面對復雜問題，如何快速地梳理情況，找出關鍵問題呢？這是職業經理人或是咨詢顧問必須具備的能力。接下來通過一個真實案例，讓我們一步一步地學習繪制因果回路圖。

1.李四的案例

在2015年3月，李四被一家汽車零部件W公司聘為供應鏈經理，負責工廠端到端的供應鏈管理，職責包括計劃、采購、運輸和倉儲。

李四在上任伊始信心滿滿，想著自己有10年的工作經驗，此前都是在世界500強企業里工作，從基層計劃員開始做起，憑著踏實肯干和聰明好學，一路走來還算順利，30歲出頭就擔任了部門經理，準備在新公司一展身手。

W公司位于浙江省的一個縣級市，工廠的員工以本地人居多，按理說小城市的生活比較安穩，人員離職率比較低，但是李四部門的人員流動率遠高于其他部門。一些入職了1-2年的員工似乎不清楚公司運行的流程。

李四在了解了當地的平均工資后，發現W公司給出的薪水在當地是中等偏上的水平，而且公司的各項福利都很有競爭力。

李四在和員工一對一面談的時候了解到，許多人抱怨加班太多，而且工作壓力大，導致了工作的性價比不高，這是員工離職的主要原因。

每隔幾天，李四就會接到客戶交貨延遲，或是中轉倉庫庫存數量不足的預警，一旦客戶整車廠由于缺料停線，W公司就要承擔全部責任，賠償對方的停產損失。李四的前任就是因為客戶停線而被解雇的，保障客戶供應是零部件工廠的底線。

客戶經常向W公司抱怨交貨不及時的問題，有時會發出正式的投訴，每一次李四的團隊都要向客戶解釋原因，提供改進的行動計劃。

可惜李四的時間和精力大多用于救火，導致了許多承諾的行動沒能落實，交貨延遲現象依然存在，客戶感覺W公司根本沒有改進，于是就更加不滿意了。

由于交付情況不穩定，一些客戶會向其他定點的供應商采購零部件，并且不通知W公司，這造成了庫存過剩的問題，有些原材料成了廢棄庫存。

為了減少庫存報廢的損失，工廠的財務總監強勢地介入業務，指示物料計劃減少采購數量。

在某一個周末的夜晚，李四正在家里享受難得的假期，突然手機響了，計劃主管向他匯報一家客戶即將面臨停線，而應該交付的訂單還沒有開始生產，原因是缺少一種原材料。

李四無奈地離開沙發，端坐在辦公桌前開始打電話給原料供應商和生產部，協調了很久后，終于搞定了原料，客戶暫時脫離了停線的風險。

在經歷了又一次的危機后，李四開始思考如何才能在未來避免這種情況，畢竟“常在河邊走，哪能不濕鞋”，萬一哪天客戶真的停線了，自己在W公司的職業生涯也就走到頭了。

請您根據這個案例中的信息，建立一個因果循環圖，并提出一些行動來幫助李四改善現狀。

親愛的讀者，您是否已經畫出了圖，或是還在回味案例中的情景？現實中的供應鏈管理是非常復雜的，作為一名管理者，我們需要具備在短時間內抓住關鍵問題的能力。

因果循環圖是一項很好用的工具，幫助我們在一團亂麻中理出頭緒，快速找出工作的重點。

上圖是我的作業，看起來它比之前介紹過的模型都要復雜一些，這是因為案例本身的復雜度較高。接下來，我會介紹如何使用三個步驟來繪制因果回路圖。

2.繪制的步驟

1）識別出核心問題

在開始畫圖之前，我們先思考一下案例中的核心問題是什么？是員工離職率高、客戶抱怨、廢棄庫存？這些的確都是問題，但是核心的問題在于客戶交貨方面，它可能是解決其他問題的關鍵。

為什么這樣說呢？雖然還沒有把回路圖畫出來，但我們隱約感覺到其他問題與客戶交貨是有關系的。因為交貨表現不佳，客戶經常會抱怨，導致有些訂單被轉移掉了，使得負責訂單的員工承受了許多的壓力。因此，我們可以從客戶交貨這個點開始畫圖。

2）正向推理和反向推理

畫圖可以使用正向推理的方法，思考一個決策可能導致的結果。在完成了一個回路的繪制后，我們再使用反向推理的方法來驗證它。

在李四的案例中，如果我們把客戶交貨作為一個變量，尋找由此產生的結果，例如是訂單轉移。變量之間的邏輯關系是這樣的，因為交貨的情況很差，W公司的客戶無法忍受延遲和欠貨，于是就找到了后備的供應商，把訂單轉移走了。

客戶交付情況越是差，越多的訂單會被轉移，它們是負極性?？蛻糸_發新供應商，驗證產品需要一些時間，所以有時間上的滯后。

隨著業務被轉掉了，W公司備的庫存也就沒了銷路，零部件行業的產品通常是為了某些客戶定制開發的，沒了單子，產品最終變成了呆滯庫存。訂單被轉移得越多，廢棄庫存也就越多，它們是正極性的關系，也具有滯后性。

看到報廢金額上升，W公司的財務總監坐不住了，插手干涉了業務部門的工作，要求物料計劃減少采購的數量，他認為這樣可以降低報廢。

廢棄庫存上升以后，W公司采用減少采購的方法，使得原材料庫存水平下降了，這兩個變量是負極性關系。

可惜事與愿違，庫存下降的副作用是可用性也降低了，只要有些風吹草動，客戶交貨情況會繼續惡化。

工廠運營是在諸多變量共同作用下進行的，人員、機器、原材料、環境都是可變量，原材料是其中很重要的一個環節。

原料庫存被“瘦身”了，沒有多余的緩沖，一旦客戶計劃增加或是提前了，W公司的客戶交貨就會掉鏈子。想要提高交付，庫存水平必須跟得上，兩者是正極性的關系。

這樣我們就畫出了第一個回路，由于其中有兩個負號，所以是強化回路，我給它取名為“R1保障客戶”。這是正向推理得出的結論，接下來我使用反向推理來驗證它的邏輯是否說得通，具體的方法是不斷地問“為什么？”。

為什么W公司的交貨差？因為他們的庫存水平和可用性低，訂單經常有延誤或是欠交的情況。

為什么庫存水平低？因為W公司的廢棄庫存多，為了減少損失，所以采購量被控制在很低的水平。

為什么廢棄庫存多？因為公司的一些訂單被客戶轉移掉了，許多產品是給客戶定制的，沒有訂單就成了廢棄庫存。

為什么訂單會被轉移？因為W公司的交貨績效不佳，沒有達到客戶的要求。為了獲得穩定的供應渠道，客戶不得不尋找其他的替代供應商，然后轉移走了原本屬于W公司的訂單。

通過持續地詢問“為什么？”和回答“因為…”，我們用逆向推理的方法驗證了回路的邏輯。通過一正一反的思考，可以讓回路的邏輯更有合理性。

3）畫出所有的主要原因和后果

第三步我們需要把案例中所有的原因或是變量，以及它們產生的后果都畫出來，可以通觀全局。

首先，如果我們把財務總監采取的行動也添加到“R1保障客戶”的回路里，就會出現一個較小的平衡回路，目標是通過減少庫存來實現降低廢棄。我把這個平衡回路命名為“減少廢棄”。

其次，我們在案例中讀到了這些信息，由于W公司交貨經常延遲，客戶就會發出投訴，起初是口頭上的一些抱怨，累計到了一定程度后升級為正式的投訴，告狀到W公司的高層。

W公司的老板必須要做出回應，指示李四進行整改。李四給客戶回復了8D報告，承諾了一些行動計劃和完成的日期，暫時讓客戶消了氣。

當李四想要兌現承諾的時候，卻發現自己整天都在處理緊急的客戶訂單發貨，協調生產、運輸和原料到貨，根本沒時間去執行改進的行動。

李四給客戶回復了許多的改善措施，最后大多沒有落實到位，結果可想而知，交貨情況依然很糟糕。客戶在進行定期回顧交貨率時，發現W公司的表現沒有起色，感覺對方是在敷衍自己，對W公司越來越沒信心了。

根據上述的情況，我們可以選擇以客戶交貨為出發點，由于交貨情況差，所以客戶抱怨多，它們是負極性關系?？蛻敉对V越多，李四的承諾也越多，兩者是正極性關系。

由于答應了客戶的事情大多沒能完成，導致交貨率持續較低，所以它們是負極性。回路中有2個負極性，負負得正，所以這也是一個強化回路，我給它取名為“R2客戶信心”。

最后讓我們來看一下員工流失率的問題。當W公司的交貨情況不佳的時候，客戶有許多的投訴，轉化為壓力，直接落到具體負責業務的同事身上。

李四的前任是因為缺料造成客戶停線被解雇的，負責這個客戶的員工也被開除了，這份壓力會傳遞給團隊里的所有人，大家都生怕哪一天自己的客戶也會出現停線的情況，整天都處于提心吊膽的狀態。因此，客戶交貨情況和員工壓力是負極性關系。

抗壓能力較差的人承受不了，于是就主動提出辭職了。壓力越大，離職率越高，兩者是正極性關系。

如果是富有經驗的員工離職了，他會帶走相關的經驗和知識，公司在短期內很難補上能力方面的缺口，團隊的整體工作能力會出現下降的情況，這是負極性的關系。

有經驗的員工可以憑借著個人的能力來解決客戶訂單交付的問題，隨著員工能力的下降，客戶交貨的情況也更差了，它們是正極性關系。這個回路也是強化回路，我把它叫做“R3人員流動”。

我們再來回顧一下整體的圖，現在應該理解了其中的各個變量、正負極性、強化回路、平衡回路和時間延遲等要素。在梳理了案例以后，接下來就可以對癥下藥，列出對應的解決方案清單。

3.解決方案

本文主要介紹因果回路圖的制作方法，因此解決方案不是重點內容，您可以在我以往的文章中找到許多介紹方法論的內容，歡迎訂閱關注。

從案例中我們可以看出，W公司最主要的問題是客戶交貨，在解決了這個矛盾后，其余的困難都會迎刃而解，例如交貨穩定了，客戶投訴少了，員工的壓力也就小了。

為了提高交付表現，李四主要從這幾個方面采取行動。

1）制訂合理的庫存策略

出于減少廢棄庫存的目的，W公司對原料采購控制得很嚴格，使用一刀切的方式來管理所有的物料。

這種做法并不科學，不同的原料應該根據庫存價值進行ABC分類，同時再根據需求波動性進行劃分，這樣就能設定不同的庫存策略。

對于價值最高，而且需求穩定的物料，我們需要重點關注，定期回顧庫存水平，庫存天數可以設定得較低，因為這類物料的補貨頻率是最高的。

相反地，對于價值最低，波動性最高的物料可以多儲備一些安全庫存，畢竟使用量較小，占庫存的金額有限。

關于庫存策略的方法還有很多，礙于篇幅就不再介紹。只要原料供應問題解決了，供應鏈的壓力就可以大幅減輕，李四能夠把更多的精力用于保障交付上面。

2）人員能力培養

此前困擾李四團隊的問題是人員流動率較高，部門員工大多是剛畢業的年輕人，工作經驗和抗壓能力不足，扛不住了，受委屈了，就想要遞辭職報告。

李四先穩住想要離職的人員，和他們推心置腹地交流，手把手地向他們傳授相關業務知識和技能，提高年輕員工的工作能力。

除此之外，李四還向公司申請了一個新的崗位，聘請了一位有多年行業經驗的主管來解決庫存問題。

此后，團隊的流動率迅速下降，只有極少數不能勝任的員工離職，大多數的人員都長期在W公司發展。一些具有潛質的管培生獲得了更多的成長空間，團隊能力顯著增強。

3）排除非專業人員的干擾

隨著客戶交貨情況的好轉，李四逐漸獲得了W公司高層的信任，他利用自己在公司的影響力，說服總經理不要讓其他部門的人干涉供應鏈部門的工作，讓專業的人做專業的事。

李四的建議得到了總經理的認可，此后外部的干擾逐漸減少，沒有人對李四團隊的工作指手畫腳，他可以全身心投入到客戶交付和庫存優化的工作中去。

案例介紹到此為止，我們從李四的故事中學到了制作因果回路圖的具體方法。希望大家能夠在工作中應用這個工具，破解紛繁復雜的管理難題。