企業經營中的產供銷協同，或者說S&OP實施，平移至2B倉庫運營亦通，銷，即作業任務；供，即配置產能；產，即實際產量。通過從需求到供給到交付的端到端監測，我們可以圍繞2B倉庫運營，實現任務的分解、資源的點檢和達成的復盤，從而識別瓶頸，發現卡點，提煉亮點，干預改善。

  具體來看，典型的2B倉庫，任務來自于OMS（所謂OMS，即非OMS，是名OMS），我們暫以發貨任務舉例：

   基于發貨任務的下達或釋放提前期及任務量，結合發貨任務分解的各工序（如下架、零揀、平移、復核、發貨、裝車等）的基礎效率（可能是出勤工時效率或有效工時效率）、出勤時間或有效工時，我們可以由前面說的銷（作業任務）轉換出供（配置產能），并進一步測算出所需資源（作業線組數，每組作業線的配置或構成），結合實際配置碰撞，可知現有配置存在冗余或缺口，進而有效干預。譬如冗余，或追加任務，或理貨盤點，或休整培訓；若是缺口，或增配資源，或延長工時，或針對性激勵以提高單產。

  然而，配置產能不一定會如愿轉換成實際產量，或高或低，放大或者縮小產能轉換率的因素諸多，常在嘴邊的如“貨散車晚加急單”或“貨整車準無插單”；如果是多單體庫，則更受縱向的工序是否無縫（墻內外的咬合）和橫向的庫間是否聯動（庫與庫的串聯）影響，動線的動態調整，可能錦上添花或雪上加霜。而更全然的，可通過工單、工期、工種、工序、工藝、工具、工位去點檢自查，是通過人、機、物、法、環、能、信、安、質、去識別瓶頸或改善機會。

  基于場景的多變、約束的多維和要素的多樣，即便手法與規則外化入流程，內化至系統，也無法確保不同控盤、看盤、操盤者的輸出大同小異，甚至可能會大相徑庭，我們可以思考下，如何通過產供銷的正向和逆向的推導、試算、回顧，實現任務有譜，產能識譜，產量靠譜。