如何帶領一個供應鏈團隊，總共分4大步驟：建立團隊的文化與機制、制定戰略和目標、執行戰略并措施落地、構建氛圍和賦能育才。上一期和大家分享了解決問題八步法的原理和方法，今天結合“供應鏈日常智庫”咨詢團隊的一些實踐，一起聊聊八步法在一個“發生型”問題上的應用。

         

解決問題八步法包括：一、明確問題；二、分解問題；三、設定目標；四、把握真因；五、制定對策；六、貫徹實施對策；七、評價結果和過程；八、鞏固成果。

“供應鏈日常智庫”咨詢團隊在2021年實施的一個《焊接工廠分裝島管理》案例，可以較好的說明八步法在發生型問題上的應用。

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明確問題

該公司在2020年新物流模式導入時期，2020年焊接工廠全年停工次數比2019年增加了150次（↑300%），停工時長比2019年增加了740min（↑280%）：

在發生型問題中，現在的狀態與之前的狀態之間的差距，把這個差距進行量化和明確，最終形成了問題。雖然這個問題的描述最大程度的做到了量化，但是對于問題解決來說還是“大而模糊”的，所以需要在第二步進行分解。

         

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分解問題

在上一篇文章《供應鏈團隊管理之—— 解決問題八步法》提到了“作業觀察分解法”以及MECE原則，當時“供應鏈日常智庫”咨詢團隊對該企業的焊接工廠做了價值流從前至后的全流程作業觀察，并查找2020年歷史紀錄，對問題進行分解。

如圖，把焊接工廠的停工分解成主線、分裝島兩部分，然后再根據作業流程分解發現，主線7個作業流程占比都很少，反而是分裝島停工次數和時間占比均超過90%以上，判定為造成焊接工廠在導入新物流模式以后，停工問題激增的主要問題點。

再從重要度、緊急程度、擴大傾向上來判斷，發現分裝島問題能夠解決，則可以回到之前的正常狀態，而且從緊急程度和擴大傾向（不優先解決的話影響會持續）上來看也是當務之急需要解決的問題。

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設定目標

制定目標一定要符合SMART原則，不然目標對行動毫無指導意義，“供應鏈日常智庫”咨詢團隊實施的實踐案例中都比較注重對于目標的設定，在《焊接工廠分裝島管理》的案例中，目標設定如下：

保證在2021年12月31日，焊接工廠分裝線2021年全年的停工次數、時間水平恢復到2019年全年的狀態，把由于新物流模式切換后的140次/年（總計700min）增量消除至0次/年（0min）

         

• S-specific明確的：指的是目標一定是明確的，描述時要有誰（焊接工廠分裝線）、在什么時候（2021年全年）、做到什么量化的程度（回到2019年的狀態）；

• M-measurable可衡量的：指的是目標一定要量化，可以是數量、也可以是時間（停工增量消除至0次/年（0min））；

• A-attainable可實現：結合行業對標情況，制定有競爭力且可以落地被實現的目標（發生型問題，先回到2019年之前的正常水平）；

• R-relevant相關：指的是目標達成能夠衡量戰略實施的好壞（提升新物流模式的效率）

• T-timebased時效：目標要有完成的時間節點（2021年12月31日）

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把握真因

在把握真因的時候，要注意以下三點：

①合適的切入點

針對問題點（在全年增加的停工次數中，分裝島占140次（占比93%）、停工時間700min（占比95%）），由于是現場生產組織的問題，我們從人機料法環進行分析，在人員、設備、方法、環境等四個方面尋找原因之后，發現他們并不是造成問題點的真正原因。而在物料環節，尤其是物料配送是否及時的環節，咨詢團隊發現有三個主要原因：a.配送前：配送上線的指示不準確；b.配送中：出現偏差不能及時知曉；c.配送后：造成停工推諉扯皮/無協同。

②現地現物

咨詢團隊和工廠運營方代表在不同的12個分裝島進行了為期7天的現場作業觀察，基于前期分析出的三個主要原因，用實際運行情況進行了驗證，進一步詢問自己，為什么會導致以上原因的發生：

a.為什么在配送前會出現配送上線指示不準確的情況？

這是因為分裝島缺少精確到順序的生產計劃，只有粗略的大數，物料基于焊接工廠0工位訂貨，物流基于焊接工廠0工位配送上線，但焊接工廠大線0工位的生產節奏和分裝島相差太大，特別容易造成已停止作業，但分裝島還在生產，從而導致分裝島線旁零部件虧空進而引發的停臺。

b.為什么在配送中出現偏差不能及時知曉？

這是因為缺少對分裝島數據的采集、計算，也缺少對分裝島與大線協同時異常報警的功能設計開發，對于該企業的分裝島生產系統，沒有整體并入工廠MES的管理范疇，還存儲于底層設備PLC的數據庫中。

c.為什么在配送后造成停工會出現推諉扯皮的情況？

這是因為缺少對分裝島管理規則的共識，尤其是物流部門和生產部門對于物料供應的準時性與生產制造柔性之間的界限存在分歧。

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制定對策

制定對策時要注意以下4點：

①思考盡可能多

咨詢團隊對于找到的三個主要原因，每個原因都要策劃至少三個措施，如圖所示：以真因①配送前：配送上線的指示不準確，為例。

② 篩選出附加價值高的對策

每個對策除了價值的高低，它們之間還存在前后實施的邏輯關系，需要按照順序執行，如圖所示，以真因②配送中：出現偏差不能及時知曉，為例，咨詢團隊要想讓工廠及時知曉偏差，就必須首先選擇合適的工具RPA流程機器人來獲取數據，然后根據實際情況編寫RPA代碼，最后計算好每個分裝島的差異值和報警閾值。

         

③尋求共識

設定的報警閾值和管理規定，必須和生產部門、物流部門的所有專業人員進行共識，達成一致后體現在紙面，作為后續大家協同的依據和行為準則。

④ 制定明確具體的實施計劃

“供應鏈日常智庫”咨詢團隊當時根據客戶的需求，結合項目目標的要求，要求所有的措施必須在2周之內完成交付，所以很多舉措是咨詢團隊內部不同小分隊同時完成的，雖然投入了一些人力成本，但是幾乎在第12天就完成了所有的方案，提前兩天進入試點狀態。

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實施對策     

貫徹實施階段包括：

①匯報：多與客戶匯報進度、爭取資源支持

咨詢團隊當時每天至少30min的項目進度匯報，對項目能夠迅速落地起到了關鍵性的作用，在這個問題解決案例中就有一個例子：

咨詢團隊提供的解決真因②的措施：使用RPA流程機器人解決分裝島數據獲取的想法，如果使用社區版軟件，可以當天進行使用，但是數據存在不穩定的風險，但如果購買商業版軟件，周期至少需要1個月。咨詢團隊當天迅速和客戶進行了意見交換。

大家首先分析了社區版軟件帶來風險所產生的的后果以及臨時應對措施，最終共同決定先在1個月內使用社區版進行數據獲取，同時由咨詢團隊培訓客戶的生產部門團隊進行數據異常時的處理和維護，同時購買商業版軟件保證1個月后能夠正常使用。

回顧這個過程發現，由于及時的與客戶記性溝通，制定比較完善的保障方案，不僅沒有影響項目進度，也沒有因為這1個月社區版試用過程中出現的數據異常從而導致停工的情況，同時還給客戶的生產部門積累了實戰經驗。

②聯絡：團隊內部多交流、助于經驗分享

前面說到了在本次項目中，“供應鏈日常智庫”咨詢團隊分成了三個小分隊，每個小分隊每天要進行15min的TOP1事項經驗分享，這些經驗分享不僅在項目結束時納入FAQ手冊，還讓不同小隊之間共享了信息，起到了“避雷避坑”的作用。

③商談：主動給隊員答疑解惑，保證進度

咨詢團隊內部的小分隊長每天都要收集小組成員的問題，把自己不能解決的TOP1問題上報給咨詢團隊，形成TOP3問題共同商議解決，讓每個成員都覺得自己提出的疑惑/意見得到了尊重和重視，同時也保證了項目進度。        

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評價結果和過程

評價結果和過程包括：

①是否達成了目標并提高了外部客戶滿意度

回顧問題解決的第三步：保證在2021年12月31日，焊接工廠分裝線2021年全年的停工次數、時間水平恢復到2019年全年的狀態，把由于新物流模式切換后的140次/年（總計700min）增量消除至0次/年（0min）。通過對2021年全年的評價來看，咨詢團隊從項目到運營一直保持對客戶的支持和服務，也達成了年初設定的目標和使命。

         

②是否有助于帶來組織的成長

焊接工廠的停工問題回到了2019年之前的正常狀態，但和2019年不同的是，客戶不僅消除了新的物流模式帶來的負面影響，還可以繼續享受新物流模式帶來的巨大成本節約（新物流模式是另一個問題解決案例，不詳細展開）。以后客戶在向內部不同基地推廣時，就可以直接采用這一解決方案，從而直接避免導入時的負面影響，讓新物流模式在其他基地的導入更平順。

③是否實現了個人成長

咨詢團隊不僅幫客戶的生產和物流部門打造了一批管理分裝島的團隊，還豐富了咨詢團隊自身的管理實踐能力，我想，這也是做咨詢最能吸引人的地方吧（給客戶提供服務的同時提升自身的能力）。

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鞏固成果

在此案例中，咨詢團隊和工廠團隊共同輸出了三個重要的標準化文件，①分裝島工位參數、線上線下半成品儲備基準參數；②分裝島管理RPA標準程序；③分裝島與大線協同機制與管理流程。