相信很多人都有和我類似的購物經歷：某天，家里的牛奶喝完了，準備買兩箱，說實話，市場上那幾個主流牛奶品牌沒覺得有太大區別，所以我就開始比較價格，這時家里人說，離家不遠的超市牛奶在做促銷，一箱XX牛奶才46元，我看了一下網上的打折價格也是46元，還送貨上門，于是毫不猶豫的在網上下單。

在這個例子當中，大家能夠看到，對于“牛奶”這種高度競爭的標準商品，我們在購買過程中關注點會集中到兩個：1、價格；2、得到這個產品的便利程度。這也是在商品豐富度及同質化程度大大提高之后，“超市”為什么能夠戰勝“柜臺”？“電商”為什么能夠異軍突起的關鍵因素。而且，在“牛奶”這種標準產品的銷售過程中，企業與客戶之間是一種“交易式”銷售關系，在這種銷售關系下，客戶已經清楚地知道他需要什么，對于銷售人員的需求非常少，甚至根本就不需要銷售人員的參與。

牛奶是這樣，我們的標準物流產品何嘗不是如此，拿“快遞”產品來看，其價格競爭的慘烈程度有目共睹。下面，我們先從“賣方（物流企業）”和“買方（客戶）”的角度來看看這種價格戰的成因。

首先，我們引入Richardson咨詢提出的“差異化價值模型”（圖1-1），在這個模型當中，我們通過“獨特性”和“客戶價值”兩個維度來看我們的“快遞”產品，從賣方（物流企業）的角度來看，它顯然要歸入“商品化”象限，產品特點是：對于客戶的價值很大，但是獨特性不夠，可替代性較強。

我們再通過另外一個模型（如圖1-2）看看客戶會分別如何對待這四個象限中的產品或服務：

從以上兩個模型可以看出來，“快遞”這種服務對于客戶的價值很大，是客戶供應鏈當中必備的一環，但由于市場的競爭及產品日趨同質化，對于快遞服務，客戶在采購過程中所采取的態度就是“鼓勵競爭，觸發價格戰”，如此，客戶的自身利益才能夠最大化。而作為乙方的物流企業，不可避免的陷入了曠日持久的價格戰。

那么，有什么樣的辦法能夠在一定程度上擺脫“價格戰”的泥潭呢？我們從“多、快、好、省”四個方面來探討。

一、為了更好地理解，我們先來看看“好”，它指的是：通過提供增值服務讓自己的產品在客戶眼中更好，以降低競爭程度并獲得價格溢價或更大的銷售量。把自己的產品由“商品化”（圖1-1第四象限）上升為“差異化”（圖1-1第一象限），這可能是大多數物流企業期望做出的選擇，比如菜鳥、申通等快遞公司近期加強的“送貨上門”服務，中通前兩年大力推動的“星火燎原計劃”等等。

但是，我們會發現，這種增值服務往往帶來的是企業成本的大幅上升，在這個過程當中賣方并沒有在創造價值，而是在轉移價值，也就是把賣方的利潤向買方轉移，在這種情況下，只有賣方能夠收回來的價值大于轉移過去的價值，這才能算是真的“好”！

當然，在這里絕對不是唱衰一個物流公司通過提供增值服務獲得差異化能力，相反，我們認為，如果一個公司能夠真正創造出自身和客戶能夠共享的價值，那是擺脫價格戰泥潭最好的辦法。例如，有些快遞公司開展的醫院“代煎中藥寄遞”業務，這就是在精準把握客戶痛點的基礎上為物流企業、醫院、患者三方創造了價值，而一旦這家快遞公司進駐此醫院，后來競爭者就很難再打進來。

因此，如果我們想做到“好”，一方面要扎根于客戶需求去創造價值，另一方面，在行動之前，一定要做好充分的準備，盡可能的通過量化確保我們獲得的價值大于我們的投入，否則，結果可能就是從一個價格戰的“坑”跳進另外一個價格戰的“坑”。

我們上面說過，客戶對于標準產品的需求最后會歸結于兩點：1、價格；2、得到這個產品的便利度。我們下面來看看在這個“便利度”方面有沒有哪些東西可以做。

二、“多”，拓寬業務來源渠道。在IBM銷售個人電腦的鼎盛時期有5000名銷售人員，低成本電腦面世后，IBM看到馬上要來臨的價格戰，迅速做出反應，先后開設了包括代理商、經銷商、直郵、電銷、網上銷售等18個銷售渠道。這些高效且成本相對較低的銷售渠道確保了IBM的市場份額及利潤率，直到其主動放棄個人電腦業務。作為一家物流公司，我們是否也能夠在“面對面銷售”這個渠道之外，不斷擴大和加強其他渠道的獲客能力，比如，通過官網、小程序、線上廣告、電銷等等，這些渠道對于標準化產品來說不僅成本更低、效率更高，而且很多中小型客戶恰恰更喜歡這種便捷的方式。

三、“快”，提升產品獲客效率。就像文章最開始講到的“牛奶”的案例一樣，很多人會因為需要自己提上樓不愿意選擇線下門店，對于一個B端客戶來說，他會因為自己的分公司不能和母公司共享同一份快遞合同帶來的不便而不選擇你這家公司，所以，怎樣通過技術的提升、流程的簡化讓客戶最便利的獲得服務是我們提升獲客的關鍵一環，當然，“快”的同時也要關注獲客質量、控制風險，不能“蘿卜快了不洗泥”，讓自己背了一堆的應收爛賬。

四、“省”，調整銷售隊伍結構，削減面對面銷售成本。還是拿“牛奶”來說事，如果你去超市買一箱牛奶，一個店員跑過來不停地說牛奶能給身體帶來的好處，你是不是會覺得很煩？同樣，對于物流行業標準產品來說，我們很多時候在不需要“面對面銷售”的時候使用了這種昂貴的獲客方式。

所以，根據80:20原則，我們要對客戶進行分層，對于部分大客戶我們要采用面對面的銷售方式，剩下的客戶還是采用其他低成本獲客和維護方式吧！在這里，有的銷售管理者會提出不同的意見：“不常和客戶見面怎么能維護好客戶關系呢？”實際上，你仔細想想，很多客戶是不是每次見銷售三句話不離價格？如果客戶的最終訴求是價格，那么讓銷售多跑幾趟客戶無非是徒增成本而已。我們要在這種成本和多出的那一點銷售額之間做出合理的選擇。另外，我們還需要關注銷售的精力有沒有“錯配”，如果一個銷售把精力大多都花在售后問題解決上，那才是莫大的成本浪費。

對于一個物流企業來說，不論你是一家快遞公司、貨代公司、專線公司、甚至班輪航運公司等等，標準產品的“價格戰”始終會是揮之不去的夢魘，但它又是我們必然要面對的市場發展趨勢，物流行業如此，各行各業均是如此。那么，如何借鑒國內外其他行業已有的經驗，通過自身的不斷調整來適應并破局，是每一個企業管理者必須面對的挑戰，謹希望文中所提到的“多、快、好、省”能夠給大家帶來些許思考。