最近，一則快遞費用降至0.85元的消息在行業(yè)內(nèi)引起了廣泛關注。據(jù)報道，針對糧產(chǎn)區(qū)的一些大商家，如果商品是小件物品，例如數(shù)據(jù)線或手機殼等，快遞費用可以低至0.85元。

業(yè)內(nèi)人士指出，今年上半年快遞行業(yè)的價格競爭異常激烈。雖然以0.85元攬收的小件商品（重量不超過0.1公斤，約占總業(yè)務量的5%，主要是填倉類客戶）只占市場的一小部分，但這種低價競爭現(xiàn)象已從糧產(chǎn)區(qū)擴展到了更廣泛的市場。隨著行業(yè)競爭的不斷加劇和運營模式的變革，各企業(yè)為了擴大市場份額并確保自身的生存與發(fā)展，末端網(wǎng)點或?qū)⒂瓉硪粓鲋卮蟮淖兏铩?/p>

對于快遞公司而言，這是一個兩難的抉擇：如果停止價格戰(zhàn)，市場份額可能會迅速被競爭對手蠶食；但如果繼續(xù)打價格戰(zhàn)，雖然可以維持市場份額，卻會影響利潤并可能導致網(wǎng)絡穩(wěn)定性下降。因此，在當前的競爭環(huán)境下，快遞公司正通過變革，采用一種被稱為“新飛輪”的模式來推動業(yè)務的進一步擴張。

那么，在激烈的市場競爭中，快遞公司是如何打造“新飛輪”的呢？在建立核心競爭力的過程中，他們在成本端和產(chǎn)品端都進行了哪些優(yōu)化？   

啟動全鏈路降本，力推降派費新“玩法”

在規(guī)模效應帶來的收益邊際趨緩后，用價格去換規(guī)模，必然會影響到利潤的增長。第一個突破點在于：把成本降下來，用“后端降本”打“前端降價”。

成本管理主要涉及三個環(huán)節(jié)：中轉(zhuǎn)、運輸和末端派送。以圓通為例，2023年這三部分的單票成本分別為0.42元、0.46元和1.28元。末端派送的成本占總成本的59%，而韻達和申通的這一比例也分別達到了58%和63%，是全鏈路中占比最大、影響效率及價格戰(zhàn)的關鍵因素。過去四年，盡管中轉(zhuǎn)和運輸成本約降低了10%，但降本速度已經(jīng)放緩，與此同時，派送成本卻大多呈現(xiàn)上升趨勢。

隨著規(guī)模效應帶來的成本降低趨緩，并且面臨新規(guī)定的實施，快遞公司需要尋找新的降本途徑，才能與競爭對手拉開巨差。這里的關鍵在于——降低末端派送成本。

然而，在傳統(tǒng)運營模式下，快遞員配送工作量大，而且派送效率的提升逐漸放緩，加之監(jiān)管政策和人力成本普遍上升，實際上已經(jīng)很難進一步降低成本。這意味著，傳統(tǒng)的降本策略已經(jīng)行不通，只能嘗試新的“玩法”了。   

1）“驛站直送”模式：通過增設終端門店，一級網(wǎng)點能根據(jù)驛站的件量和距離規(guī)劃來優(yōu)化配送路線，實現(xiàn)直送。在件量較大的區(qū)域，快件甚至可以繞過傳統(tǒng)網(wǎng)點，直接由總部從中轉(zhuǎn)站分發(fā)至指定的驛站。

這種采用“扁平化”管理的策略，可以通過減少了中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，有效降低了末端配送的成本。此外，驛站通過涉足超市、社區(qū)團購等零售領域，也能開辟額外的收入來源。

但對于一級網(wǎng)點而言，推動直鏈化需具備“件量的大規(guī)模增長”和“集包分撥能力”的條件，將對加盟商在資金、技術、規(guī)劃和管理等方面提出更高的要求。

2）末端快遞共配+眾包+無人車：一級網(wǎng)點將旗下承包區(qū)的派件工作外包給獨立的配送公司。這些公司通過與多家快遞公司建立合作關系，實現(xiàn)了規(guī)模效應，同時自行聘請配送員并鋪設快遞柜以實現(xiàn)共同配送。

此外，一些快遞公司已經(jīng)開始嘗試實施“末端注冊制”，他們與快遞員的合作關系更類似于眾包模式，在小區(qū)或?qū)懽謽堑葏^(qū)域?qū)嵭芯W(wǎng)格化管理，由站長或快遞員根據(jù)需求安排入柜、自取或上門服務。未來，隨著無人車的引入，它不僅可以提供從加盟商網(wǎng)點到快遞員配送區(qū)域之間的“短駁服務”，還可以在校園、寫字樓等區(qū)域提供“駐點等待”服務。   

3）整合一級加盟商，用集中管理的方式來實現(xiàn)降本。一級加盟商被整合融網(wǎng)后，大概率是要向集包倉，或者是向網(wǎng)格倉方向發(fā)展的。未來整個快遞貨物的流向可能會精簡為：轉(zhuǎn)運中心——集包倉/網(wǎng)格倉——二三級網(wǎng)點/驛站。此方案能提升貨物存儲密度、自動化分揀效率，并優(yōu)化干線運輸，提高裝載率，從而有效降低成本。整合后一級加盟商功能類似社區(qū)團購網(wǎng)格倉，繼續(xù)加盟運營，同時驛站角色變得更加重要，“驛站直投”可能成為主流模式。

這些策略的核心目的是提高派件效率。即通過采用“扁平化”管理（例如融網(wǎng)、驛站直送等方式）來減少物流中轉(zhuǎn)和派送環(huán)節(jié)，同時，探索采用共配、眾包、無人車等創(chuàng)新模式，并通過集中化管理和智能化技術的應用來實現(xiàn)成本降低。

直管快遞員，用“網(wǎng)點數(shù)字化”打造非直營的直營化體系

當前，快遞行業(yè)的成長邏輯已發(fā)生變化。在服務無差異的情況下，單純依靠低價戰(zhàn)略去做大的規(guī)模往往缺乏忠誠度，一旦價格上漲，這些客戶便很容易流失。這表明，快遞公司在構(gòu)建核心競爭力時，不應僅追求擴大規(guī)模，還應提升服務質(zhì)量。只有這樣，才能從過往的簡單粗暴的“拼價格”升級到拼服務性價比。

在提產(chǎn)品質(zhì)量過程中，末端服務，尤其是快遞員的服務質(zhì)量，作為連接消費者的重要環(huán)節(jié)，其效果直接決定著客戶的體驗、影響企業(yè)的品牌和形象，也將直接決定快遞公司未來的差異化能力。同時，現(xiàn)在快遞公司打造的分層服務，基本都集中在限時攬收、預派送通知、上門派送等，這些都對末端服務有質(zhì)量要求。   

參考目前快遞末端服務最好的企業(yè)，仍然是直營體系的公司，其核心在于快遞員是自營的，服務更標準化、更統(tǒng)一化。而對于加盟型快遞公司來說，盡管其經(jīng)營模式與直營不同，但他們正在嘗試通過網(wǎng)點數(shù)字化，打造非直營的直營化體系。

近年來，多家快遞公司都實施了“派費直鏈”的策略，將支付給快遞員的費用分成兩部分：一部分直接給到一線的快遞員，另一部分則按原來的方式處理。具體直接給快遞員多少費用，由加盟商根據(jù)總部給出的指導范圍來決定。通常，在直營網(wǎng)點，由總部確定大約70%的直鏈比例；在非直營網(wǎng)點，這一比例由網(wǎng)點決定，通常在50%-60%。

新策略打破了傳統(tǒng)的三步走模式—從總部到加盟商，再到快遞員，現(xiàn)在直接連接了總部和快遞員。通過這種方式，快遞公司可以把分配權(quán)掌握到總部的手中，這樣既可以減少加盟系統(tǒng)內(nèi)部的管理松散問題，同時發(fā)揮了加盟制度靈活和容易擴大的優(yōu)勢，增強了公司的整體競爭力。

對快遞員而言，能增加收入的透明度，也可以在一定程度上保障自身的利益。但是，為了確保其有效性，還需要配套其他的政策措施和支持，比如合理設定罰款制度、提高派費標準等。

據(jù)了解，近期也有快遞企業(yè)針對打折快件的直鏈派費規(guī)則進行了調(diào)整，從原先的不結(jié)算打折快件派費改為按照折后價格進行結(jié)算。這一變化意味著即便是打折快件，快遞員也能根據(jù)折扣后的價格獲得相應的派費，從而更好地保障了快遞員的收入。

提升產(chǎn)品端質(zhì)量的第二項舉措是總部開始鼓勵網(wǎng)點引入自動化設備，以突破末端運營的瓶頸：提升場地和人工等效能，降低網(wǎng)點處理成本，提升分揀準確率，強化高峰期處理能力。

比如，某快遞網(wǎng)點，近期投入200萬元進行設備更新，引進了2000個無人柜格口，用于包裹的自動化存儲與分發(fā)。同時，該網(wǎng)點對原有的8個承包區(qū)域進行了派送模式的革新，采用“直分直送”模式，實現(xiàn)了城區(qū)日均直送超過4000件包裹的高效運作。

在“直分直送”模式下，包裹經(jīng)過自動化分揀后送達指定無人柜格口（顆粒度更細的站點），可以直發(fā)驛站，支持自提、入柜或上門三種派送方式，既提升了派送的效能，又增強了上門送貨和開拓客戶的觸點。

當然，終端模式的變革存在“件量規(guī)模+資金投入”的門檻，并非所有快遞企業(yè)都能輕易實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。但從長遠來看，快遞行業(yè)的增長邏輯已經(jīng)發(fā)生了改變，網(wǎng)點的運營模式也在相應地進行調(diào)整。未來，網(wǎng)絡價值的關鍵仍然在于終端，而網(wǎng)絡穩(wěn)定性成為了這場快遞“馬拉松”中比拼耐力的核心要素。作為加盟快遞企業(yè)的基礎設施，只有提升了網(wǎng)絡的穩(wěn)定性，這場“持久戰(zhàn)”才能持續(xù)進行。