在快遞行業(yè)中，申通的故事無疑是充滿戲劇性的。從曾經(jīng)的行業(yè)老大到經(jīng)歷低谷，再到如今的強勢反彈，目前其市場份額和韻達已經(jīng)相差不到1%。那么，這位昔日的快遞老大能否王者歸來？

觸底反彈，從“不掉隊”到“山頂見”

過去十年見證了快遞行業(yè)的生死局，像天天、百世、匯通、全峰、品駿、快捷、如風(fēng)達等，都已經(jīng)在時代浪潮中銷聲匿跡。

而申通，作為中國首家民營快遞公司和加盟制快遞的開創(chuàng)者，曾連續(xù)多年占據(jù)市場領(lǐng)先地位，2011年的市場占有率更是高達20.4%。然而，隨后卻遭遇滑鐵盧，市場份額不斷下滑，被競爭對手相繼超越。就在市場為之擔(dān)憂之際，申通在2020年開始了一場戲劇性的觸底反彈，不僅實現(xiàn)了自我超越，而且與行業(yè)前三強的距離也在逐步縮小。到了2024年上半年，其業(yè)務(wù)量已達102億件，僅比韻達少7億件。

面對這樣的蛻變，申通自信地喊出了“山頂見”。

申通拿什么復(fù)興？

申通能否順利王者歸來？不妨先探究下申通有沒有找到復(fù)興的正確之路。

· 組織模式變革，向“類直營”加盟制2.0模式變革

申通復(fù)興之路的核心舉措之一，就是對自己曾開創(chuàng)的加盟制動刀，從加盟制1.0向具有申通特色的“類直營”加盟制2.0模式轉(zhuǎn)變，其中的重要抓手便是“網(wǎng)格化服務(wù)”。   

指的是什么？簡單的來說，就是按照進出港件量、服務(wù)半徑、服務(wù)網(wǎng)點數(shù)等維度，將全網(wǎng)分為200多個片區(qū)，再配置相應(yīng)的片區(qū)管家下沉服務(wù)網(wǎng)點，包產(chǎn)到戶。這樣，總部、省區(qū)、網(wǎng)點的鏈接更加緊密，形成三位一體，管理的顆粒度更加精細(xì)化。

此外，申通還在積極推進基礎(chǔ)設(shè)施的直營化進程。自2017年起，申通開始收購旗下轉(zhuǎn)運中心，加快了向直營化邁進的步伐，并且持續(xù)優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，目前轉(zhuǎn)運中心已經(jīng)基本實現(xiàn)自營。同時，申通還采用了先進的數(shù)智化運營系統(tǒng)，對中轉(zhuǎn)布局、時效及頻次進行全面評估和優(yōu)化，以提升網(wǎng)絡(luò)的整體價值。

· “三年百億”產(chǎn)能升級，向技術(shù)要效益

2022年，申通啟動“三年百億”產(chǎn)能提升計劃，一方面是快速補齊過去在產(chǎn)能吞吐方面的短板，提升中轉(zhuǎn)運營效率；另一方面著眼長遠，建設(shè)多元化業(yè)務(wù)協(xié)同的智慧物流中心。目前其全網(wǎng)單日產(chǎn)能今年內(nèi)可突破7500萬單。

· 煥新人員架構(gòu)，儲備“申二代”

“去家族化”是這幾年頭部快遞企業(yè)變革的重點。2021年，曾擔(dān)任菜鳥CTO兼快遞事業(yè)部總經(jīng)理的王文彬被選舉為申通快遞總經(jīng)理，操盤全網(wǎng)運營，在申通復(fù)興之路上挑起大梁。與新管理層而來的還有申通為可持續(xù)發(fā)展而儲備的“申二代”班底。去年申通正式推出“申二代”計劃，幫助加盟商培養(yǎng)接班人。數(shù)據(jù)顯示：申通的員工團隊中，大學(xué)生占比超過90%，申通的職能人員中，90后、00后占比達到66%。

擴大朋友圈，服務(wù)制勝

電商客戶服務(wù)方面，申通“朋友圈”持續(xù)擴大，與抖音、拼多多、京東等陸續(xù)達成合作。并且面向不同客戶需求，給不不同解決方案。就像今年申通所強調(diào)的，目標(biāo)是跑贏大盤，更關(guān)注服務(wù)質(zhì)量和時效，而非業(yè)務(wù)量增速行業(yè)第一。   

這些措施是否能讓申通重回行業(yè)巔峰，還需要時間和市場的檢驗。不過，從目前的發(fā)展勢頭來看，申通的確展現(xiàn)出了強大的競爭力和復(fù)興的決心。大家認(rèn)為呢？