快遞共配發生的“吳江之變”雖然極大沖擊了行業信心，但也不必過度解讀。只是痛定思痛后的快遞共配需要重新審視落地模式，方能打破“三個和尚沒水吃”的困局。

快遞共配現“吳江之變”

在快遞業務量連年飆漲的當下，原本應該賺得盆滿缽滿的快遞末端、中轉站等，卻因為成本高、管理難、效率低等問題，變成一個難啃的骨頭，想拿卻拿不下來，但思維一旦轉變，難啃的骨頭可能就會變成人人爭搶的香餑餑。

正如現在的快遞末端市場，原先企圖通過價格戰搶占市場，但戰火持續幾年后才發現到最后沒有一個贏家。現在，不少網點放下芥蒂，轉變思維，通過整合實現了成本優化，這就是快遞共配的由來。

快遞共配，顧名思義就是通過把各大快遞公司末端整合起來，共用場地、運力等資源，縮小快遞員的派送區域，提高派送密度，把單一包裹派送轉變為多品牌包裹配送，從而實現1+1>2的配送能力升級。

2月13日，新華社受權發布《中共中央國務院關于做好2023年全面推進鄉村振興重點工作的意見》明確提出，加快完善縣鄉村電子商務和快遞物流配送體系，建設縣域集采集配中心，推動農村客貨郵融合發展，大力發展共同配送、即時零售等新模式，推動冷鏈物流服務網絡向鄉村下沉。

市場需求與政策力挺，本應成為行業“香餑餑”的快遞共配卻發生了“吳江之變”，實在令人扼腕。

資料顯示，今年春節以來，吳江地區快遞大面積停擺，很多市民收不到快遞包裹，許多電商賣家也不能往吳江區正常發貨。吳江區受影響的5家快遞公司分別是圓通、中通、申通、韻達和極兔，由于其經營權所屬的寶必達物聯科技（蘇州）有限公司（以下簡稱“寶必達公司”）經營異常，且據多位相關員工反映存在欠薪情況，導致吳江多家快遞停擺。3月，經郵政管理部門與吳江區委、區政府共同努力，各方就吳江區停運的部分快遞網點恢復運營事宜達成一致意見，相關快遞網點正在有序恢復運營。

“吳江之變”導致快遞不暢近3個月。截至4月中旬仍有不少用戶在網上反饋，吳江地區的“三通一達”、極兔還不能正常派送。“我服了，蘇州寄快遞到吳江也算同城了吧，現在非得去浙江嘉興繞一圈，兩天了，快遞客服還跟我說發吳江的都要先去嘉興。”該網友一聲嘆息，這已經還算不錯的了，如今網購能不能發貨全憑運氣，唉！

探尋共配發展的主要癥結

此前，吳江以“城鄉融合 吳優其流”物流服務品牌堅持市場主導和產業鏈整合，創新城鄉物流發展模式，于2022年初成功入選江蘇省首批農村物流達標縣（市、區）名單。“眼看他起高樓，眼看他樓塌了”，從年初的“模范生”到年底的負面典型，短短一年時間，吳江共配到底怎么了？

雙壹咨詢研究總監書誠樂對本刊記者表示，目前共配市場存在3種模式：一是松散的僅在末端進行共配的共派模式，各方依舊按票收費，各自獨立運營；二是緊湊的集中共配模式，參與各方統一入股；三是第三方運營運營模式，各參與方共同組建一個第三方公司，獨立運營，按股分潤。“吳江共配屬于第二種。理論上看，這種模式能克服股權與管理方面的問題，但就實際操作看，參與各方的合作難度并不低，也是目前最容易出問題的共配模式。”書誠樂指出，因為不同快遞公司合作共配，極大考驗共配點的經營和管理能力，由于參與共配合作的不同快遞公司可能在業務量、派件時間等方面存在差異，統籌這些差異無疑是困難的，各操作各的就難以實現集約共配的目的。

物流信息互通共享技術及應用國家工程實驗室研究員韓方方在接受本刊記者采訪時表示，導致“吳江之變”的誘因有許多，主要原因可歸納為以下3點。

一是經營主體缺乏快遞網點運營實踐經驗；二是吳江共配采用第三方主體同時加盟多家快遞品牌，并進行集中運營管理，類似于“雞蛋放在同一個籃子里”，集中化帶來的結果是高收益與高風險并存；三是在疫情客觀影響下，共配經營在服務時效方面存在不可控場景，導致服務質量考核負面影響，進而形成經營資金流的周轉壓力。

既可以幫助客戶提升配送效率、降低配送成本，又能夠幫助物流服務商節省運力。所以，無論是城市層面還是鄉鎮層面，對快遞共配都存在硬性需求。理想很豐滿，現實卻很骨感。在快遞共配的實際落地過程中，極容易出現“三個和尚沒水喝”的情況。

“快遞共配雖好，但落地的難點大家也有目共睹。”韓方方指出，首當其沖的是多品牌管理融合方面存在難度。末端共配牽涉至少兩個以上的快遞品牌末端網點的融合經營，而不同品牌快遞的攬派時效和獎懲規則制度有所差異，末端共配的主導方無論是品牌快遞網點本身或者第三方經營主體，都要在不同的攬派政策、派送區域重新劃分、人員管理等方面進行管理磨合。

其次，收益分配是否合理需要深度考量。多品牌末端網點實行共配后，合理地分配攬派收益是經營可持續的重要保障，需要事先根據各品牌的攬派市場占有率，制定合理可行的分配原則。此外，風險共擔機制，多品牌末端網點共配后要設立風險應對備案，在緊急狀況下確保經營的平穩順暢。

復盤“吳江之變”，再看快遞共配還會發現不少“隱匿”的難點，如多位承包商反饋的有經濟糾紛的相關人員阻撓網點運營，涉事快遞網點經營權轉讓遇到“轉讓定價”難題等。受諸多因素影響，吳江快遞市場恢復能力有限，也給監管層帶來不小的考驗。

據媒體報道，2月，吳江區信訪局、公安局、人社局、松陵街道等多個部門聯合成立了信訪專班處理該問題。信訪專班采取了“籌措資金、通盤考慮、快速起網”的策略，幫助寶必達公司轉讓經營權，資金將存入政府監管賬戶用于償還債務，盡快恢復快遞攬件派送。蘇州市郵政管理局也在積極幫忙招商，確保經營權以合適的價格快速轉讓，用于償還薪資、債務，從而徹底解決相關經濟糾紛人員阻礙網點運營的問題，恢復當地快遞行業的經營秩序。

“這一系列措施確實解決了眼前問題，但并不是長久之策。”在中國交通運輸協會快運分會副會長徐勇看來，共配是一種市場化行為，長期來看想要治本還需制定市場化規則。“快遞行業多年的價格戰導致利潤一步步走低，利潤低就會產生共配。如果共配沒有一個完善的規則，去規范運營者的權利和義務，就會出現問題。這一次問題發生在吳江，下次可能就是別的地方，所以需要靠規則來規范。”

換言之，沒有完善市場規則的快遞共配，即使野蠻生長也是徒長，類似“吳江之變”的事件也會循環上演，不容樂觀。徐勇再次強調，共配發展的關鍵還得是先建立規則，不管在鄉鎮還是縣城以上共配，都需要遵守規則。

快遞共配“攻玉”還需強監管

數據顯示，目前全國2800余個縣級行政區，已有近1500個開展共配模式。但快遞共配尚處于“摸著石頭過河”，許多網點經營者還處于猶豫觀望階段。再加上此次“吳江之變”的余震，業界甚至出現了“吳江之后再無共配”的觀點。

對此，韓方方認為大可不必。“共配模式的出現并非偶然，尤其在縣鄉鎮的配送鏈路上更加明顯，其最核心的優勢在于共配形成的降本增效和集約化經營，與縣鄉鎮以下配送場景相匹配。但是，吳江共配事件之后，監管部門需要對共配模式加強過程監管，及時進行風險點發現和干預，做好風險防范和應急預案儲備，以避免共配經營不善導致快遞企業整體網絡不穩定，以及區域快遞攬收服務的停擺。”

而徐勇則不太看好共配的發展前景。“其實對于快遞總部來講，共配的出現對打造企業品牌來說是不太友好的。而且如果大家都采用共配方式，今后電商平臺的快件可以直接送到共配網點，完全無需再經過快遞總部的網絡通路。”徐勇直言，所以共配賽道的發展前景確實不會太樂觀，除非快遞總部方面改變管理理念。

書誠樂則表示，“吳江之變”確實給共配帶來了很大的一個負面影響，許多投資商、資本會開始重新權衡，并謹慎審視共配的發展。此前受疫情影響、派費下調、快遞業務量逐年增長等因素影響，快遞末端受到極大的派送成本與派送效率的考驗，也逼迫快遞末端從業者思考共配的價值，以期通過共配模式排憂紓難。但共配模式要想成為“最后一公里”的最優解還有待政策上的強監管和科學推進。

“產糧區的共配最難做。”書誠樂坦言，共配這個市場不能見“光”，尤其是像吳江這類的產糧區。“如何理解？因為對于共配模式，各快遞公司總部層面管控非常緊，加上他們本質上對共配都是持反對態度，所以想做好共配非常難，即使做的好的地區也是偷偷摸摸的，不敢大肆宣揚，都怕變成‘出頭鳥’被槍擊。”

“‘吳江之變’雖不必過度解讀，但卻給行業的未來發展鳴起警鐘。”韓方方進一步指出：“快遞共配的落地模式需要重新審視，并在4個方面狠下功夫方能走向良性發展，避免重蹈覆轍。

一是做好過程監管，及時發現共配經營風險點；二是共配經營主體設立保證金，以備緊急狀況下維持區域內網絡平穩；三是提升服務質量，共配主體運營成熟后，其組織架構和人員分工更加規范專業，確保服務質量提升和攬收價格的提高，實現共配主體的良性經營循環；四是做大市場蛋糕，拓展快遞包裹配送之外的同城配、即時配等業務，增加收入和利潤來源，增強資金周轉靈活性。

說一千，道一萬，快遞共配要釋放出共配的真正勢能除了制定規則，加強過程監管之外，還需要正面的榜樣來拉動。書誠樂表示，山東、湖北和河北這些非“產糧區”做共配反而優勢好一些，如山東某地區共配做的好的一年可賺一千萬。此外，最早嘗試做共配的菜鳥，也走出了縣域共配中心-鄉村快遞服務站-農產品智能化產地倉的縣域農村物流體系化建設新樣板。

“我們的公共配送不僅僅是要有經濟效益，還要有社會效益，要服務社會，要服務農業和農村現代化，要服務鄉村振興發展，服務數字鄉村建設的四個階段性目標的實現。”商務部特聘專家、農業農村部農產品市場流通專家洪濤曾撰文指出，雖然目前菜鳥的“三級鄉村物流體系”已走在前列，但還需要進一步完善。所以，快遞共配還需要更多可攻玉的“它山之石”，為行業發展注入強心劑。在此，我們也衷心希望在國家強監管下，能有更多的快遞共配樣板挺起腰板，從暗走向明！

本文內容刊詳見《物流時代周刊》2023年5月第一期，未經許可，不得轉載。