在過去的一個多月的時間里，快遞業頻生漣漪。

從極兔遞交招股書，到順豐證實二次赴港上市，再到菜鳥宣布親自下場做自營，作為民營經濟最活躍的板塊之一，快遞業的下半場迎來了綜合競爭實力的大比拼。

在這之中，投資龍頭的策略也出現了不同程度分化——

比如，投資中通快遞（02057.HK)，圓通速遞（600233.SH）的市場邏輯是“管理領先”；投資順豐控股（002352.SZ）的市場邏輯是“第二曲線”；投資申通快遞（002468.SZ）的市場邏輯是“后發優勢”。

唯獨韻達股份（002120.SZ）是一個例外，不少證券分析師給出的理由卻是“困境反轉”。

自去年以來，韻達先后經歷了網點動蕩、快遞配送異常、市占率排名下降、股價下跌等一系列風波，今年，圓通一舉反超韻達成為加盟制快遞中市占率第二的公司，申通的奮起直追也逐漸縮小與韻達的業務量差距。

可以說，在一眾高歌猛進的對手中，韻達顯得十分被動。

而在中國快遞業接連出現大型同業并購及多元化并購，由集中階段向寡頭壟斷階段邁進的大背景下，市場也一度傳言，韻達有可能是下一個被出清的玩家。

快遞圈普遍認為“以價換量”的時代已經走向終結，行業進入到比拼精細化服務的發展階段，更多人也在觀望：韻達究竟走到了哪一步？它又是如何跌落“老二”的座次？在行業高質量發展背景下，還有實現“困境反轉”的可能嗎？

7月19日晚間，A股四大快遞公司順豐控股、圓通速遞、韻達股份、申通快遞4家發布了6月份的月度經營數據，上半年整體表現也見分曉。

在頭部企業的角力中，圓通速遞、申通快遞、順豐控股3家公司當月快遞收入均有所上升。韻達股份是唯一一家受困于量價齊跌而收入下滑的公司。

不僅如此，今年以來，圓通在業務量上持續“發力”，韻達已經丟掉了行業“市占率第二”的寶座。而更值得一提的是，申通也一路“奮起直追”，6月份，韻達和申通的業務量僅相差5800萬件，申通來勢洶洶，勢與韻達爭起了第三。

這意味著，韻達如果被一旦申通超越，將落至通達系末位。極有可能成為下一個百世快遞，或被收編。

實際上，韻達掉隊早就已經出現了端倪。

今年春節期間，韻達就因配送延遲、派送異常，韻達快遞多次引發熱議。不少用戶在社交平臺上反映，自2023年1月開始韻達快遞出現派送異常，手中的快遞遲遲拿不到，最長的已經在中途滯留了近一個月。甚至，還傳出韻達一級網點、二級網點的轉讓信息。

有媒體算了一筆賬，韻達2022年半年報數據顯示，公司在全國擁有29844個網點及門店，而在2021年底上述數據為32274個，如此一來，即在半年時間收縮網點數量將近2500個。

這也被外界解讀為——韻達半年收縮2500個網點，加盟商們逃離韻達。

雖然后來官方進行了澄清，但韻達與加盟網點之間的矛盾還是讓不少投資者捏了一把汗。

更關鍵的是，通過橫向對比通達系以及順豐四家的業績情況，可以看到，韻達的頹勢越來越明顯。

以利潤為例，2022年，申通實現扣非歸母凈利潤3.1億元，同比增長133%；圓通實現扣非歸母凈利潤37.8億，同比增長83%；中通的扣非歸母凈利潤為68.1億，同比增長45%；順豐的扣非歸母凈利潤則大增191%。

相比之下，韻達2022年的扣非歸母凈利潤為13.9億，同比下降1%，是幾個主要快遞企業中少數呈現利潤負增長的公司。

這一情況在2023年一季度仍在延續。今年一季度，就扣非歸母凈利來看，順豐的扣非歸母凈利為15.2億，同比增長66%。通達系中，中通（19.2億，+82%）增速最快，隨后是申通（1.25億，+34.1%）和圓通（8.7億，+7%），而韻達（3.45億，-13.8%）增速排名最末。

而韻達的失速同樣表現在市占率上。

2022年中國快遞行業上市企業市占率中，中通快遞以22.1%的份額穩坐第一，韻達股份（15.9%）僅以超圓通速遞（15.8%）0.1個百分點的優勢排在第二，其次是申通快遞（11.7%）和順豐控股（10.1%）在份額占比上稍顯落后。

現在來看，這一格局已被徹底打破。

種種跡象表明，伴隨著行業“強吃弱”的整合，快遞行業的寡頭競爭格局是必然，韻達也越來越危險。

梳理中國快遞江湖歷史脈絡，30年間，價格戰一次又一次的加速出清，很多公司倒在血泊里，韻達之所以能夠在行業老二的位置上一坐多年，離不開兩次領行業之先。

第一次，轉運中心的直營化。

在2003年7月，韻達部分高管和加盟商叛變，轉投當時剛成立不久的匯通快遞（后被百世集團收購），叛變者與匯通聯手，想對韻達發動致命一擊。

他們計劃快速斬斷韻達總部和其他各地之間的聯系，讓其業務陷入停擺，繼而快速取代其在全國的快遞網絡。

韻達的危機雖然最終解除，但卻讓韻達創始人聶騰云聽取了時任上海郵政管理局任處長邵鐘林的建議，成為“通達系”企業中最早布局轉運中心的公司。

轉運中心直營化好處顯而易見，一方面加強了總部對一線網點的控制力，無論快件是走公路、鐵路，還是走航空，都要經過轉運中心,總部下放的權力得以收回集中；另一方面也有利于資金快速回籠，杜絕了加盟商曾經“先上車，后補票”的做法，使其變成了“先買票再上車”。

自建轉運中心之后，讓韻達掌握了自己的“命門”，不僅在快遞業站穩腳跟，也越做越大。

第二次，轉運中心的自動化。

2008年，聶騰云去美國參觀了聯邦快遞，被對方的自動化分揀技術震撼，深感韻達與聯邦快遞這樣的國際巨頭相去甚遠。

講述中國快遞業發展的《無處不在》一書中寫道：“每天晚上，一批韻達總部的員工開始手工把當天快遞的發件地址和收件地址全部錄入進系統。”

從美國回來之后，聶騰云就開始組建搭建公司的IT系統。2013年，韻達在上海應用了第一套全自動化分揀設備，成為行業最早這么做的“快遞公司”。

也正是在這兩次蛻變中，吃到改革紅利的韻達才能通過價格戰的方式，從2013年到2018年，市場資源占有率從原來的11.4％，增長至17％，業務量也從幾十億件，暴增到百億件。迅速崛起成為行業老二，并直到今年。

快遞游戲的本質是以價博量，追求利薄量大，快遞公司的利潤本就是由一件件快遞的微薄利潤“堆”出來的。

無論是轉運中心的直營化，還是自動化，此前韻達的成功就是因為很好的平衡了中間各方利益。

但韻達的成功源自于此，失速也源自于此。

眾所周知，在中國快遞行業，直營還是加盟之間有一道涇渭鮮明的楚河漢界。加盟制的優勢不言而喻，劣勢也很明顯，管理難度大，最難之處在于利益的平衡。

對于任何一家加盟制快遞而言，數千個加盟商、上萬個網點，具體情況千差萬別，沒有一套標準化的模式可尋，所有問題都需要相機決斷、具體分析。所以各家快遞企業零星出現企業與加盟商的糾紛，見怪不怪。

但和其他快遞企業不同，從韻達此前暴露的問題來看，總部與加盟商之間的利益分配問題，卻從局部演變了系統性的風險，這在無形之中給企業發展埋下了一個定時炸彈。

以韻達引以為傲的“網格倉業務”來看，所謂“網格倉”，指的是將多個快遞網點的快件運輸至同一個倉庫進行自動化分揀，快件全部實現直分到快遞員及末端驛站門店，網格倉由公司直管，加盟商參與建設。

表面上看，網點集中操作，可以提高裝載率，而自動化操作還可以有效降低網點分揀的成本。但實際上，此舉也存在與加盟商爭利的可能。

業內人士認為，網格倉新增中轉費、中轉次數和丟件率，并不劃算。韻達又做裁判員，又做運動員，更像是為了規避經營不善或與總部存在矛盾的網點，直接管理末端快遞員，這反而加深了總部與當地加盟商的利益分歧，讓加盟商盈利壓力變得更大。

這背后直指韻達的公司戰略、公司治理，總部與加盟商利益分配以及應對市場突發事件的能力，都出現了不盡如人意的地方。

一個例子是，2016年開始，韻達開始重投自動分揀設備，提出基礎設施的數字化轉型，比圓通早了3年。

現在來看，圓通的數字化能力已經成為了其最突出、最核心的競爭力。反觀韻達，錯過了自我革命的最佳機會，在后來者的來勢洶洶下，不斷受到沖擊。

市場早已經不是那個市場，競爭對手也不再是曾經的競爭對手。

從市場層面上看，一直以來，電商都是快遞行業的重要增長動力。但隨著電子商務經濟呈現出了全新的、平臺多元化的網絡購物新生態。未來新型電商有望形成快遞件量新的支撐點。

雖然快遞企業與直播平臺的接入將帶來額外的增量，但相比傳統電商平臺，新型電商對物件配送的服務、價格等也提出了更高的要求。

比如，抖音就推出了快遞服務“音需達”，由抖音聯合快遞公司提供送貨上門、末端優先派送、優先轉運等服務。

與此同時，近年來，伴隨著互聯網向農村等的滲透，下沉市場的消費潛力不斷被挖掘，快遞產能有望進一步提升。對于快遞企業而言，如何加速完善行業的最后一公里建設，是機遇也是挑戰。

最后，隨著國內電商流量紅利逐漸減少，傳統電商面臨著發展放緩的境地，跨境電商蓬勃發展，國內多家快遞企業也緊跟腳步布局東南亞市場，并進行重資產投資來提升競爭力，拉高競爭壁壘。

而這些市場的變化都有可能持續重塑快遞格局。

再從競爭格局來看，快遞行業競爭正進入到比拼精細化服務的下半場，如今被提上桌面的，不再是無下限的價格比拼，而是價值戰。

經歷了起步、成長、集中的中國快遞業，如今的快遞業正處于邁向寡頭競爭的第四個進程中。為了生存下去，早已不再是大魚吃小魚、小魚吃蝦米的友好競爭環境，鯰魚極兔，菜鳥親自下場等等說明，各家快遞公司之間的價格競爭永遠不會消失，未來將是大魚吃掉大魚的時代。

換句話說，過去只要盤子夠大就能贏，現在還要看綜合能力優不優秀。

這就回到了“老生常談”的問題上——快遞企業加盟制的經營模式。

加盟模式，成就了中國快遞業星羅棋步的網絡格局。然而，管理缺失的加盟模式，越來越成為快遞企業的一種“負擔”。

因為在加盟制下，公司的流程管理、管控模式、激勵機制、末端渠道管理、響應能力等方面，很容易出現分配機制與執行力偏差，快遞企業需要根據市場變化和競爭的需要進行階段性的升級優化、更新迭代。

如何讓加盟像自營一樣，品質可靠、服務可靠、讓客戶信任，這自然需要從松散加盟升級到緊密加盟，推行職業經理人制是當下的最優解。

中國的快遞大佬們，有一個廣為流傳的段子。

2018年5月，在菜鳥舉辦的全球智慧物流峰會上，陳德軍、周韶寧、賴梅松、喻渭蛟、聶騰云和史苗一起同臺對話。

在被問及臺上的幾位最佩服誰時，幾家快遞企業的掌門人給出的答案幾乎都是“都佩服”，唯有陳德軍給出了一個具體的名字：聶騰云。至于原因，陳德軍稱聶騰云最年輕并且做事很認真、能吃苦。

短短幾年之后，快遞行業暗流涌動，風云激變。當初臺上對話的人，都已經是職業經理人在管理，唯獨韻達，依然是創始人帶領著打拼。

回頭去看，在之前爆發的危機中，可以明顯的看出韻達對待加盟商、快遞員的管理方式是“以罰代管”，這恰恰是過去很長一段時間里“通達系”的慣用手法，但現在已難覓蹤跡。

以轉型職業經理人制度較為成功的圓通為例，近年來持續推動數字化轉型，總部通過自主研發的財務、人資、客服等數字化系統，以及各項業務的標準化管理規范，多維度、全方位為分公司賦能，實現“全網一體、降本增效”，打造“非直營的直營體系”。

顯然，與產業鏈上所有人共同分享發展的紅利，這是一個更為高級，也更有效的管理方式。

“誰控制過去，誰就控制未來，誰控制現在，誰就控制過去。”喬治 ·奧威爾在《1984》中寫下的這句話似乎在隱喻：命運的齒輪滾滾轉動，結局似乎早在過去就已敲定。

堅守的創始人，特殊的地位，讓韻達走上了一條迥異的道路，或許也會讓它走上一條不歸路。