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公司項目管理的通病

2019年3月12日，星期二，小雨。

“解決方案都搞清楚了嗎？”距離量產只有一個月的時間，負責項目采購的小明，針對供應商無法解決的工藝問題，邀請負責該供應商的采購員小王商討對策。歸納起來，無非有三種對策：

（1）與現有供應商A繼續研究改善方案（最佳選擇,上策）；

（2）開發備選供應商B，并要求其制作樣品（無奈之舉,中策）；

（3）實在沒有辦法，說服研發降低標準（繳械投降,下策）。

“現在每一天都非常寶貴，我們必須行動起來。”聽罷小明的話，小王點頭表示贊同。

“小王，你能讓供應商A提交樣品檢測報告和改善報告嗎？我們據此決定是否啟用供應商B。”小明問道。

“我知道了。”小王答道。

“務必明天。”小明補充道。

第二天上午，小明眼巴巴地看著小王忙東忙西，就是只字不提樣品檢測報告的事，這可把小明急壞了，礙于同事的情面，還不好意思催促。一直等到下班，看到小王拎包要走，小明實在忍不住了，趕緊詢問情況。

“今天皮經理讓我查一些備件的價格，所以我還沒有來得及問。”小王若無其事地說。

“皮經理要得急嗎？”

“沒說什么時候要。但畢竟是經理要求的嘛。”小王滿是借口。

望著小王離去的背影，小明心里滿是失落。每一位采購員都在做自己的工作，都沒有錯，但是項目的時間就這樣白白浪費了。這既是一個公司體制的問題，又是一個公司文化的問題。如果每個人只是做好自己的那一攤，其結果就是公司最重要的項目節點一拖再拖，而沒有人需要對此負責。這是很多公司項目管理的通病，也是公司設置項目采購這一重要崗位的原因。

“我要找皮經理談一談，否則項目會有滅頂之災。”小明心想。

“那么，你想怎么辦呢？”在小明表明來意之后，皮經理反問道。

“我想介入并主導，小王由主導變為輔助，否則我只是在辦公室里接收‘二手’信息，時間都被耽誤了。”小明如是說。

“很好。其實從領導力的角度來看，想要做成一件事情，無非就是讓別人靠近你，或是讓自己靠近別人。現在這種情況，小王不會考慮你的要求，那么只能由你親自來做。我同意。”

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能力和態度的問題

第二天一早，小明主動向小王打招呼，并索要供應商A的聯系方式。

“你想干什么？能跟我說說嗎？”小王警覺地問。

“我要去拜訪供應商，溝通一下近期的問題和后續的改善方案，以及量產前的準備。”小明如實道。

“那我需要做什么？”小王有些著急。

“你把商務部分做好就行了。”小明道。

“誰允許你這么做的？”小王不解，甚至有些生氣。

“這是我和皮經理商量的結果，幫你減輕負擔。”

畢竟小王不是三歲小孩，知道這背后的意思。雖然心里很不舒服，但還是把供應商A的聯系方式交給了小明。

“您好，趙工，我是天波公司負責項目采購的小明。明天上午可否拜訪您一下，2個小時左右？”

“非常歡迎。”對方答道。

“另外我想問一下，樣品的制作情況如何？”

“兩個樣品上周五就做好了，略微超差，通知小王了，但小王沒有進一步的指示，所以就在我們這里放著。”趙工如實道。

“什么？這豈不是白白浪費了五天（含周六周日）？”小明氣得渾身發抖。心想，這個小王太耽誤我的事了，如果自己不直接聯系供應商，這里面永遠是個黑匣子。

“我會給您發封郵件，把樣品明天就寄過來，附上檢測報告。可以做到嗎？”小明問。

“沒問題。”

看到供應商A的合作意愿很高，小明舒了一口氣，這家供應商并不像小王之前描述得那么不靠譜、那么難搞。

周三上午，小明來到供應商A處面談。

“既然樣品略微超差，你們還有信心？”小明故意試探供應商的態度。

“我們的制程非常穩定，一般第一件樣品就是最不好做的，以后會越做越好。如果你們允許，我打算再做一批樣品，周五就能完成，會看到改善。”供應商蠻有信心。

“你們發現問題出在哪了嗎？改善方法是什么？”小明十分謹慎小心。

“我們發現板材的含水量較高，導致輕微變形，貼片就不牢靠了。我們會把烘烤時間增加三倍。另外，我們之前的三坐標測量方法有問題，會把局部尺寸放大，導致超差，這個還不知道怎么解決。”供應商實話實說。

“我請公司的檢測部跟你對接，看看這個件怎么檢合理。”小明答道。

“那太謝謝了。”

回到公司后，小明詢問檢測部的老員工。老員工回答事情不難，可以幫忙調整方法，擴大測量間距。問題很快得到解決。

最后，供應商A在周五做出的樣品終于合格，一個卡項目脖子的難題也就迎刃而解了。

這件事情讓小明領悟到，很多問題并不像別人說得那么難，而是人的能力和態度出了問題。企業如果任用我行我素、自以為是、消極怠工或邏輯不清的人做采購，其結果就是問題得到夸大，時間被白白浪費，最后耽誤了公司的前程。這就需要優秀的項目采購介入，為項目節省時間。

如果在新產品導入的過程中，公司連項目采購這個崗位都沒有，而是各部門各自為戰，那就等著瞧好兒吧。