導讀：在當今充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，傳統(tǒng)的供應鏈管理方式正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。本文將深入探討Gartner公司提出的需求驅(qū)動的供應鏈成熟度模型DDVN，揭示如何通過系統(tǒng)性的體檢，找到供應鏈管理的核心差距，再通過系統(tǒng)性變革，推動企業(yè)供應鏈從簡單的職能化管理向復雜的價值網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型。

2014年，中國領先的電信服務商引入全球著名的咨詢公司對他們的供應鏈管理進行了一次全面的評估，評估的結果大大超出了管理層的認知，2.34分（滿分5分）的結果揭示了大多數(shù)企業(yè)在供應鏈管理方面的普遍水平。"在當今數(shù)字化時代，仍有65%的企業(yè)的供應鏈停留在初級階段。這不僅令人驚訝，更值得我們深思。"這個數(shù)據(jù)來自Gartner的最新研究，揭示了一個令人深思的現(xiàn)實：大多數(shù)企業(yè)在供應鏈轉(zhuǎn)型之路上仍在艱難跋涉。

Gartner 的需求驅(qū)動價值網(wǎng)絡 (DDVN) 框架定義了先進供應鏈能力圖景，即通過感知、塑造需求并將需求同步轉(zhuǎn)化為整個企業(yè)一致的運營決策和執(zhí)行，提供客戶價值和有利潤的供應響應。這是由對客戶價值的明確定義驅(qū)動的，并由流程和分析支持，這些流程和分析支持業(yè)務權衡，以實現(xiàn)需求渠道、產(chǎn)品組合和供應網(wǎng)絡之間的盈利平衡。

DDVN還配套了完整的評估指標體系和轉(zhuǎn)型路徑，讓希望成為更高水平能力的供應鏈組織，持續(xù)提高績效，從而提高企業(yè)競爭力。成熟度評估是推動供應鏈利益相關者、了解當前思維模式和變革準備情況、拓展思維并建立改進戰(zhàn)略一致性的重要第一步。

供應鏈成熟度的五個階段：從響應到統(tǒng)籌

就像人的成長需要經(jīng)歷從嬰兒到成年的不同階段，供應鏈的發(fā)展也遵循著一定的成長規(guī)律。Gartner的研究揭示了供應鏈成熟度的五個關鍵發(fā)展階段，每個階段都具有其獨特的特征和挑戰(zhàn)，就像人生的每個階段都有其特定的發(fā)展任務一樣。

通過研究全球領先企業(yè)的實踐，我們發(fā)現(xiàn)供應鏈成熟度的發(fā)展遵循著一條清晰的路徑，從最基礎的被動響應階段逐步邁向生態(tài)系統(tǒng)編排的高級階段。這種演進不僅體現(xiàn)在運營能力的提升上，更反映了組織思維方式的根本轉(zhuǎn)變。

在最基礎的響應階段，企業(yè)往往將注意力集中在收入增長上，供應鏈管理呈現(xiàn)出典型的"滅火式"特征。各個職能部門各自為政，缺乏協(xié)同。這種狀態(tài)下的企業(yè)通常會面臨高庫存、低效率和服務水平不穩(wěn)定等問題。正如一位全球制造業(yè)巨頭的供應鏈主管所言："我們曾經(jīng)的供應鏈就像是一個個獨立的孤島，每個部門都在優(yōu)化自己的指標，卻忽視了整體效益。"

隨著企業(yè)開始關注運營效率，它們逐步進入預見階段。這個階段的特征是標準化流程的建立和基礎預測能力的形成。企業(yè)開始建立跨職能的協(xié)調(diào)機制，但仍然存在目標沖突。例如，生產(chǎn)部門追求規(guī)模效益導致的大批量生產(chǎn)可能與銷售部門對靈活性的需求相矛盾。

真正的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在整合階段。在這個階段，企業(yè)開始建立端到端的流程視角，將供應鏈作為一個整體來優(yōu)化?？缏毮艿臋嗪鉀Q策成為常態(tài)，統(tǒng)一的價值鏈目標取代了部門利益。這種轉(zhuǎn)變通常伴隨著高級規(guī)劃系統(tǒng)的引入和銷售與運營計劃(S&OP)流程的成熟。

當企業(yè)邁入?yún)f(xié)作階段，其視野開始延伸到組織邊界之外。它們不再將供應商和客戶視為簡單的交易對象，而是視為價值創(chuàng)造的重要合作伙伴。這個階段的企業(yè)開始構建數(shù)字化協(xié)作平臺，實現(xiàn)信息共享和聯(lián)合決策。供應鏈的設計和運營開始以客戶為中心，根據(jù)不同細分市場的需求特點提供差異化的服務。

在最高級的統(tǒng)籌階段，企業(yè)成為更大生態(tài)系統(tǒng)中的積極參與者和組織者。它們能夠協(xié)調(diào)多個利益相關方，創(chuàng)造和分配共同價值。這個階段的特征是高度的敏捷性和創(chuàng)新能力，企業(yè)能夠快速感知市場變化并動態(tài)調(diào)整其供應網(wǎng)絡。然而，值得注意的是，并非所有企業(yè)都需要在所有領域達到這一階段。選擇性地在戰(zhàn)略重要性較高的領域追求卓越往往更具實際意義。

供應鏈卓越的七維度框架：構建全方位的組織能力

當我們深入觀察成功實現(xiàn)DDVN轉(zhuǎn)型的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)真正的供應鏈卓越并非由單一因素決定，而是多個關鍵維度協(xié)同發(fā)展的結果。Gartner的研究揭示了七個相互關聯(lián)的維度，它們共同構成了供應鏈卓越的基礎框架。這些維度不是孤立的能力單元，而是相互支撐、協(xié)同演進的有機整體。

通過DDVN七維度評估模型，我們可以對文章開頭的那家電信運營商進行一次"全身體檢"。2.34分的總體評分，就像一個體檢報告，揭示了這家通信巨頭供應鏈的健康狀況。

最引人注目的是需求管理能力的短板。在七個評估維度中，需求管理得分最低，僅為1.83分。這就像人體的心臟功能，如果供血不足，整個機體都會受到影響。在運營商的案例中，需求預測的準確性不足導致了一系列連鎖反應：庫存水平難以優(yōu)化、資源配置效率低下、客戶響應速度遲緩。這個問題的根源在于需求信號的傳遞機制存在斷層，就像心臟的電信號傳導出現(xiàn)了阻滯。

供應運營效率同樣值得關注，2.0的評分反映出運營體系仍處于初級階段。想象一下，如果將供應鏈比作一條高速公路，那么運營商的供應運營就像一條正在升級改造的道路：系統(tǒng)之間存在信息壁壘，就像道路上的施工障礙；庫存管理缺乏精準性，就像沒有智能交通系統(tǒng)；標準化程度不足，就像道路標識系統(tǒng)不完善。

特別值得一提的是戰(zhàn)略執(zhí)行與組織協(xié)同方面的挑戰(zhàn)。2.2分的評分背后，折射出運營商特有的組織架構帶來的困境。作為一個擁有31個省級子公司的龐大集團，其二級法人結構就像一個個相對獨立的王國，各自為政的現(xiàn)象在所難免。這種組織屬性導致供應鏈戰(zhàn)略難以統(tǒng)一貫徹，就像一支軍隊缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。

客戶滿意度同樣獲得了2.2分的評分，這個看似普通的數(shù)字實際上隱含著深刻的啟示。在當今以客戶為中心的時代，這個分數(shù)表明運營商的供應鏈仍然更多地關注內(nèi)部效率，而不是外部價值創(chuàng)造。這就像一家餐廳可能在后廚運作非常有序，但卻忽視了食客的實際需求和用餐體驗。

物流配送獲得了2.4分，這個分數(shù)背后有一個值得關注的現(xiàn)象：雖然這家運營商擁有完善的物流網(wǎng)絡，但"最后一公里"的配送效率仍然不盡如人意。特別是在5G網(wǎng)絡建設高峰期，設備配送的及時性和準確性直接影響工程進度。這就像一場馬拉松，前面跑得再快，如果最后一公里掉隊，也會影響整體成績。

2.3分的信息系統(tǒng)評分揭示了一個典型的"數(shù)字化陷阱"：系統(tǒng)眾多但整合度不足。運營各個業(yè)務系統(tǒng)之間存在明顯的信息壁壘，就像一座座信息孤島，阻礙了數(shù)據(jù)的自由流動。一位IT主管的描述很有代表性："我們有ERP、WMS、TMS等系統(tǒng)，但它們就像說著不同語言的人，很難進行有效溝通。"這種系統(tǒng)碎片化嚴重影響了決策的效率和準確性。

通過深入分析這份"體檢報告"，我們可以清晰地看到：這家運營商的供應鏈正處于從"功能型"向"整合型"跨越的關鍵時期。這個階段就像青少年期的成長，充滿挑戰(zhàn)但也蘊含著巨大的發(fā)展?jié)摿?。關鍵在于如何找準突破口，實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的跨越。

當我們深入觀察成功實現(xiàn)DDVN轉(zhuǎn)型的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)一個引人深思的現(xiàn)象：文化和組織成熟度占據(jù)了成功因素的60%，而最佳實踐和流程管理占30%，技術支持僅占10%。這個"60-30-10法則"顛覆了傳統(tǒng)認知，提醒我們供應鏈轉(zhuǎn)型的核心在于思維方式的轉(zhuǎn)變和組織能力的提升。

構建變革路線圖：邁向高成熟度階段

"為什么如此多的企業(yè)在供應鏈轉(zhuǎn)型的半山腰停滯不前？"答案往往不在技術層面，而在于組織的思維模式和行動方式。就像登山運動員需要適應高海拔環(huán)境一樣，企業(yè)要突破供應鏈成熟度的天花板，也需要一套系統(tǒng)的適應性策略。

轉(zhuǎn)型路線圖的制定始于對組織現(xiàn)狀的清醒認識。通過成熟度評估，企業(yè)能夠明確自己在各個維度的位置，但這僅僅是起點。更重要的是要理解這些位置背后的根本原因。電信運營商企業(yè)在評估中發(fā)現(xiàn)其需求管理能力相對薄弱。深入分析發(fā)現(xiàn)，問題不僅在于預測技術的落后，更在于銷售、市場和供應鏈部門之間缺乏有效的協(xié)同機制。這種根因分析為路線圖的制定提供了更扎實的基礎。

對這家運營商而言，打破2.34分的天花板首先要解決的是需求管理這個"心臟病"。要實現(xiàn)突破，需要建立需求計劃的統(tǒng)一組織和銷售與運營協(xié)同計劃體系，去建立端到端的需求感知體系，就像給供應鏈裝上了前視雷達。這意味著這個組織要整合銷售、營銷、網(wǎng)絡規(guī)劃等多個部門的數(shù)據(jù)。在實踐中，可以先選擇一個省級公司作為試點，建立需求預測的閉環(huán)管理機制，待模式成熟后再向全國推廣。

供應運營效率的提升則需要一場深層次的數(shù)字化變革。想象一下，如果將供應鏈比作一座城市，那么數(shù)字化就是這座城市的神經(jīng)系統(tǒng)。運營商需要打通各個業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)壁壘，建立統(tǒng)一的供應鏈可視化平臺。這不僅僅是技術升級，更是管理思維的升級。例如，通過區(qū)塊鏈技術實現(xiàn)庫存的實時追蹤，通過人工智能優(yōu)化配送路徑，通過物聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)設備的預測性維護。

但最具挑戰(zhàn)性的改革在于組織協(xié)同機制的重構。要突破組織協(xié)同的瓶頸，需要從三個維度發(fā)力：

• 首先是建立統(tǒng)一的供應鏈戰(zhàn)略管理中心（COE），賦予其跨區(qū)域的協(xié)調(diào)權限。這就像在31個諸侯國之上建立一個中央決策機構，負責制定統(tǒng)一的標準、政策和流程。

• 其次是優(yōu)化考核激勵機制。將供應鏈KPI納入省級公司的考核體系，設計既能促進局部優(yōu)化又能確保全局最優(yōu)的指標體系。這就像設計一套既能調(diào)動各諸侯國積極性，又能確保帝國統(tǒng)一的治理機制。

• 最后是培養(yǎng)跨功能、跨區(qū)域的供應鏈人才。通過輪崗制度和專業(yè)培訓，打造一支既懂業(yè)務又懂技術的復合型人才隊伍。這些人才將成為推動供應鏈轉(zhuǎn)型的中堅力量。

展望未來，這家運營商的供應鏈轉(zhuǎn)型之路仍然充滿挑戰(zhàn)，但方向已經(jīng)明確。正如達爾文所說："物競天擇，適者生存。"在數(shù)字經(jīng)濟時代，只有不斷進化的供應鏈才能為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這個案例給我們的啟示是：供應鏈成熟度的提升不是一蹴而就的，而是一個需要戰(zhàn)略眼光、持續(xù)投入和組織創(chuàng)新的系統(tǒng)工程。

重新定義供應鏈的未來

當我們站在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮之巔，供應鏈已經(jīng)遠遠超越了其傳統(tǒng)定義。它不再僅僅是一個運送產(chǎn)品從A點到B點的物流網(wǎng)絡，而是成為企業(yè)創(chuàng)造價值、培育創(chuàng)新和建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略平臺。通過Gartner的需求驅(qū)動供應鏈成熟度模型，我們看到了一幅清晰的進化藍圖。

這個模型最引人深思的洞察在于，它揭示了供應鏈轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是一場思維方式的革命。從被動響應到生態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)籌的跨越，不僅需要更先進的技術和更高效的流程，更需要組織文化和領導力的根本轉(zhuǎn)變。正如研究顯示的那樣，文化和組織成熟度占據(jù)了成功因素的60%，這個數(shù)字本身就是對傳統(tǒng)技術導向轉(zhuǎn)型方法的有力挑戰(zhàn)。

展望未來，供應鏈的真正價值不在于它有多么先進或復雜，而在于它能為企業(yè)和利益相關者創(chuàng)造多少價值。通過系統(tǒng)性地提升供應鏈成熟度，企業(yè)不僅能夠提高運營效率，更能夠打造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)基業(yè)長青的戰(zhàn)略目標。這或許就是Gartner供應鏈成熟度模型給我們的最重要啟示。