gòu)成在發(fā)生改變，目前占主要部分的還是以菜市場(chǎng)、早市、夫妻老婆店為主的傳統(tǒng)線下渠道，超市、連鎖店等新型渠道，僅占到30%。

未來(lái)，我們判斷傳統(tǒng)渠道會(huì)持續(xù)下降，而現(xiàn)代渠道將會(huì)上升，核心原因有兩個(gè)：

第一，從效率來(lái)看，傳統(tǒng)菜市場(chǎng)從每一平方米的產(chǎn)出，包括單一個(gè)人的產(chǎn)出，都與現(xiàn)代超市有著很大的差距。

第二，從從業(yè)者供給角度來(lái)看，IDG通過(guò)供應(yīng)鏈項(xiàng)目和菜市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其從業(yè)者絕大多數(shù)是60后和70后，到80后就很少了，而90后更沒(méi)有太多意愿。由此可見(jiàn)，整個(gè)行業(yè)的供給在未來(lái)有很大問(wèn)題。

菜市場(chǎng)會(huì)以補(bǔ)充性質(zhì)出現(xiàn)，且會(huì)以特色的產(chǎn)品差異化形態(tài)存在，未來(lái)渠道變革帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)可能達(dá)到1萬(wàn)億到2萬(wàn)億的市場(chǎng)體量。

生鮮市場(chǎng)體量非常大，且持續(xù)增長(zhǎng)。

2

生鮮消費(fèi)者的構(gòu)成與以往相比，發(fā)生了很大變化。

在買菜做飯的群體中，80后、90后的消費(fèi)者越來(lái)越多。同時(shí)，他們的消費(fèi)訴求與50后、60后相比，也有很大差異。

原因在于，被電商和互聯(lián)網(wǎng)教育的這一代消費(fèi)者，物質(zhì)非常豐富，財(cái)務(wù)情況更加充裕，他們從最開(kāi)始買圖書(shū)，而后從個(gè)體消費(fèi)轉(zhuǎn)成家庭消費(fèi)，需求跟之前形成差異化，他們對(duì)便利性和消費(fèi)整體體驗(yàn)的需求更強(qiáng)，包括對(duì)產(chǎn)品多元化、個(gè)性化的需求。

新型渠道中，超市同質(zhì)化非常嚴(yán)重。比如，產(chǎn)品單一、體驗(yàn)環(huán)境不好。

超市面臨的嚴(yán)峻問(wèn)題是用戶群體的趨勢(shì)明顯老化，且客流在持續(xù)的下降。這并不是年輕的用戶群體不需要逛線下，而是現(xiàn)在的超市，所提供的環(huán)境不是年輕人喜歡的，他們的消費(fèi)需求并沒(méi)有被很好的滿足。

超市業(yè)態(tài)應(yīng)該根據(jù)不同的消費(fèi)者、不同需求，做差異化的分級(jí)。

在美國(guó)，沃爾瑪占據(jù)30%的市場(chǎng)份額，即便是在壟斷的情況下，零售業(yè)還是出現(xiàn)了符合不同消費(fèi)群體的超市，例如Costco、全食等。

再看供給端，生鮮品類是所有超市品類中最難經(jīng)營(yíng)的品類之一，這對(duì)生鮮經(jīng)營(yíng)者的要求非常高。與其接近的品類是便利店里的便當(dāng)、盒飯等，因?yàn)楸Ｙ|(zhì)期短，如何做精準(zhǔn)的庫(kù)存預(yù)定，如何平衡損耗和缺貨之間的關(guān)系，這都是不容易解決的問(wèn)題。

而且生鮮品類比盒飯和鮮食更難經(jīng)營(yíng)，盒飯畢竟是工業(yè)產(chǎn)品，只要做好時(shí)間管理，就解決絕大部分的問(wèn)題。但今天的生鮮是農(nóng)產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，而且狀態(tài)每天都在變，生鮮做好終端管理非常復(fù)雜。

此外，生鮮供應(yīng)鏈效率較低。當(dāng)做全品類生鮮供應(yīng)鏈的時(shí)候，有些品類是長(zhǎng)半徑的采購(gòu)體系，有些是短供應(yīng)鏈半徑的，短供應(yīng)鏈半徑的產(chǎn)品如何能做出規(guī)模效應(yīng)同樣是考驗(yàn)。

傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈的流轉(zhuǎn)效率相對(duì)較高。因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)的從業(yè)者都能做到非常高的效率和速度，如果用公司規(guī)范化的過(guò)程去做，成本是劣勢(shì)的。同時(shí)，當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)，做上游生鮮非標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)，如何解決腐敗，對(duì)各個(gè)企業(yè)而言并不容易解決。 

綜合來(lái)看，生鮮市場(chǎng)足夠大，但消費(fèi)者并沒(méi)有被完全滿足。同時(shí)，整個(gè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境又非常困難。

3

5年間，生鮮行業(yè)的創(chuàng)業(yè)賽道、風(fēng)口，前后共出現(xiàn)9個(gè)。這與生鮮整體的復(fù)雜度關(guān)系很大。

第一波，是在2013年-2014年。

最早是B2C，玩家用中央式電商經(jīng)營(yíng)，比如易果，天天果園等；

第二波，是2015年-2016，像愛(ài)鮮蜂、每日優(yōu)鮮等，以水果為切入點(diǎn)做生鮮；

第三波，是2017年和2018年，以無(wú)人店為主要方式，包括，各種盒子、柜子、架子、冰箱等，圍繞生鮮和水果的創(chuàng)業(yè)模式。

這三種模式的熱度基本已經(jīng)淡了，也沒(méi)有哪一個(gè)模式跑出較為清晰的未來(lái)。

剩下的6種業(yè)態(tài)中，有兩種是以門(mén)店為主或重度依賴門(mén)店的，一種，是類似盒馬為代表做大面積的、面對(duì)年輕人的生鮮超市；另一種，是生鮮傳奇等做小面積的社區(qū)生鮮店。

其他四種模式是對(duì)門(mén)店依賴度沒(méi)那么高的，比如前置倉(cāng)、社區(qū)拼團(tuán)，圍繞小區(qū)做社交型生鮮產(chǎn)品銷售；還有社交電商，類似云集、貝店等，產(chǎn)品構(gòu)成里面也有不小的比例是生鮮產(chǎn)品；最后一種，是參與的人相對(duì)較少的自提模式。

首先，從易果、天天果園等這類最早的B2C電商看，它們以高端水果作為切入點(diǎn)。在開(kāi)始推出市場(chǎng)的時(shí)候，由于與傳統(tǒng)的線下供應(yīng)鏈在價(jià)格上有明顯優(yōu)勢(shì)，所以，吸引了很大一部分對(duì)于高端產(chǎn)品有需求的消費(fèi)群體，但這種模式并沒(méi)有走出來(lái)的核心原因在于，整個(gè)的運(yùn)營(yíng)履約成本太高，倉(cāng)配成本加起來(lái)達(dá)20元/單，且玩家都處于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的狀態(tài)，當(dāng)客單價(jià)達(dá)到120元左右才能承擔(dān)履約成本，這種模式最后只能定位較為高端的產(chǎn)品，并無(wú)法變成消費(fèi)者的一站式需求入口。

其次，像愛(ài)鮮蜂的O2O等，發(fā)展的背景在于移動(dòng)端互聯(lián)網(wǎng)的社交紅利流量期，加上地推的能力較強(qiáng)，訂單量的增長(zhǎng)比較迅速，迎來(lái)了一波集中的投資風(fēng)口。

但這些企業(yè)很快面臨了類似的問(wèn)題，精細(xì)管控和供應(yīng)鏈管控都沒(méi)有跟上發(fā)展，所以資金的消耗量非常高，后面基本上都未獲得持續(xù)性的融資。

在這其中，有一個(gè)比較好的例子就是拼多多，拼多多前身是拼好貨，模式是通過(guò)社交的方式拼水果，訂單量很快從一天幾百單沖到十萬(wàn)單，與此同時(shí)，拼多多發(fā)現(xiàn)整個(gè)十萬(wàn)單倉(cāng)配履約負(fù)擔(dān)非常重，所以，及時(shí)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向拼多多。

第三波，正是無(wú)人的風(fēng)口。剛開(kāi)始時(shí)，無(wú)人在資本市場(chǎng)十分受寵，單純的追求點(diǎn)位數(shù)、交易量，最后發(fā)現(xiàn)整個(gè)運(yùn)營(yíng)都跟不上，結(jié)果是單點(diǎn)產(chǎn)出很低。

一個(gè)貨架一天只能賣三四十元錢(qián)，無(wú)法支撐基本的履約，最后也都沒(méi)跑出來(lái)。最傳統(tǒng)的飲料機(jī)模式看起來(lái)相對(duì)比較穩(wěn)定。

接下來(lái)，分析現(xiàn)在市場(chǎng)上還在跑的六個(gè)模式。

首先是大店模式，以盒馬為代表，它很好的滿足了年輕一代消費(fèi)者的升級(jí)需求，可以看到，盒馬門(mén)店的年輕消費(fèi)群體比例相當(dāng)高。其實(shí)，超市業(yè)態(tài)按照消費(fèi)者的不同，自然需求也不同，所以要做分層，但同時(shí)，盒馬也做了很多努力，包括數(shù)據(jù)搭建、供應(yīng)鏈深度、組織結(jié)構(gòu)等。

其次，是社區(qū)生鮮的小店模式。這個(gè)模式的市場(chǎng)認(rèn)可度很高。普遍認(rèn)為，小店的模式有比較清晰的前景，如今的社區(qū)生鮮店有兩種不同方式在做：

一種模式是，像生鮮傳奇靠門(mén)店運(yùn)營(yíng)、精細(xì)化管理、做門(mén)店利潤(rùn)的；另一種模式是做供應(yīng)鏈的，終端門(mén)店可能是加盟。如果拿比較接近的便利店來(lái)看，2C、2B的模式做門(mén)店運(yùn)營(yíng)都有比較成功的例子。

生鮮產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)比便利店運(yùn)營(yíng)更困難，通過(guò)生鮮品類是否也能做出類似于全家，7-11等，做成大后臺(tái)、小門(mén)店的模式，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張。如果這個(gè)模式能實(shí)現(xiàn)，對(duì)行業(yè)將有創(chuàng)造性的價(jià)值。

其實(shí)，生鮮單獨(dú)做供應(yīng)鏈的效率最終有多大提升，并不是特別清楚。判斷這個(gè)模式成與不成，就看最后的財(cái)務(wù)指標(biāo)是否賺錢(qián)。

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另外，像前置倉(cāng)這種，跟門(mén)店相關(guān)度不是那么高的模式，最近很受市場(chǎng)的關(guān)注。前置倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)比較突出，一是，它對(duì)門(mén)店運(yùn)營(yíng)的要求相對(duì)比較低，看起來(lái)相對(duì)會(huì)簡(jiǎn)單一些；二是，選址比開(kāi)門(mén)店相對(duì)容易，對(duì)門(mén)店周圍的客流要求沒(méi)那么高，對(duì)面積大小容忍彈性也會(huì)高一些，這也是前置倉(cāng)的模式可以實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的一個(gè)優(yōu)勢(shì)；三是，每日優(yōu)鮮和盒馬的檔次拉的比較大，每日優(yōu)鮮更多做的接地氣，符合大眾需求，這是一個(gè)市場(chǎng)的成熟。

但前置倉(cāng)是否能以現(xiàn)在的模式持續(xù)跑下去，還存在兩點(diǎn)不確定性：

第一，前置倉(cāng)到底是什么樣子，還在摸索當(dāng)中。

倉(cāng)的面積、產(chǎn)品品類（是否賣咖啡、賣盒飯）不同的組合，呈現(xiàn)出來(lái)的運(yùn)營(yíng)結(jié)果和財(cái)務(wù)結(jié)果差異非常大。最終哪種模式最適合，還需要探索，試錯(cuò)成本會(huì)變得非常高，這個(gè)模式是否在市場(chǎng)里有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，并不確定，也許后進(jìn)入市場(chǎng)的能夠收割更好的市場(chǎng)份額。

第二，核心的問(wèn)題還是履約和運(yùn)營(yíng)成本。

現(xiàn)在整個(gè)市場(chǎng)還是用人工配送，從整個(gè)配送的相關(guān)例子來(lái)看，其實(shí)還是外賣市場(chǎng)。怎么參與這40000億的市場(chǎng)，外賣占10%，今天的外賣配送人員大概有100萬(wàn)人。假如前置倉(cāng)達(dá)到10%，還需要100萬(wàn)的配送人員。那么，在當(dāng)今的環(huán)境下，找這100萬(wàn)的配送人員還是很難的，成本結(jié)構(gòu)也會(huì)大幅度改變，最后配送會(huì)不會(huì)成為高端人士的服務(wù)性需求，現(xiàn)在也不確定。

也許有一天，無(wú)人配送發(fā)展比較好，解決配送的瓶頸問(wèn)題，這會(huì)是一個(gè)新的窗口。

此外，還是成本結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。因?yàn)榻裉焖筒怂偷氖呛鼙阋说氖卟耍鹚烷T(mén)檻很低，而且能做到30分鐘配送，這些是受消費(fèi)者歡迎的。我們?nèi)绻盟屯赓u相比，使用外賣的消費(fèi)者，對(duì)便利性的需求要高一些，外賣經(jīng)歷了很長(zhǎng)時(shí)間的教育，大家愿意付3-5元的運(yùn)費(fèi)。送菜這件事，消費(fèi)者是否愿意付3-5元的運(yùn)費(fèi)，暫時(shí)還沒(méi)有那么清晰。

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除了前置倉(cāng)之外，最近比較受關(guān)注的就是社區(qū)拼團(tuán)。

社區(qū)拼團(tuán)是在小區(qū)里面找一個(gè)團(tuán)長(zhǎng)，團(tuán)長(zhǎng)根據(jù)周邊小區(qū)情況，發(fā)展用戶，這種模式最核心的一點(diǎn)是解決了物流成本。

這種物流基本上是一個(gè)2C的體驗(yàn)，但實(shí)際上是2B的物流，先送到團(tuán)長(zhǎng)家，再由團(tuán)長(zhǎng)送，這對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造的最大價(jià)值是大幅度降低消費(fèi)者客單價(jià)。

像社區(qū)拼團(tuán)、前置倉(cāng)，最近的發(fā)展都很快，出現(xiàn)了一個(gè)月銷售破億的體量，但社區(qū)拼團(tuán)和前置倉(cāng)的差異非常大，前置倉(cāng)是要在一個(gè)區(qū)域內(nèi)打深度，但社區(qū)拼團(tuán)是一個(gè)切入點(diǎn)較薄、做得都是比較偏，比較特別的產(chǎn)品，這不是主流需求，但好處是對(duì)線下依賴沒(méi)有那么重，可以在多個(gè)城市同時(shí)展開(kāi)。

剩下的像云集、貝店等，整個(gè)的產(chǎn)品構(gòu)成里面有30%是生鮮相關(guān)的產(chǎn)品，通過(guò)類似直銷的，線上靠人推薦的模式賣生鮮也能夠走很大的量，最后一種是自提的預(yù)定模式，最近也續(xù)有不少人在嘗試。

綜上所述，生鮮9種模式一路發(fā)展下來(lái)體現(xiàn)幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，價(jià)格從高往低走，產(chǎn)品從高端產(chǎn)品慢慢過(guò)渡到大眾化產(chǎn)品，變成主流需求；

第二，產(chǎn)品的寬度從最早只做高端產(chǎn)品，到大眾化產(chǎn)品都可以做，產(chǎn)品選擇寬度越來(lái)越多；

第三，對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物的體驗(yàn)越來(lái)越好，最開(kāi)始是一天，后來(lái)到兩小時(shí)，今天前置倉(cāng)做到30分鐘送達(dá)。

這6種模式中，到底哪一種模式會(huì)成為主導(dǎo)業(yè)態(tài)，還是幾種模式共存，目前還不能斷定，最后還要看更新迭代的情況，看誰(shuí)能夠?qū)崿F(xiàn)零售所需要追求的規(guī)模和效益，還需要花時(shí)間來(lái)持續(xù)觀望。 

這就是我今天的分享，謝謝大家。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）