編者按：臨沂現代物流城肩負著完善臨沂現代化物流運行體系、推動臨沂物流行業轉型升級、加快實現臨沂物流行業高質量發展的重任。為加快臨沂公路零擔轉型升級，近期，臨沂商貿物流科技產業研究院將對國內有代表性的優秀物流企業進行系列調研，深入分析其運作體系和先進經驗做法，為臨沂物流轉型升級提供參考借鑒。本文是該系列研究報告之一，通過對三志物流運營體系和管理模式的深度解析，以期待能為臨沂現代物流發展提供一定的參考。

三志物流簡介

三志物流始創于2003年，坐落于南昌市小藍工業園富山中大道。目前，三志物流在全國設立子公司70多個，擁有2000多條運輸專線和400多個區域網點，是中國大票零擔貨量排行前列的物流運輸企業。運輸范圍覆蓋全國30多個省份和直轄市，先后獲得國家重點商貿物流企業、國家AAAA級企業、交通部第一批甩掛運輸試點單位、2018年全國零擔物流貨量排名第4強企業、收入排名第6強企業等榮譽。

三志物流南昌總部

在大票零擔物流的競爭中，誰家的物流網鋪得更廣、更深，誰家便有更大的機會拔得頭籌。于是擴張便是必然的抉擇。然而，“開線”并非易事。但是隨著線路越來越多，就意味著價格競爭。

所以吸納合作伙伴完成開線和網絡的布局成為大票零擔的核心。與其他平臺的合作模式有所不同，三志要求加入線路進行股權投資，以合伙人的身份入股，在利益上深度合作，公司通過統一的業務和財務標準，對加入公司的線路進行直營化管理，切實保障平臺運行品質的可控性。

01 三志物流的經驗之一：阿米巴合伙制 

三志物流做大做強的關鍵在于其采取的股份制阿米巴經營模式。2003年，三志物流創始人余嵩在南昌創辦并開通了第一條股份制物流專線南昌-臨沂，此后采用阿米巴模式對這種股份制線路進行不斷復制，實現了快速發展。所謂阿米巴模式，是京瓷（KYOCERA Corporation）創始人稻盛和夫獨創的小集體獨立核算制度，其核心是將整個公司分割成許多被稱為“阿米巴”的小型組織。每個小的組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。三志物流的阿米巴合伙制，就是將稻盛和夫的阿米巴經營模式與物流專線的股份制擴張相結合。這樣一方面可以快速“開線”起網，實現高速擴張；另一方面可以有效突破規模增長帶來的“大公司病”，在高速擴張的同時保持高效運營。

阿米巴精細管理確保運營效率

在專線數量不斷增長的同時，三志物流要求自己的每一條線路都要做成專線王。事實上，三志物流也基本實現了這一目標：三志物流的線路開到哪里，“爛價王”的名聲就傳到哪里，三志的降本增效極大地壓縮了其他專線的利潤空間。這一目標的實現得益于阿米巴精細管理給三志物流帶來以下兩個方面的好處。

一是直營化管理提升運營能力。三志物流通過阿米巴經營將所有線路的業務和財務標準進行了統一，對加入公司的線路進行直營化管理，切實保障了平臺運行品質的可控性。通過園區、運力和業務這三個抓手，三志培養了兩個能力：

業務能力：即讓線路有更多降本增效的能力，從而提高線路的盈利水平。

財務核算和分析能力：通過技術傳導讓線路有更多更明確的經營目標和更強的經營能力。

二是阿米巴模式實現多級有效激勵。三志物流通過阿米巴經營實現了從管理層到員工的多級有效激勵，成功將公司利益和個人利益有機結合，人員的穩定意識、主動意識和效率意識都得到了極大的加強。三志物流在股份制阿米巴模式下，董事長和總部管理人員一起參與總部股份，子公司管理人員和總部一起參與子公司的股份。在子公司管理方式及獎勵機制上，針對不同崗位角色實行相應的管理方法：

企業基礎員工：如一線基礎崗位開單員、裝卸工等采用“計件制”，將其收入全部進行量化，按每噸或每票進行核算，多勞多得。

主管級員工：如分流主管、操作主管、財務主管等崗位采用“承包制”，量化一個核定的費用范圍，讓他們合理安排人員，多用人員則收入減少，少用人員事情做不好則會因崗位協議約束受到處罰，促使主管根據費用范圍合理控制團隊數量和費用支出。

核心精英團隊：如線路經理、業務經理等采用“提成制”，他們在所轄線路或項目上扮演公司合伙人的角色，必須經營好所轄線路或項目，產生利潤才能獲得更多收益。

遼寧、湖南、昆明三志

02 三志物流的經驗之二：全網布局 

三志物流在全國零擔物流排名第四位，核心優勢之一就是覆蓋全國的網絡布局。全國網一般以規模較大的零擔運輸企業為主，采用軸輻式中轉的網絡化運作模式，并利用信息和現代管理手段，實現各類運輸資源的集約配置,以提高網絡化運輸的效率。三志物流網絡資源豐富，覆蓋全國各省市地區，作為一家大票零擔企業，目前三志物流在全國擁有2300余條點對點直達專線，150多個分撥中心，800多個區域網點，近80個分公司以及32個三志自營式自有物流園區。

合作加盟制實現快速起網

合伙加盟模式是快運網絡快速覆蓋全網、降低成本的最優選擇。一方面，可發揮品牌效應，吸引社會資源加盟，可以迅速擴張網絡，占領市場，實現全網布局；另一方面，快運網點的運營成本比快遞高，在貨量略少、地域稍微偏遠的地區建立直營網點不劃算。

三志物流采用股份合作制吸引專線加盟商，要求加入線路進行股權投資，以合伙人的身份入股。該模式減少了自營開通線路的成本，以更低的投入資金撬動更多的專線資源，實現專線網絡快速擴張。同時，三志從華中、華北等低成本地區“開線”切入，并不斷吸引華東、華南等貨量密集的地區專線加盟，這一策略進一步加快了其專線網絡的擴張速度。三志物流的擴張目標是最終搭建起全國點點直達的零擔網絡，在這個全國網絡里，三志擁有35個一級核心分撥節點、120個二級城市分撥節點，一級核心節點發運150條省際線、100條省內線，二級城市節點發運34條省際線、15條省內線，共計15000條線路。

                     三志物流網絡示意圖

03三志物流的經驗之三：標準化運營體系

  我國公路貨運經營主體仍呈現“小、散、弱”的特點，三志物流在長期運營的過程中非常注重標準化運營的落地實施。

一是面單的標準化。面單是物流業的身份證，從2014年快遞行業廣泛推廣以來，在中國頭部快遞公司中電子面單的使用率已經接近100%。隨著其使用范圍的擴大，基于電子面單、手持掃描儀等構成的一整個數字化系統重塑了快遞的業務鏈條。而公路專線在此方面進展緩慢，而三志物流合伙制的核心就是面單的標準化，從而使三志物流體系內的阿米巴核算和客戶質量追溯、PDA條碼、自動分揀得以實施，做到了一單到底。

二是物流設施設備標準化。公司為保障物流標準化試點工作的順利實施，對原15000平米月臺進行建設和改造，月臺改造完成后，貨物日循環分撥量有望達到5000噸，比原未改造之前提高容積率20%，運轉效率提高15%，貨損率降低了8%。通過增加標準化設施設備，大大降低了勞動力成本，解決了貨物流轉高峰期裝卸工人超負荷工作、裝卸工緊缺、裝卸成本高的難題；項目實施后平均每月裝卸費用下降十多萬元，光是用工成本就比原來下降了15%左右。

三是托盤標準化、部分實現帶托運輸。在標準化托盤的使用方面，通過以租代購的模式，租用標準化托盤2000片，在自身分撥場地使用的同時，為加大標準化托盤的推廣，公司現還在南昌、贛州、吉安往返線路嘗試進行物流運輸車輛帶托盤運輸，實現標準化托盤的循環使用，并努力推動發貨客戶和收貨客戶的標準化托盤的使用，以實現整個物流運輸鏈條上標準化托盤從前端到末端一站式解決方案。目前測試線路的操作費用相應減少了30%，但是由于空間和裝載率減少20%，具體成效還有待進一步對運輸路程遠近和成本要素測試分析。

04三志物流的經驗之四：運營數字化

三志物流合伙志的管理數據主要從業務管理系統、手持終端、車輛信息集成等各項流程管理和運營中得來。信息系統主要包括自有車輛和臨時用車的管理、運輸任務管理、運輸作業調度、運輸外包管理、回單管理、運輸費用的申報等功能。運輸系統的全面應用將有效提高配送車輛的空駛率，優化車輛配送路徑，從而進一步提高駕駛員的收入和配送效率。并且能夠通過對貨物的分析，配載的計算，達到最佳運力選擇、路徑優化以及流程管理。

三志物流的快速穩步的發展源于其一直專注于成本控制和運行質量，打造行業加工廠的目標為己任！三志物流組建自己的車隊，統一管理調度，為提供優質服務打下了良好的基礎。三志物流在全國各地子公司擁有的貨物流轉倉儲場地，成為三志物流快速高效貨物流轉的主要因素。三志物流通過統一采購機制，將每一分錢都用在最需要的地方，精打細算回饋更多的利益給客戶。三志物流領先的保險體系，不僅為客戶提供有基礎的保險保障，還能夠為不同的客戶提供定制化的保險需求。三志物流信息化管理亦走在行業前列，是國內較早使用物流ERP系統的物流企業之一，數據化運營為三志的管理提供有效的指引基礎。

專線合伙人+車后市場數字化零售

通過對商用車全生命周期多場景的洞察，基于三志物流安全優勢、服務優勢和資金優勢等特點，依托貨車寶數字化運營能力及一站式貨車服務平臺優勢，通力整合行業優質品牌及產品資源，為用戶提供更有價值、更有保障的物流金融、保險、加油及維修保養等增值服務，滿足用戶不同場景的多元化需求。

05三志物流的經驗之五：專線運營的延展

三志物流成功核心在與組織方能夠提供更多持續長期的貨源，那么組織方就必須有強大營銷能力，針對制造業客戶完成提貨、賬期、票據、稅務、招標等業務的操作，一個強大的營銷團隊是三志物流成功的要素。

三志物流通過多年的摸索和優化，從專線的散亂的管理模式蛻變為有組織、有標準的公司化運行模式，并且多年來通過公司化的有組織、有標準的運行模式為線路的發展提供了可復制的數據化指引，使線路規模得到了跨越式的增長，線路數量從2016年200余條增長到2021年的3000多條，并且全國各子公司線路的增加也逐漸形成了一個規模化的效應，眾所周知市場上的專線大部分都是發運一到兩個省，能夠發運十個省的專線在全國市場上都是鳳毛麟角的，線路越健全客戶黏度就越高吸貨能力也就越強，并且服務能力也就越強，而三志物流全國共有80多個子公司，就有50多個子公司線路超過10條以上在當地屬于“專線王”一樣的形式存在。

三志物流由于在專線領域率先完成了公司化、組織化的運營模式，比同行率先制定了標準化的管理體系，因此，三志物流在2016年升級為“大票零擔專線整合平臺”，通過向加入平臺的專線輸出管理標準體系，把加入平臺的專線改造成公司化的運行模式，通過先“整”后“和”使加入平臺的專線具備統一的運行標準、更強管理思維以及更優的盈利能力，從而實現線路更快更容易復制。“點點直達”專線模式就是在建設一個堅實的零擔網絡“底盤”，然后圍繞“底盤”打造生態物種。

三志已實現一萬五千條線路網絡，年營收過千億，并且一線城市和二線城市之間完全能夠進行對發，減少了中轉降低了成本，在公路運輸領域又能實現最快的速度，形成了一個強有力的核心競爭力。這么夯實的“底盤”之上，又衍生出幾百億的運輸車隊，幾十萬輛車的車貨匹配平臺，百億級的汽車后市場，供應鏈、金融、倉配等等物種都應運而生。

三志物流率先在大票零擔領域制定了可復制的標準，并且無償的在市場上對專線進行輸出，影響力也在與日俱增，也許未來三志的“標準”就是零擔行業的“標準”，并且隨著三志物流平臺整合能力的加強，未來三志物流也將會是零擔行業的一匹“黑馬”引領前行。

 借鑒三志模式推動臨沂專線物流發展

三志模式能夠同時實現專線物流網絡的高速擴張和精細化運行，為臨沂專線物流行業提質增效、培育龍頭企業，實現物流行業高質量發展提供重要參考。

（一）通過多種方式推進臨沂物流企業規模擴張

臨沂擁有各類物流企業3900余家，其中蘭山區核心專線1688家，具有專用運輸資質的達到1834家，存在價格內卷、追溯斷鏈、稅務缺失等諸多問題。當前應該借鑒三志快速擴張模式，大力推進臨沂物流企業實現規模擴張。

一是推動前端網點建設，擴張網點規模。網點規模是專線網絡快速成長的要素。臨沂專線缺乏前端的網點建設，前端網點落后。尤其是西遷后與批發業拉開了距離，專線的服務半徑和服務深度就更加依賴于網點建設。

二是大力推進制造業運營業務的拓展。臨沂專線物流雖然在自己的線路上擁有較強的資源控制能力，但在拓展到其他線路或領域時，其資源相對有限。大力發展三方物流可以獲得更廣泛的物流資源和網絡，增強服務定制能力，根據客戶的具體需求提供個性化的物流解決方案，進而大量拓展運輸業務同時提升物流行業服務水平。

三是園線一體提升交付靈活性。臨沂專線單條線路的競爭能力非常強，但專線本身的路線局限，無法完全覆蓋客戶全部的發貨路向；要么是由于專線分散分布，貨主或三方不得不“多點”交貨。應大力發展倉配一體、集提集配、車貨匹配、流通加工、物流金融等供應鏈服務功能實現“門到門”與“一站式”服務，產生臨沂產業園區和物流企業的聯動效應。

（二）通過阿米巴核算實現臨沂物流企業深度合作和深層激勵

零擔物流市場的規模在不斷擴大、內部競爭日益激烈，多年積累的行業壓力亟待釋放。三志模式從公司經營層到管理層、決策層都有合理的管理機制和利益分配機制，旨在充分發揮人的原動力，調動每個人的工作積極性，實現企業與員工的共同發展。臨沂物流行業應借鑒三志成熟的核算方式和分配規則。解決網點（業務）和線路、線路和運力、線路和分流、線路和平臺之間的結算等問題，讓加盟成員所有支出都能做到有據可查有規可依，這是平臺自身必須具備的系統分析數據的能力，以保障各方利益的平衡。物流公司在確定專線各模塊的成本分攤時，可以根據實際情況選擇合適的分攤方法，以確保成本的公平、合理分攤。同時，隨著市場環境的變化和業務需求的調整，公司應定期審查和調整分攤方法，以保持其有效性和準確性 。