前言

很多網點老板在管理員的薪酬這一塊，仍然停留在以“打工者”的角度去定位，這樣的想法無疑已經是錯誤的。

更多的網點以標準化考核，這是在模仿西方管理薪酬考核機制，實際上亞洲人更適合“稻盛和夫”的獨立核算機制。問題是，快遞公司往往都是采用非獨立核算的考核制，基本上是扣分制與積分制。

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獨立核算與非獨立核算有什么區別？

1.定義不一樣

非獨立核算是指沒有完整的會計憑證和會計賬簿體系，只記錄部分經濟業務的單位所進行的會計核算。獨立核算則是對本單位的生產經營活動或預算執行過程及其結果進行全面的、系統的會計核算。

2.操作不一樣

凡具有一定數額的資金，可對外辦理結算，獨立編制計劃，單獨計算盈虧的企業，一般都實行獨立核算。實行非獨立核算的單位本身沒有資本，其財產物資由上級單位撥付，也沒有獨立的銀行賬戶，其一切收入均存入上級單位賬戶，一切支出也由上級單位審核支付。

3.特點不一樣

非獨立核算單位的特點是一般由上級拔給一定數額的周轉金，從事業務活動，一切收入全面上繳，所有支出向上級報銷，本身不單獨計算盈虧，只記錄和計算幾個主要指標，進行簡易核算。

獨立核算單位的特點是在管理上有獨立的組織形式，具有一定數量的資金，在當地銀行開戶；獨立進行經營活動，能同其他單位訂立經濟合同；獨立計算盈虧，單獨設置會計機構并配備會計人員，并有完整的會計工作組織體系。

02

那么，快遞公司的管理薪酬具體到獨立核算應該怎么設計？

先設定好參照值與拆分邏輯。

例如：

總監/副總，經理級工資一比二。

經理/主任，主管級工資一比二。

主管/部長，組長級工資一比二。

組長/專員，員工級工資一比二。

經濟效益與市場容量不好的公司可以用一比一點五的比例進行。

當然，公司可以按規模設置管理等級，比如：100人以下的公司設“部門主管/組長二級”。150~500人的公司設“部門經理/主管/組長”三級。

600~1500人的公司設“部門總監/經理/主管/組長四級”。

為什么一定要儲備組長？要讓基礎員工看到上升空間的希望。做好管理員辭職風險防范。

管理員薪酬模式，無論是“合伙人制，股份制，績效考核制，獨立核算制”，統一以部門基礎員工平均工資折合為準。

在設置時拿出“最低勞動保障工資與保險金”為基礎工資，勞動法不應該去打破。

剩余部分計算出在當月所應完成的平均指標量中所含的占比。

03

管理員薪酬設計主要有五類——

第一：業務績效提成制

部門業務績效提成成制以抽頭方式進行，主要是業務銷售抽頭與派費抽頭。

這種方式非常簡單，業務員的提成中的0.05~1.5個點設置為管理提成。按優質客戶1.5個點。對沖成本客戶1個點。填倉客戶0.05個點。三個階梯式來提，不限量。

管理提成中分為三個管理結構提成，總提成1.5個點中分為主管1個點。經理0.04個點。總監0.01個點。

當然，有業務基數指標，基數指標以下不進行提成。

派費提成與簽收率和投訴掛鉤。比如業務員派費0.7元，其中0.1元為管理提成，同樣分三級，主管0.06。經理0.04?？偙O0.01。并且設定簽收提成標準為100%，低于這個基數，以每1%降0.02。最低基數為95%。

這種模式的關鍵點在于設置管理結構時的比例，能有效促進結構簡化，管理員的管理效果作用于主體業務。

缺點是，團隊利益化非常嚴重，由業務員供養管理員的供養關系極易產生二個對立面，一類是主管不敢過多的去管業務員的行為制度，二類是極易發生業務取向偏差，拉低市場價格。

第二：獨立核算制

部門以營業額占比制進行運營，這類方式是以團隊獨立核算型式進行經營。以去成本后毛利潤的占比35%方式進行財務分賬。

團隊工資與運營成本全部包括在內，以季度清賬與年度清賬方式進行，獨立核算。

例如：公司設定毛利潤100%中的35%為團隊支出總占比之后，業務員占比25%?？头急?~2%。門店租金與油耗占比3%。三級管理員占比5%。

這種模式的關鍵點在于公司的市場銷售定價階梯式機制要透明。財務數據推送要透明。團隊結賬清賬要及時。優勢在于管理員的經營意識強烈，市場開發攻擊力非常強。

缺點是，核算方式比較復雜，業務員對獲得感體驗度不高，因為是管理員全權分配制度，團隊內人際關系矛盾較大。

第三：經營內部外包制

部門經營利潤股份制，這類方式以利潤指標為單位，以單票成本設定為基礎，適用于整個公司。

這種模式是二個薪酬體系結合體。管理員處于利潤股份制薪酬，員工處于記件階梯制薪酬。

例如：公司規劃營銷部向操作部支付操作成本0.13元為操作部部門收入。

然后，操作部給操作設計薪酬計件為0.1元。其中0.03元為部門毛利潤收入。其中0.03元中的50%是部門為公司創造凈利潤。剩下的50%里面的30%為員工福利。剩下的20%為管理員工當與獎金，這部分也按管理員職位階梯式分配。

獎金部分每個月在當月以數字體現，年底發放，主要的目的在于警告與激勵管理員。

當然，營銷部門分為二塊進行。第一塊是收入項，既業務項，分為指標基數以上和以下，以上部分按階梯式上升。

第二塊是支出項，同樣以設定單票成本為準，操作方式與其他部門相同。

這種模式的關鍵點在于數據管理需要非常精準。薪酬設計上要考慮淡季與旺季的平衡，

優勢在于市場價格非常低與亂時，可以股份制到單崗，管理員的經管意識非常強。

第四：模塊化考核制

模塊化考核制非常簡單，管理員的總工資設定好之后，提出勞動保障工資與保險費，剩余部分工資對照總公司的考核進行拆分。

比如：剩余工資5000元。分發率/500。簽收率98%/500元。業務指標100%/500元。投訴率萬分之二/500元，操作成本0.13元/500。毛利潤貢獻超10%/獎2000。等等。

如果：網點公司內部設有年終獎制度，可以把整年的獎金拆到12個月，每個月對應扣分與積分規則在當月以數字體現，年底發放，主要的目的在于警告與激勵管理員。

當然，具體按公司現狀可以設置扣分與積分的系數，做到什么數值，拿什么錢，超過標準基準線按多少獎勵。

第五：利潤股份制

利潤股份制本質上很簡單，但是，需要老板有主動賦能的共享觀念，管理員認知的分享價值。

管理員的月工資仍然按模塊化考核進行，公司另行設定年度利潤500萬。公司拿出10%凈利潤放入股份制分配池，管理按級別對應股權所占比例，既按比例向公司交納股本。

例如：利潤總股10%，交納總股本50萬?？偙O2%，交10萬股本的同時也享受10萬的分紅。以此類推，部門經理1.5%。主管1%。組長0.5%

當然，部門如果產生虧損，既消融股份占比，并把股本按百分比扣除。貢獻超出，同樣消融其他管理員分紅占比。

如果總利潤收益超越500萬一年，超出部分在公司10%比例基礎上增加10%分紅，以此類推，不上限。

結語

公司管理層為什么很少主動去抓管理，很簡單，工資是公司發的，不是管轄區內員工產生的業績供養的。

也就是說管理員只負有管理責任，沒有經營責任，除了考核之外，干好干壞一個樣。以上三種管理薪酬設計的最終目的還是倒逼管理員去做業務管實事，與團隊融為一體，自己去找飯吃。