導讀：Gartner深度剖析了一線工作的四種未來場景,揭示了自動化和人工智能浪潮下人機協(xié)作的種種可能。它從宏觀趨勢到微觀實踐,從理念闡述到路徑指引,多維度探討了供應鏈數(shù)字化轉型下對現(xiàn)場工人工作變化的核心議題。

在疫情之后的新時代，供應鏈正站在轉型的臨界點。全球政治經(jīng)濟環(huán)境的復雜多變，不僅重塑了供應鏈的全球布局，同時也對企業(yè)的應變能力提出了更高要求。消費者需求日趨多樣化和個性化，這無疑增加了供應鏈的復雜性。據(jù)Gartner研究顯示，高達79%的人力資源領導表示，一線員工的高流失率已經(jīng)對企業(yè)的運營產生了不小的沖擊。

Gartner指出，各行各業(yè)的一線員工正承受著前所未有的效率壓力。在供應鏈領域，首席供應鏈官們正努力提升效率，降低成本，以應對持續(xù)的供應中斷、人才短缺和成本上漲等挑戰(zhàn)。在醫(yī)療行業(yè)，護理人員長期處在高壓環(huán)境下，國際護士理事會甚至將人力資源的匱乏稱為“全球健康的頭號威脅”。而在零售業(yè)，領導者們正積極利用先進技術，如機器學習和實時數(shù)據(jù)分析，來優(yōu)化運營和提高利潤率。這些都凸顯了在當前環(huán)境下，提升效率和質量已成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。

一線員工是供應鏈穩(wěn)定運行的基石，他們在制造、倉儲、物流和客戶服務等環(huán)節(jié)中發(fā)揮著不可替代的作用。以零售業(yè)巨頭沃爾瑪為例，疫情期間網(wǎng)購需求的激增對其運營構成了巨大挑戰(zhàn)。然而，正是依靠12萬名門店員工的辛勤工作和與自動化系統(tǒng)的緊密配合，沃爾瑪才成功實現(xiàn)了業(yè)務量的逆勢增長。這充分證明了，在供應鏈管理中，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，以及實現(xiàn)人機協(xié)同，是突破困境、取得成功的關鍵。

同時，一線員工對雇主的期望值也在不斷變化。Gartner的調研結果顯示，員工們越來越重視工作的靈活性，如更自由的排班和更人性化的休假政策等。絕大多數(shù)時薪工人希望組織能夠將他們視為“人”而非僅僅是“員工”，但現(xiàn)實情況卻并非如此。這表明，企業(yè)要想吸引和留住一線人才，就必須更加關注員工的需求和感受，營造一個以人為本的工作環(huán)境。

展望未來，個性化需求將繼續(xù)蓬勃發(fā)展，企業(yè)間的競爭也將更加激烈。為了在這場競爭中脫穎而出，供應鏈必須以消費者需求為導向，充分利用數(shù)字技術，實現(xiàn)人機協(xié)同，從而打造一個既敏捷又智慧的供應鏈體系。這要求供應鏈管理者具備前瞻性的戰(zhàn)略眼光，從組織結構、流程優(yōu)化到人才培養(yǎng)等各個方面進行系統(tǒng)性的規(guī)劃和布局。

正如Gartner所指出的那樣，未來工作的形態(tài)并非命中注定，而是由企業(yè)通過不斷創(chuàng)新和變革來塑造的。面對效率和員工期望的雙重挑戰(zhàn)，企業(yè)必須勇于決策、主動變革，才能在這個日新月異的時代中穩(wěn)步前行，開創(chuàng)供應鏈人機協(xié)作的新篇章。

一線工作的四大未來場景及其啟示

從Gartner所勾畫的一線工作四大未來場景，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些場景不僅揭示了人機協(xié)作的巨大潛力，同時也為供應鏈的未來發(fā)展指明了方向。這些場景并非遙不可及的幻想，而是正在逐步成為現(xiàn)實的趨勢。

首先，讓我們聚焦于“全面流程自動化”的場景。這一場景在許多行業(yè)中已經(jīng)初露端倪，且呈現(xiàn)出加速到來的趨勢。以日本Henn na酒店為例，該酒店率先實現(xiàn)了全面的“機器換人”，從而大幅提升了服務效率和質量。此外，在零售行業(yè)，自動掃描設備的應用也日益廣泛。比如Schnucks超市發(fā)現(xiàn)，這些設備在貨架監(jiān)控上的效率比人工高出數(shù)倍。沃爾瑪、京東等零售巨頭也紛紛部署送貨機器人，以應對日益嚴重的人力短缺問題。這些案例無一不在預示著部分傳統(tǒng)崗位可能面臨被自動化取代的風險。

然而，面對這一趨勢，企業(yè)不應恐慌或抗拒，而應未雨綢繆，積極應對。關鍵在于加大員工技能再造的投入，幫助他們跨越式成長，以應對角色轉型的挑戰(zhàn)。只有這樣，企業(yè)才能將“失業(yè)斷崖”的危機轉化為新的發(fā)展機遇。正如SAP公司首席學習官所言：“未來屬于那些掌握了數(shù)字技能、擁抱變革的人。”這意味著，企業(yè)需要不斷賦能員工，幫助他們掌握新的技能，以適應快速變化的工作環(huán)境。

接下來是“人機協(xié)作團隊”場景。這一場景描繪了一幅人機和諧共生的美好畫面，其中機器和人類各司其職，共同推動工作的進展。在這種模式下，機器承擔了繁重、單調的體力勞動，使員工能夠專注于更具創(chuàng)造力的腦力勞動。這種優(yōu)勢互補的合作方式不僅提升了工作效率，還為員工創(chuàng)造了更好的工作環(huán)境。例如，通用電氣公司通過部署人機協(xié)作平臺，實現(xiàn)了生產效率的顯著提升；順豐速運則通過“機器理貨、人工撿貨”的方式，大幅降低了誤分率，提高了物流效率。

“超級增強人類”場景則展示了科技如何賦能人類，拓展我們的體能和認知能力。從DPD為快遞員配備的外骨骼到某波士頓醫(yī)院利用遠程呈現(xiàn)技術進行查房問診，再到Moderna利用AI加速新冠疫苗的開發(fā)過程，這些實例無不表明新興科技正在極大地拓展人類的能力邊界。面對這一前沿陣地，企業(yè)需要敢于探索和創(chuàng)新，積極為員工提供更多的發(fā)展機會和資源支持。

最后，“全知全能的機器人老板”場景雖然聽起來有些令人不舒服，但實際上也蘊含著許多值得關注的趨勢。在這個數(shù)據(jù)驅動的未來中，機器將能夠部分取代人力進行日常管理決策工作，從而使管理者能夠聚焦于更具創(chuàng)造力和戰(zhàn)略性的任務上。就像現(xiàn)在的外賣小哥，所有的工作都由一個手機分配，評價，獎懲。然而，這并不意味著機器將成為主宰者；相反地，我們應該讓技術和算法成為企業(yè)的得力助手而非冷酷的統(tǒng)治者。通過用人文關懷來平衡技術帶來的冰冷感與距離感，我們可以確保創(chuàng)新與溫度并存于企業(yè)之中。

綜上所述，這四大場景雖然各具特色且變化多端，但它們都圍繞著“以人為本”的核心理念展開。在人機協(xié)作日益緊密的未來社會中，“以人為鏡、以人為本”的原則將顯得尤為重要。企業(yè)需要根據(jù)不同崗位的需求來智能地應用科技手段，并注重打造人性化場景以平衡效率訴求與人文關懷之間的關系。只有這樣科技才能真正地服務于人類而非奴役人類；也只有這樣人機共生的美好愿景才能得以實現(xiàn)并持續(xù)發(fā)展下去。

此外，科技的迅猛發(fā)展雖然帶來了翻天覆地的變化，但它始終無法改變商業(yè)活動的本質內核——那就是以客戶為中心、全心全意地為需求服務。對于供應鏈管理而言尤其如此：快速感知并響應市場需求、實現(xiàn)高效協(xié)同作業(yè)以及做出明智決策是數(shù)字化轉型過程中必須遵循的“四梁八柱”。而想要達到這些目標就必須以賦能一線員工為起點和落腳點；只有以開放包容的心態(tài)去擁抱自動化技術、以人性化方式去落地智能化應用，并以創(chuàng)新勇氣去顛覆傳統(tǒng)范式才能讓供應鏈在智能經(jīng)濟時代背景下乘風破浪地前行！

一線工作模式創(chuàng)新路徑

在供應鏈的廣闊天地中，創(chuàng)新已成為推動行業(yè)發(fā)展的核心驅動力。數(shù)字化轉型、人機協(xié)作、員工賦能和組織變革，這四大要素正共同構筑起新時代供應鏈一線的工作模式。

數(shù)字化轉型，如同給供應鏈裝上了智慧的翅膀。在物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能和5G等技術的融合推動下，供應鏈的每一個環(huán)節(jié)都在經(jīng)歷深刻的變革。以某全球知名的快消品公司為例，他們成功打造了一個端到端的數(shù)字化平臺，將供應商到門店的所有數(shù)據(jù)實時整合，借助AI算法優(yōu)化庫存管理、生產能力和物流配送。這一創(chuàng)新使得原本需要數(shù)周的響應時間大幅縮短至數(shù)天甚至數(shù)小時。數(shù)字化技術的融入，讓供應鏈在瞬息萬變的市場需求中更加靈活應對。

人機協(xié)作則為供應鏈注入了新的活力。在一個家電制造巨頭的車間里，人機協(xié)作的場景已經(jīng)成為現(xiàn)實。機器人高效地完成零部件的搬運和組裝任務，而工人們則專注于質量檢測和問題解決。這種人機協(xié)同的模式不僅提高了生產效率，還讓員工從重復性勞動中解脫出來，有更多時間和精力投入到創(chuàng)新和價值創(chuàng)造中。結果顯示，生產效率提升了30%，同時車間的創(chuàng)新提案也增加了50%。可見，人機協(xié)作是推動供應鏈持續(xù)創(chuàng)新的關鍵力量。

員工賦能是供應鏈持續(xù)發(fā)展的基石。德國軟件巨頭SAP深諳此道，他們?yōu)橐痪€員工定制了VR/AR培訓課程，通過模擬實際操作場景和游戲化互動，讓員工隨時隨地沉浸在數(shù)字化工具和流程優(yōu)化的學習中。這種創(chuàng)新的培訓方式不僅提升了員工的工作效率，還為他們鋪設了一條快速成長的通道。經(jīng)過培訓的員工工作效率平均提升了20%，培訓時間也縮短了50%。這一切都彰顯了員工賦能對于供應鏈長期發(fā)展的重要性。

組織變革則是確保創(chuàng)新落地的關鍵一環(huán)。某行業(yè)領先企業(yè)進行了扁平化改革，打破了部門壁壘，組建了敏捷小組，并通過“創(chuàng)新加速器”來孵化變革項目。這種自下而上的創(chuàng)新模式充分激發(fā)了員工的創(chuàng)造力和主動性，使得創(chuàng)新項目能夠快速落地并產生實際效益。這種組織變革為供應鏈的創(chuàng)新發(fā)展提供了有力的制度保障。

綜上所述，以人為本是供應鏈變革的核心原則。技術只是手段，數(shù)字化和自動化的最終目的是為了更好地服務于人。只有精心打磨人機協(xié)作的每一個細節(jié)，真誠回應員工的期待和需求，以開放的心態(tài)擁抱員工的創(chuàng)造力，人機協(xié)作才能展現(xiàn)出最耀眼的光芒，供應鏈的發(fā)展之路才能走得更遠更穩(wěn)。

總結

在供應鏈人機協(xié)作的道路上，實踐是檢驗真理的唯一標準。Gartner的報告為我們提供了一份寶貴的實踐指南。

首先，需求導向是供應鏈活動的出發(fā)點。通過數(shù)字工具精準捕捉市場需求信號，是一切供應鏈決策的基礎。以某快消品巨頭為例，他們的數(shù)字化平臺實現(xiàn)了從消費終端到供應鏈全線的信息共享，讓一線員工能夠實時感知市場需求的變化并快速響應。這要求企業(yè)樹立以客戶為中心的理念，賦予一線員工更多的決策權，讓他們成為市場變化的“感應器”，用一線員工的智慧引領供應鏈的全局發(fā)展。

其次，規(guī)劃引領是供應鏈自動化的關鍵。這需要企業(yè)進行全面的人機協(xié)同規(guī)劃，明確實施的先后順序和重點。某領先汽車制造商在這方面做出了典范，他們在標準化程度高的環(huán)節(jié)大規(guī)模推廣機器人應用，同時在定制化需求多的環(huán)節(jié)積極開展人機協(xié)作試點。這種雙管齊下的策略為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了堅實的基礎。

再者，持續(xù)創(chuàng)新是推動供應鏈自動化的不竭動力。從試點到推廣、從局部到整體，每一步都需要循序漸進、持續(xù)努力。海爾集團通過三年的持續(xù)創(chuàng)新和實踐，成功將AGV小車從倉儲擴展到制造車間，實現(xiàn)了全流程的自動化。他們的成功經(jīng)驗告訴我們：創(chuàng)新沒有捷徑可走，只有腳踏實地、持之以恒才能取得突破性的成果。

此外，人才是供應鏈發(fā)展的核心資源。數(shù)字化時代對人才素質提出了更高的要求，因此企業(yè)需要實施“人才再造”計劃，通過輪崗、培訓、在線課程等多種方式為一線員工提供系統(tǒng)的數(shù)字化技能培訓。新加坡某大型物流企業(yè)的成功案例表明：授人以漁、賦能于人不僅能讓員工在變革中成長，還能為企業(yè)的長期發(fā)展注入新的活力。

最后，文化塑造是驅動供應鏈變革的“精神原子彈”。企業(yè)需要營造一種鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的文化氛圍，讓一線員工自覺追求創(chuàng)新。華為公司的創(chuàng)新機制就是一個典型的例子，他們通過持續(xù)的激勵機制和文化引導，讓創(chuàng)新深入企業(yè)血液成為文化基因。這充分說明了文化理念在推動供應鏈變革中的重要作用。

展望未來，人機協(xié)作將在一線的工作崗位大放異彩。在智能工廠中，員工與機器人將和諧共舞；在自動化流水線上，員工將化身為數(shù)據(jù)分析師和預測師；在無人機和區(qū)塊鏈技術的支持下，供應鏈將變得更加透明和高效……這一切美好的愿景都需要我們堅持以人為本的原則，駕馭技術為我所用，讓機器服務于人的全面發(fā)展。