貨運的數字化也說了有不少年了，各種TMS軟件、車貨匹配和線貨匹配系統、專線聯盟和大票網絡等等也都說是在做貨運的數字化，但從專線的基本運營模式和生存狀態來看，還是沒有多大變化，那數字化對專線究竟意味著什么？

維基百科關于數字化的定義：（1）將信息轉換成數字格式的過程。（2）將一個物體，圖像，聲音，文本或者信號的轉換為一系列由數字表達的點或者樣本的離散集合表現形式，其結果被稱作是數字文件，或者更具體一點，數字圖像，數字聲音等。（3）數字化的數據通常是二進制的，這樣更便于計算機處理。

總結起來，數字化就是通過二進制代碼表示的物理項目或活動，把物理世界映射或遷移到數字世界。數字化的過程就是通過各種數字設備，將人/物/動作/事件等，全部進行數字化編碼，通過光波傳輸，實現遠距離信息的實時傳輸和接收，隨著數字化的深入，數字化的顆粒度逐步細化，對物理世界的復刻度越來越高，所謂數字孿生。

數字信息傳輸的特性是傳輸速度快、傳輸容量大、傳輸成本低，可以實現遠距離的實時傳輸。數字化等于是極大提升了人們眼和耳的能力，大大縮短了空間和時間的距離——原來人們眼耳所看所聽的范圍，一般以“眼皮子底下”為限，傳統的社會/生產/貿易/生活等組織，都是以四面墻為單元來安排的，一旦出了四面墻，不在眼皮子底下，直接就看不見、聽不著，只能通過各種間接手段來了解情況。

有了數字化，人們發現就算身在四面墻之內，也可與遠隔千山萬水的人/物/動作/事件直接實時溝通，這等于大家有了千里眼和順風耳，原來很多的黑匣子，在數字化面前都變成了透明體，在千里眼和順風耳面前，世界成為扁平化的，沒有了時空距離的阻礙。

機器和汽車的發明，增強了人類手和腳的力量和速度；電腦的發明，增強了人類的記憶和思考能力；數字化，壓縮時空距離，讓黑匣子變的透明，增強了人類眼睛和耳朵的能力，數字化會帶來企業組織形態和運營管理的巨大變化。

正常大家都是通過市場交易來實現分工合作，為什么要有企業這種組織形式？科斯的答案是當產品的交易費用大于人力的交易費用時，企業就誕生了。也就是，當我們需要別人的合作時，我們有幾種選擇：

1、如果對方的產品和服務的價格容易界定、質量容易鑒別、履約比較有確定性，我們的首選是購買對方的產品和服務，這就是市場交易；

2、如果對方的產品和服務的價格、質量、履約確定性都不太容易界定，扯皮成本和機會主義成本較高，而人員的管理相對比較容易，那我們就直接購買對方的勞動和時間，使對方成為自己的雇員，這就是企業；

3、如果對一些崗位的雇員不容易進行監督、監管，這些崗位偏重依靠雇員的責任心和自驅力，很難用工作過程或結果的指標進行衡量，那么，這些崗位應該個體化經營，雇員就是老板。例如，對專線的末端服務，就有幾種形式，可以與末端落地配公司合作，購買末端服務產品；也可以自建末端站點，末端服務自營；末端網點的雇員監管難度一般較大，就更多的是夫妻或兄弟到末端負責現場。

企業的邊界就是人力的交易費用即企業內部的組織管理費用與產品交易費用的平衡。總體上企業的規模則隨著產品交易效率與內部管理效率的相對比例而變化。

如果產品交易效率提升大于內部管理效率的提升，則企業內部很多功能就會外部市場化，企業規模變小；如果內部管理效率的提升大于產品交易效率的提升，則企業會將一些外部交易變為內部一體化，企業規模增加。

一般來說，產品交易，每一位生產者都是利潤中心，每一位生產者的主觀能動性能得到有效調動，產品交易的總成本比較低，但產品質量和履約確定性的保障難度相對較大；內部管理，每一位員工是成本中心，員工比較聽指揮，內部管理的產品質量和履約更有保障，但總成本要高一些；具體要看每個業務的具體情況和每個企業家的具體偏好。例如：加盟制更傾向于向加盟商購買產品和服務，追求極致成本；自營制更傾向于自己管理龐大的員工團隊，追求極致履約。

產品的交易費用主要是指進行產品交易所付出的對產品價值的度量、對產品質量的界定、對產品履約的保障、對事前事后風險的防范等交易相關成本。人力的交易費用主要是指度量員工的工作成果、監督員工的工作狀況、調動員工的工作積極性等組織成本和管理成本。在基礎邏輯上，產品的交易費用和人力的交易費用在很大程度都是由于“四面墻”內外的信息不對稱所造成。產品的內部質量、產品履約的保障等，由于不在“四面墻”等人們眼耳所看所聽的范圍之內，所以就產生了大量的度量成本、溝通成本和風險成本等。

內部的管理費用也是由于員工不可能時時刻刻都在眼皮子底下，管理者的管理幅度受到限制，員工的工作狀態和工作質量只能通過層級制等各種間接手段來了解情況，因此產生高昂的管理費用。更一般的說，傳統的社會/生產/貿易/生活等組織，不管是市場、還是企業，不管是直營、還是加盟，不管是OEM外包、還是一體化整合，都是以人們傳統的視力、聽力范圍來設計和安排組織結構和運營模式的，以期降低“四面墻”內外的信息不對稱所造成的交易成本和管理成本。

數字化壓縮了時空距離，使四面墻變的透明，減少了信息不對稱導致的衡量成本、監督成本、信任成本等相關交易成本，促使產品的交易效率和內部管理效率得以改善和提升，從而市場組織方式和企業組織形態也會發生變化。

1、企業形態的變化。在傳統意義上，組織分工要么是市場交易買賣產品、要么是企業管理買賣人力資源，隨著產品交易效率和人力交易效率的相對變化而市場多點兒或企業多點兒。

當數字化逐步深入時，產品交易效率和人力交易效率都有了大幅提升時，就會有新的分工組織形式產生，例如，加盟連鎖總部作為管理平臺，加盟連鎖總部與各地加盟商之間，既有產品和服務買賣關系，也有規范、標準、流程等管理制度的頒布和遵守之間的關系，既不是企業內部的純粹上下級關系，也不是市場上錢貨兩清的純粹買賣關系，加盟連鎖總部作為管理平臺，可以兼具市場與企業的優勢，既可以突破企業管理規模的限制，低成本復制擴張，也可以有更高的粘性和更強的紀律性，實現了大平臺與小組織。

在某種意義上，市場是買賣“產品”，企業是買賣“勞動”，而管理平臺是通過數字化實現了“知識”的交易效率的提升，是買賣“知識”成為可能。

2、經營顆粒度的細化。在傳統市場和企業中，經營單元的顆粒度取決于“點”效率和“間”效率的綜合平衡，經營顆粒度分的越細，“點”效率就會越高，但“點”多了意味著“間”也增加了，各點之間需要溝通扯皮的事情就越多，影響整體“間”效率，故只能權衡“點”效率的提升量和“間”效率的下降量之間的得失，來找到各自經營單元的最佳規模。

例如，傳統專線的經營單元一般會以“線路”為核算單元。數字化可以讓四面墻透明化，讓各個環節和崗位之間由透明帶來互信，從而提升“間”效率，因此，數字化可以讓經營顆粒度變的更細：細化經營單元所帶來的“點”效率的增加，與數字化帶來的“間”效率的提升，讓經營單元逐步細化成為可能。

例如，隨著專線的數字化，專線的經營單元可以從“線路”逐步細化為銷售、配載、操作、運力、末端等多個細顆粒度的經營單元，再根據不同經營單元的特點，分別對應規模效應、網絡效應和自驅效應，讓各個經營單元發揮出更高的效率。

3、管理方式的扁平化。傳統企業由于管理幅度的限制，都是實行科層化管理，企業組織多采用采取多層級樹狀結構，管理層級較多。而數字化則打破了管理幅度的限制，能使更多的員工相當于在眼皮子底下工作，從而讓企業扁平化成為可能。在一定程度上，數字化讓龐大的管理團隊轉型為經營單元的經營者。

以專線為例，原來是老板天天緊盯著經理、經理盯著主管、主管盯著員工，有了緊盯著感覺還不夠，還得用自家親戚來增加信任。有了數字化，每個員工的工作過程和工作結果就能夠公開透明，就方便衡量和監督，大家工作的一舉一動都在大家的眼皮子底下，大家信息共享，可以隨時互相協調，工作效率也會大大提高。

以上說了數字化可能會促使經營模式和企業管理發生深刻改變，但還是偏宏觀總體的影響，具體到專線運營的各個環節，數字化能發揮哪些作用？接下來有時間咱們從專線運營的一個環節一個環節詳細再來說。

作者 | 褚建新

來源 | 物流沙龍

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場