當燃油車變成新能源車，一輛車用到的零件數從 30000 變成 10000，最有潛力的汽車品牌大多是新面孔。時代機遇下，供應商們各顯本領，老牌供應商轉型、新型供應商崛起，一些其他行業的龍頭企業也進入汽車零部件市場，共同重構整個產業鏈條。

成為一家足以與國際巨頭競爭的汽車供應鏈公司，其難度不亞于成為一家長盛不衰的車企。

中國 2009 年就是全球生產汽車最多的國家，但當時還沒有一家零部件公司的營收擠進全球前十。這個局面，一直到前年才被打破。2021 年，動力電池公司寧德時代成為了全球營收第七的汽車供應商。

汽車向智能電動車進化，車企在重新洗牌，供應鏈也在重塑。

圍繞著新的技術領域，產生了新增零部件，這片藍海為供應鏈新軍的誕生創造了條件。而特斯拉等造車新勢力的崛起，也給新興供應商提供了機會。過去，傳統汽車巨頭和供應鏈巨頭強強聯合，形成了穩定的長期聯盟。而新興車企不僅攪動了市場，也帶動了他們的供應鏈受益成長起來。

特斯拉重新定義了汽車，也重構了產業鏈。截至 2022 年，特斯拉有 89 個一級供應商，1195 個二級供應商。而大眾、豐田等傳統車企一般有超過 200 個一級供應商，超過 1800 個二級供應商。

特斯拉，或者說電動車公司不需要那么多供應商。發動機、變速箱變成了電機和電池，汽車上的機械件變成了芯片和控制器。特斯拉 Model 3 只有 1 萬個零部件，而燃油車有超過 3 萬個零部件。

從 Model S 到 Model 3，特斯拉引領的電子電氣架構變革進一步強化了軟件對車的控制。2016 年上市的特斯拉 Model 3 ，電子控制單元數量只有不到 20 個，而同級別的汽車大約有 100 個。

“這個改進直接干掉了 80 種供應鏈生意。” 一位汽車供應鏈分析人士稱。

這背后是汽車業權力結構的變化。

行業發展早期，也就是亨利·福特和其他汽車制造業先驅打造供應鏈的年代，汽車制造商都是在公司內部完成大部分工作。但從 1970 年開始，這些公司逐漸剝離了零部件制造環節，對外部供應商的依賴與日俱增。1970 年 — 2010 年，汽車制造商在汽車生產中掌握的技術比例從 90% 降到約 50%，他們開始依賴世界各地的供應鏈來完成生產。

2010 年到現在，局面又反著來了一遍。特斯拉和比亞迪重新掌握汽車技術的主動權，它們定義、制造了汽車上最核心的零部件。它們的一些供應商從技術方案提供者變成了代工廠。

車企是汽車產業鏈上的霸主，它們渴求引領每一次技術變革。而今天引領新技術變革的車企，在他們起步之際往往沒有能力引起傳統供應商巨頭的重視，讓他們按照自己的需求設計產品，只能去尋求一些更好控制的中小型供應商。這個悖論，成了供應鏈新軍崛起的契機，同時也是一些傳統供應鏈巨頭落寞的開始。

和百年供應鏈企業打擂臺

伯特利去年在 EPB（電子手剎） 市場的份額達到 9.4% ，位列行業第四。它的競爭對手博世、大陸、采埃孚成立于 100 多年前。過去 100 年時間里，汽車剎車行業的競爭幾乎只停留在這三個公司之間。

汽車剎車的構造很簡單，但卻是對穩定性要求最高的汽車零件。一個合格的剎車，要在幾十毫秒內將駕駛員踩出的力放大 20 倍，作用到卡鉗上，讓一輛兩噸重、時速超過 100 公里的汽車在 40 米內停下來。從零下 40 度到 50 度，5 到 8 萬公里內，剎車都要保持穩定，只有 11 毫米厚的剎車片還要在 500 攝氏度時維持足夠的摩擦力。

2005 年以前，中國生產的汽車中 95% 以上的剎車來自大陸集團、采埃孚、博世，幾乎沒有中國公司能造出合格的剎車系統。它們引領了每一次剎車技術的變革。博世在 1978 年就量產了 ABS（剎車防抱死系統），1995 年又推出 ESP（車身穩定系統）。中國公司在 35 年后的 2013 年才量產 ABS 技術 。

又過了 10 年，新公司終于坐上牌桌。中國安徽蕪湖的剎車卡鉗公司伯特利搶走了大陸、采埃孚的訂單。一位傳統汽車供應商人士說，一個卡鉗，大陸和采埃孚降價 10%，虧本賣，而伯特利的報價總會更低，“想象不到這樣的價格是怎么報出來的。”

更多初創汽車零部件公司沒有寧德時代的實力和運氣，也沒有政府補貼，對手都是在一個細分領域擁有數十年的技術積累、生產規模數倍于自身的巨頭。2020 年，博世的線控剎車產能超過 500 萬套，而伯特利只有 30 萬套。

大部分供應鏈公司是這樣成長的：從最基礎、門檻最低的生意做起，在決定造一個東西之前，先把市面上所有能買到的設備都買回來，拆，拆了之后再組裝，仿制每一個零部件，先滿足功能，再追求品質，靠更低的勞動力價格打出成本優勢，把東西賣出去。

伯特利的成長即是一個這樣的典型故事。2004 年剛成立時，伯特利從仿制最簡單、利潤最少的剎車卡鉗、制動器做起，然后報最低的價格。

低價沒有讓早期的伯特利贏得更大的市場。“當時即使是自主品牌車企，也傾向于采購巨頭公司的產品。如果買小公司的零件，出了問題采購要背鍋，買巨頭公司的出問題了，還能說 ‘全球最高水平也就這樣了’。” 一位初創零部件公司 CEO 說，只有同樣得不到大型供應商支持的小車企才會選擇小供應商合作。

伯特利成立的前 10 年，穩定的大客戶只有奇瑞汽車——定位大眾市場，產品以經濟型為主。直到 2019 年突破更高端的雙控 EPB 和 WCBS （一體式線控制動）技術后，吉利等中國自主品牌逐漸成長為巨頭，伯特利才真正迎來機會。

很多汽車供應鏈公司的創始人都強調，“選車企客戶就像選股票，要看成長性”。在過去 10 年，一些供應鏈新軍買到的不是股票，而是彩票。

2011 年，特斯拉還在籌備第一款量產車 Model S 。特斯拉找汽車電子供應商德國普瑞集團尋求 BMS（電池管理系統）技術的合作，最終被拒絕，特斯拉被迫自研 BMS 技術。

“當時寶馬和特斯拉同時找來做 BMS，普瑞選擇把資源用在寶馬項目上，特斯拉當時太小了，德國公司瞧不上。” 一位接近普瑞的人士告訴《晚點 Auto》，德國人并不后悔，當時少有人會相信特斯拉的未來，汽車業每年都有像特斯拉這樣的公司死掉。

特斯拉 CEO 馬斯克在 2017 年的財報電話會上說，Model 3 交付之前，頭部供應商甚至不會接特斯拉的訂單，在 Model 3 交付早期，巨頭公司也不愿意配合特斯拉做定制化開發。

2013 年 6 月，特斯拉的采購團隊從加州飛到中國寧波，找到做鋁合金壓鑄的公司寧波旭升集團。特斯拉提了一個非常簡單，但被多個傳統供應商拒絕的需求：就是把電池冷卻系統中的兩個零件鍛造成一個，減少一道焊接工序以降低成本、提高良率。

旭升股份只用了 15 天就走完設計、開模、造出樣品的整個流程。如果是傳統供應商，樣品試制可能要兩個月，特斯拉還需支付超百萬元的開發費。這次合作讓旭升股份在 2016 年成為 Model 3 散熱器、電機殼體的獨家供應商。

一位投資人稱，2013 年博世拒絕和特斯拉一起開發輕量化底盤件，另一家寧波公司拓普集團在美國成立了一個十多人的辦事處專門對接特斯拉，最終成為特斯拉的供應商。去年，特斯拉給拓普帶來超過 50 億元的營收。

等到上海工廠投產時，特斯拉的供應鏈中已經見不到幾家大型零部件公司，多數都是浙江三花智控、拓普集團等營收小于 500 億的中型公司。它們能走到現在，多半也是因為它們選擇了特斯拉，或者被特斯拉選中。

傳統供應商的疏忽，也造就它們如今的頭號對手。

理想過去一年間購買了超過 20 萬套空氣懸架，占整個中國市場的一半。這筆訂單讓成立僅 5 年的孔輝科技在今年上半年成為空氣懸架龍頭，市占率達 39.2% 。

空氣懸架開發難度極大，當時沒有中國供應商具備量產供應能力，從軟件系統設計到控制軟件開發再到硬件開發整個鏈條都掌握在大陸等國際巨頭供應商手中。2019 年，剛開始研發 L 系列車型的理想汽車，最初選擇的也是大陸、威巴克等成熟空氣懸架公司。

2019 年理想團隊找到大陸談判時，大陸沒有給理想提供定制化的懸架，而是計劃供應已有的懸架方案，且需要理想在汽車設計上做適配，遷就大陸的方案。理想汽車整車電動副總裁劉立國回憶稱，當時的理想團隊認為，買一個無法修改的成熟方案，無法貫徹理想自己對產品體驗的想法，于是放棄購買大陸的懸架。

隨后理想找到了另一家空氣懸架龍頭威巴克。但威巴克因無法按照理想的要求在 2022 年 9 月批量交付懸架，最終也未與理想達成合作。

據劉立國透露，理想早期就計劃在車型上標配空氣懸架，并要求供應商準備每月 1 萬套的產能。這受到部分供應商的質疑，“三四十萬的中國車，怎么可能一個月賣 1 萬臺？”“標配空氣彈簧，這是不可能的”。

“當時理想為了獲取供應商的信任，還曾計劃幫供應商投資在中國建廠，但供應商仍不相信理想可以 1 個月賣出 1 萬套空氣懸架。” 劉立國說。

理想決定自研部分懸架技術然后交由中國供應商生產。研發團隊在摸排了所有中國本土的空懸供應商后，選擇了其中兩家具有潛力的供應商——孔輝和保隆。

理想在今年證明了空氣懸架的市場潛力，大陸、威巴克等傳統供應商也不再猶豫。但此時懸架市場的競爭格局已變，孔輝才是那個領先者，它生產規模更大、成本更低。孔輝的另一項無法逾越的優勢是服務能力。大陸和威巴克在中國都沒有研發團隊，它們無法提供足夠的研發、售后服務。

孔輝現在的對手不只是傳統巨頭，而是其他愿意打價格戰、拼服務能力的新興公司。

傳統汽車供應商們并未覺得自己做錯了什么。

“很多大型 Tier 1 （一級供應商）的人在旁觀小公司去分享特斯拉紅利時，不后悔也不羨慕，它們只是運氣好賭對了，還有很多被車企坑死的小供應商你看不見。” 一位頭部供應商人士對《晚點 Auto》說。

一些傳統供應商更早意識到風險，主動接觸新興車企。一家傳統汽車電子公司從 2015 年開始和理想汽車合作。合作也只是提供常規的研發支持，且需要理想提前支付貨款和高額的研發費。

“我們沒辦法，把當時的理想汽車看成重要客戶，當時和它們合作，是公司認為，可以嘗試冒險一下，就當天使輪投資了。” 該公司的一位人士說，豐田等傳統車企能給供應商開出 10 萬套 / 月的訂單，這是今年銷量暴漲后的理想汽車依然無法開出的訂單。

但每一次技術變革下，大部分傳統公司按照 “穩妥”、“高效” 的判斷標準行事時，都會給新來者留出空間。

改進和新增的零部件，都是機會

如果汽車還是 10 年前那個樣子，孔輝不會成為空氣懸架公司，地平線現在的主要市場可能也不會是自動駕駛。但現在的汽車，讓人興奮。傳統供應商掌握的部分技術不再被市場需要，在新技術帶來的新機會面前，人人平等。

孔輝的空氣懸架和拓普輕量化底盤能賣出去的原因極其簡單——電動車比燃油車更重。輕量化底盤能給汽車減重，增加續航；空氣懸架能控制汽車增重后帶來的顛簸性風險。剎車系統的門檻也變了，電動車可以通過動能回收減速，對剎車使用壽命的要求更低。

發動機和變速箱占去一輛燃油車 35% 左右的成本。博世、采埃孚等供應商掌握部分發動機和變速箱技術，它們能從車企手中分一杯羹。現在，電池、電機和電控取代了原本的傳動系統，這三塊加起來的成本占比超過 55%，三電系統中 80% 被寧德時代及其身后的動力電池產業鏈賺走。

汽車的電動化和智能化轉變來自特斯拉。全球最大的兩家汽車公司，大眾和豐田都因特斯拉所造的汽車而震驚。

2018 年，特斯拉在 7 天內通過修改軟件代碼，讓所有 Model 3 的剎車距離縮短了 20 英尺。大眾前 CEO 迪斯后來用 “變魔術” 來形容特斯拉通過軟件對汽車所做的修改。豐田在拆解完 Model Y 后稱其是藝術品，在簡潔和實用性上做到極致。

OTA 升級和一體壓鑄技術的思路來自于特斯拉的造車理念。馬斯克在 2017 年的財報電話會上曾說，特斯拉造的是 “硬件更簡單，軟件更復雜” 的汽車。

依托這個理念，特斯拉重新設計了汽車。

特斯拉 2012 年推出的 Model S 在車內嵌入了一個 17 英寸的觸摸屏，將原本汽車中的空調調節、車內娛樂設備調節等功能集成到一個屏幕中。除了應急燈等法律要求保留的實體開關，其他數十個按鈕都被淘汰。

2020 年時，燃油車型與新能源車的中控臺對比。從上到下分別為：奧迪 A4 、寶馬 3 系、奔馳 C 級、小鵬 P7 、特斯拉 Model 3 和理想 ONE。圖片來源：整理自公開資料。

車企們開始模仿 Model S 的設計，且比特斯拉更激進。理想 L9 車內有 5 塊屏幕。

特斯拉引領的 “中控屏革命” 比其暢想的電動化進程更早到來且更徹底。去年，中國生產了 1700 萬輛搭載中控顯示屏的汽車，中控屏搭載率超過 72%，其中有 1010 萬輛車的中控屏比 iPad Pro（10.5 英寸）還大。今年上半年，中國市場的中控屏搭載率激增至 94.8%。

2019 年才推出第一代智能座艙產品的德賽西威，依靠中控屏業務，只用了 3 年時間就成為汽車智能座艙領域的龍頭。去年德賽西威的智能座艙產品賣了 117 億，僅這一塊業務的營收就是 2018 年（整體營收的） 2.5 倍。

目前，電子電器集成商德賽西威成為了中控屏總成的龍頭公司。這個市場的第三名是 LG Display --一家專門制造顯示面板的公司， 2016 年才涉足汽車業。

汽車擁有了更好的中控屏后，中控屏的操作系統也成為一塊全新的市場，蘋果、谷歌都以中控屏操作系統供應商的身份進入汽車供應鏈。

這之后，特斯拉 2016 年推出的 Model 3 對汽車車身做了更大的改進，汽車的零件數從 3 萬個減少至 1 萬個。每一個被刪掉的零部件背后，可能都有一家失去訂單的供應商。

當車主坐到 Model S 中，除了中控屏外，他們依然可以看到儀表盤。而 Model 3 徹底去掉了儀表盤，把包括車速在內的汽車駕駛信息顯示都放到了中控屏上。

這源于馬斯克對制造效率的極致追求——零件數越少，工廠需要完成的任務就越少，生產就越快。大陸是儀表盤的龍頭，但它從未拿到 Model 3 的儀表盤訂單。

Model 3 對汽車供應鏈帶來的另一個變化是，電子電氣架構集中化，ECU 的數量更少、線束更短。一輛傳統汽車上，開燈、空調等功能都需單獨的 ECU 來控制，同時需要用線束來連接這些 ECU。Model 3 之前的汽車，一般有約 80 個 ECU，線束可長達數公里。如 2019 年上市的大眾新高爾夫有 70 個 ECU，背后是超過兩百個供應商；奧迪 A8 的線束長度超過 6 公里。

Model 3 只有不到 20 個 ECU，供應商的數量比大眾少了約 70%。在 2021 年的芯片短缺中，特斯拉又自研部分 ECU，供應商的數量進一步減少。

電子電氣架構的集中化需要很強的軟件能力，在傳統車企中，ECU 的軟件都由供應商編寫。特斯拉減少 ECU 數量意味著要重新開發能控制多個功能的軟件，靠軟件確保讓更少的硬件實現同樣的功能。

“十年前，運行一輛普通汽車所需的軟件由大約 1000 萬行代碼組成。現在這個數字是 1 億行。另一方面，自動駕駛系統的軟件則需要 3 到 5 億行代碼。” 博世集團汽車與智能交通技術業務部門主席 Stefan Hartung 去年表示。

特斯拉削減出的零部件成本空間，用在了自動駕駛等領域。Model 3 上有 1 個毫米波雷達、12 個超聲波傳感器、 8 個高清攝像頭。蔚來、理想等車企還在車上使用了更為昂貴的激光雷達。激光雷達是傳統汽車供應商從未涉及的領域，目前激光雷達 80% 的市場份額被蔚來的供應商圖達通和理想的供應商禾賽科技吃下。

傳感器只是自動駕駛系統的一部分，為了滿足自動駕駛功能，剎車、轉向等汽車控制系統也在變。電腦無法給一個機械剎車下達指令，得讓剎車通電、看得懂代碼。在這個趨勢下，拓普和伯特利也開始研發線控的汽車轉向系統。

而在競爭激烈的中國市場，驅動、中控、底盤等領域的變化只是基礎，原本只用在豪華車上的昂貴零部件現在也會出現在價位更低的電動車上。

兩年前，一輛 30 萬的電動車的座椅只要帶加熱功能就行。現在，中國車企還需要座椅能通風、按摩。每加一個功能，座椅的成本就會上升 200-300 元。這直接改變了汽車的成本結構。在過去，汽車座椅占整車 Bom 成本的比例約 3% ，現在這個數字上升至 5%。

一些舒適性零部件所面臨的技術變革，來自于新興車企對產品競爭力的焦慮。動力電池技術發展進入瓶頸期，而自動駕駛技術還未發展到左右消費者選擇的程度。在消費者感知力強的舒適性功能上面堆配置，是有效的產品差異化策略。

音響、LED 燈具甚至冰箱、溫奶器供應商也變成了汽車的核心供應商。

車企為整個鏈條買單，也控制整個鏈條

在汽車智能化趨勢中，一些車企開始要求供應商 “白盒” 交付，提供修改零件代碼和產品設計的權限，這打破了行業原有的默契，意味著供應商要無償或以極低的價格給車企提供自身的技術。

采埃孚、電裝等供應商的中國部門在這類敏感條款上沒有決策權，而全球總部則通常會拒絕這一條款。這讓更多車企涌向了愿意無償開放代碼權限的供應商。“您的靈魂您保留，我的靈魂您帶走。” 自動駕駛技術服務商毫末智行 COO 侯軍這樣來表達自己的服務態度。

特斯拉、造車新勢力等對技術控制權有更高欲望的車企，則直接將軟件與硬件剝離，只從供應商那里買硬件，自己做軟件。

“一個賣 300 塊錢的零部件，里面通常包含 20 塊左右的軟件研發成本，現在供應商賺不到這 20 塊錢。” 一位供應商人士說。這意味著，供應商的研發投入無法取得足夠的商業回報，這可能進一步削弱供應商的技術能力。

除了更加開放的合作模式，新興供應鏈公司還有更高的決策效率，和更好的服務意識。一位傳統供應商人士稱，在部分零部件的開發驗證階段，傳統供應商的效率已經落后。特斯拉、理想等車企可以在 20 個月以內走完車型開發到量產的整個流程，供應商的工作需要在 18 個月內完成，而傳統供應商可能需要 2-3 年。

“傳統供應商開發一個零部件需要的時間長，一方面是管理風格，還有一方面是傳統供應商習慣做更多安全性冗余，在追求低價的當下，這是不合時宜的。” 前述人士表示。他認為一些傳統供應商提供的產品雖然質量更好一點，但價格要貴很多。相比之下，新興供應商提供的零部件質量 “夠用”，價格便宜，因此贏得了市場。

這些變化背后，車企開始成為技術變革的引領者。2022 年，博世的專利申請量同比減少 5%，住友電氣、電裝等供應商的專利量都同比減少 20% 以上。而比亞迪、特斯拉、吉利等車企的專利數增幅都超過 25%。

2021 年發生的全球芯片短缺，加速了權力轉移的過程。汽車上的電子元器件原本來自博世等 Tier 1 ，博世向采購芯片制成控制器再賣給車企。但在全球疫情導致的芯片短缺中，傳統 Tier 1 沒能解決芯片產能問題，讓全球車企損失了 450 萬輛車的產能。車企開始繞過 Tier 1 直接找芯片代工廠采購。

這場不止于芯片的供應鏈危機，打亂了汽車業原本線性的供應鏈結構。車企開始尋求掌控 2、3 級的供應商。特斯拉、比亞迪、理想等車企都將自己的生產系統與零件供應商聯網，實時掌握供應商及更上游公司的工廠運作情況。

一位傳統車企采購部門人士在芯片荒之后，梳理了核心零部件 6 個層級的供應商，車企還要求掌握至少 3 層供應商的產能和成本數據。

特斯拉、比亞迪等議價權極強的車企為自己打造了一條成熟的供應鏈。這條供應鏈的分工與以往不同。車企掌握幾乎全部的軟件技術及部分核心硬件的技術，汽車供應商更像一個代工廠。一位特斯拉供應商人士告訴《晚點 Auto》，“在部分汽車底盤件上，特斯拉會要求供應商每個季度更新一次產品設計以降低成本提升生產效率。”

在過去，車企會買供應商提供的成熟集成方案，車企無法自行更改零件設計。車企篤信，依靠這樣的分工方式，它們能買到最便宜、穩定的零件。巨頭供應商向幾乎所有車企提供類似的零件，整個產業鏈一同分攤零件的生產成本。

當傳統車企看到 Model 3 、比亞迪漢這樣的產品時，它們也許會感到無力。傳統汽車上的多數零件和技術來自供應商，車企只掌握發動機、變速箱等核心技術。而在技術轉型中，他們對新的技術領域并不熟悉，而供應商也無法提供最領先的產品。

今天的特斯拉和比亞迪做到了對供應鏈的極致控制。特斯拉尋求掌握技術并交由供應商代工；而比亞迪則追求極致的效率，在多數核心零部件上，比亞迪在無法自研時會尋求供應商支持，但在掌握技術后，比亞迪會選擇自己直接生產。比亞迪是目前全球垂直整合度最高的車企，它的零部件業務涉及動力電池、混動系統、汽車半導體、內外飾、車身結構件等。

直面消費者的公司主動尋求掌控更多技術，幾乎是先進制造業領域的趨勢。汽車公司是整個鏈條的最終端，為整個鏈條買單，當技術發生變化的時候，對消費者的爭奪驅使他們掌握更多技術。

“當技術發生變化時，改變必須發生在車企，供應商指揮不了車企該干什么。” 一位車企采購人士對《晚點 Auto》說。

技術和格局變化催生了供應鏈新軍，但可能也意味著，一些傳統供應商的好日子到頭了。

題圖來源：賽車總動員