有時候，越是樸素直白的基礎問題，越是能激發思考的深度。前一陣子有個朋友問“供應鏈的本質是什么？”雖然都是在供應鏈領域摸爬滾打了幾十年，但什么是供應鏈的本質？貌似可以張口即來，但總感覺張口即來的幾個答案都還沒有達到“直擊本質”，還有一些距離。到底供應鏈的本質是什么？如何理解供應鏈的本質？值得詳細推敲一番。

一、常用的幾種供應鏈概念

美國供應鏈管理協會（APICS/SCC）的供應鏈定義：“圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。在物料獲取、物料加工、并將成品交付到用戶整個過程中由所涉及的企業和企業部門組成的業務增值鏈。包含了物流鏈，信息鏈，資金鏈。”

中國物流與采購聯合會（CFLP）的定義：供應鏈是在相互關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流和信息流，覆蓋從產品（或服務）設計、原材料采購、到交付及返回給最終消費者的全過程。供應鏈不僅僅面向制造企業，服務行業也存在供應鏈。

國務院辦公廳發布的《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》（國辦發〔2017〕84號）對供應鏈的定義為：供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。

國家標準《物流術語》對供應鏈的定義為：供應鏈是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。具體而言，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

這些定義中，有狹義供應鏈概念，即，一個企業為市場交付商品或服務而協同合作的研發、采購、生產、銷售等各內部職能組織的協同。更多的是廣義供應鏈概念，即從供應商的供應商到客戶的客戶，包括：供應商-制造商-分銷商-零售商-終端客戶等組成供應鏈。

這些定義基本都是對供應鏈外在表象的描述，說明了供應鏈所呈現出來的模塊和功能，都是對供應鏈現象的定義，不是對供應鏈運作機理的說明，更不是對供應鏈的本質的闡述。

二、為什么要有供應鏈？

先從案例看起：張三預測市場上對手工縫制的皮手套有一定需求，雖然他對制皮手套的生產工藝一竅不通，可是他還是決定要“進入”該行業。張三有兩種辦法可以進入皮手套行業：

方法一，張三用簽訂合同的方式請來采購專家，為他采購一定數量的原皮；然后，他與制皮工匠取得聯系，規定工匠每制一張皮可以得到一定的報酬，同時他用同樣的方法與那些縫制皮手套的工匠進行協商，為他縫制皮手套；最后張三以每雙一定的價格把皮手套售賣給一個商人。

方法二，張三先在房屋市場租了一間廠房，然后在勞務市場雇傭了采購、皮匠、裁縫等員工，張三讓采購員在外購買原皮，皮匠和裁縫在廠房內將原皮按圖紙裁剪并進行縫制，生產出皮手套成品，然后，張三把皮手套按市場批發價格售賣給一個商人。

這個案例是說明組織社會生產的兩種方法“市場”和“企業”之間邏輯關系的典型案例。方法一中張三是用市場的方式組織生產，方法二中張三是用企業的方式組織生產。關于這兩種方法之間的核心差異有很多理論：交易費用不同、不確定性轉移、資產專用性、產權結構等等，但從最底層邏輯來看，這兩種方法都是試圖組織很多人一起進行生產，而由于知識是分散的，每個人都掌握著局部的知識片段，要組織很多人一起生產，就涉及到如何協調每一個人的分散知識的問題，不同的組織方式有著不同的協調方式，因此，在一定意義上，也可以認為這兩種生產組織方法的差異在于協調機制的差異。

對于用市場方式組織生產來說，各個生產單元都是市場主體，都是獨立的面對市場，各個生產單元之間信息溝通主要依靠市場價格信息，價格信息蘊含著市場的供給情況和需求情況。但是由于各個市場主體的各自利益最大化的動機，在價格信息之外的其他企業信息溝通上，都不愿輕易吐露真實信息，難免用虛虛實實的信息互相博弈，都想為自己多爭取利益，所以信息溝通的內生交易費用很高。而且價格信息往往事后信息，先有供需變化，后有價格波動，等市場主體感知到價格波動時，供給和需求都已經發生了變化，例如，制皮工匠在遇到李四和王五都找來制皮，忙不過來就會提出漲價，而張三直到制皮工匠提出漲價，才知道市場上制皮的需求在增加。各市場主體為了應對價格信息的滯后性，不得不儲備大量的緩沖量，以應對不時之需。

對于用企業方式組織生產來說，企業內部各個崗位之間的信息溝通方式主要是指令性計劃，企業家事先制定年度、季度、月度的工作計劃，各崗位按照工作計劃開展生產工作。對于企業內部各個崗位來說，統一執行企業生產計劃，各崗位統一接受企業家的指令信息，各崗位的工作狀況信息等也通過報告和數據直接匯報給企業家，因此，企業家與各崗位之間信息溝通的內生交易費用大大降低，企業家與各崗位之間的信息溝通效率大大高于各個市場主體之間的信息溝通效率，用企業方式組織生產成為生產組織的主力形式。但是，計劃總是有提前期的，計劃是事前信息，市場屆時的實際情況往往與事前的計劃有差異，所謂計劃趕不上變化，而且企業內部各崗位感受到市場變化的速度是不一致的，生產的提前期也是不一樣的，因此，企業內部各崗位雖然與企業家之間能夠信息同步，但是各崗位之間的信息存在著時間錯位，而且，由于各崗位以各自的KPI為中心開展工作，對各崗位之間的橫向信息同步缺乏動力。這也就造成為了應對各崗位對變化的差異性，企業不得不增加大量的緩沖量或忍受短板效應的損失。

因此，對于用企業方式組織生產來說，就需要通過狹義供應鏈來提升企業內部各崗位之間的信息同步效率，對于用市場方式組織生產來說，就需要廣義供應鏈來提升企業之間的信息同步效率。

三、供應鏈如何提升效率

不管狹義供應鏈，還是廣義供應鏈，供應鏈都是要提升跨組織之間的橫向信息同步的效率，而要想實現跨組織之間的橫向信息同步，核心就是：穿透組織。如果不能穿透組織，而由各組織指定負責人或接口人進行信息溝通，信息溝通的效果就會大打折扣，供應鏈部門形同虛設。只有穿透組織，供應鏈部門就能具備“上帝視角”，才能實現信息的橫向溝通，對組織的穿透越深，信息橫向同步的效率才越高。如何穿透各個組織？有兩個關鍵問題：一個是意愿，各個組織愿意被穿透；一個是技術，要具有穿透組織的技術。

對于狹義供應鏈，即以企業方式組織生產所對應的企業內部的供應鏈，要實現企業內部研發、采購、生產、銷售等各個職能組織的協同，就必須穿透企業內部的各個職能部門。從意愿來說，企業內部各個職能部門肯定是不愿意被供應鏈穿透的，各個職能部門也有KPI指標的博弈，所以，企業內部供應鏈一定要是“一把手工程”，通過發揮企業一把手對供應鏈穿透的推動作用，聯動企業財務部門，以解決企業各職能部門對供應鏈信息實時共享的意愿問題。

從技術來說，雖然企業各職能部門統一使用企業的信息系統并提供統一的報表系統，但也有兩個常見問題：一個是各職能系統的連通性，企業各個職能部門使用的系統可能由于系統來源問題以及算力負荷問題等，導致職能系統之間連通性不夠，各職能系統之間很難做到數據的實時共享，只能做定期報表交流。另一個是數據顆粒度問題，即使各職能系統之間具備基礎連通性，但往往由于企業系統集成開發的維度問題，導致數據交換的顆粒度很粗，不能滿足供應鏈信息共享的需要。企業內部的供應鏈穿透往往需要對企業系統的集成部分進行供應鏈維度的再開發，做到各職能部門之間細顆粒度的信息實時同步，提升企業內部供應鏈的協同效率。因此，對狹義供應鏈來說，穿透企業內部部門是技術難度要大于意愿難度。

對于廣義供應鏈，即以市場方式組織生產所對應的企業之間的供應鏈，要實現供應鏈協同，供應鏈就必須穿透不同的企業，穿透供應商-制造商-分銷商-零售商-終端客戶等各個企業，提升整個鏈條的橫向信息溝通效率。從意愿上來說，跨企業穿透企業的難度要遠遠高于穿透企業內部的部門，因為在企業內部還有上下級隸屬關系的“一把手”，在企業之間大家都是平等的企業主體，沒有上下級隸屬關系，大家作為市場主體都在市場中競爭，都有自己的商業秘密和經營策略，雖然大家同在一條供應鏈上，但大家是既競爭又合作的競合關系，對合作產生的新增價值都在爭取自己能分享更多份額。

要想提升供應鏈上企業愿意被穿透的意愿，核心是提升鏈條上企業之間的信任度，基本有幾種辦法：

1、鏈主帶動。因為鏈主企業與配套企業有多年的重復博弈，具備互信的基礎，配套企業能看到明確的利益，所以有被穿透的意愿，但是由于鏈主企業的強勢與配套企業的弱勢，配套企業實際上心有余悸，會影響合作穩定程度。

2、股權合作。大家互相參股，用收益共享的真金白銀來增加企業間互信的信任度，提升企業被穿透的意愿，這是一種重資產的深度綁定，一方面鏈條上的諸多企業要達成互相參股的共識是可遇而不可求，另一方面深度綁定又會帶來“以企業方式組織生產”的諸多問題。

3、平臺牽頭。應用產業互聯網技術，組織產業鏈上的企業形成產業平臺或產業集群，平臺各企業開展資源共享和職能共享，打破單個企業的生意閉環，大家在平臺上合作形成生意閉環，通過平臺企業之間互為人質的人質效應，提升平臺企業之間互相的信任度，實現平臺的企業定向穿透。從現實市場運行狀況來看，平臺牽頭方式更受市場認可，產業鏈與供應鏈互相促進、協同改善，在各地蓬勃發展。從技術來說，因為產業互聯網技術比較成熟，企業的數字化、智能化方興未艾，所以企業之間的廣義供應鏈穿透在技術基本沒什么障礙，只要解決了意愿問題，技術問題迎刃而解。

因此，對廣義供應鏈來說，在企業之間穿透是意愿難度要大于技術難度。

當然，供應鏈穿透組織還處在發展初期，雖然各地有了一些蓬勃發展的成功案例，但供應鏈穿透組織的具體落地還會遇到各種各樣困難和問題，還是要根據基本邏輯結合當地實際，千人千面解決問題。