在“便利+”的探索方向中，生鮮是一個看起來前景廣闊，但極難攻克的典型業態。

2017年左右，7-Eleven、好鄰居、全家等品牌試水，當時分別與蜀海供應鏈、易果生鮮達成合作，引進生鮮品類。現階段也有多家便利店企業立項。諸如中百羅森于2022年12月在武漢開出首家“生鮮便利店”；十足便利以“十足·本村”品牌推出“便利+生鮮”店。

上述“便利+生鮮”實驗發生了兩點變化。一是企業對于便利店中賣生鮮的客群定位及差異化有了新的認知。例如在中百羅森計劃中，生鮮便利店有利于其探索社區店型，通過突出“高品質、獨立包裝、方便打理”的商品特點，吸引25-40歲追求品質生活的獨居青年和中產家庭。這也是中百羅森生鮮便利店與傳統社區生鮮店的差異所在。

二是相比較以往多數企業通過引進第三方供應鏈、以預包裝售賣生鮮的模式操作，當前企業開始嘗試散裝售賣，且生鮮品類更為豐富。比如說“十足·本村”引入了蔬果、生鮮食材、冷藏生鮮、冷凍食材、熟食、有機農作物等多種商品。

便利店經營者們希望通過引進生鮮品類，達成擴大便利店適配場景，吸引生鮮消費客群等目的。只是從實際效果來看，暫且沒有企業跑通模式。

《第三只眼看零售》認為，定位不清晰是主要問題。

例如“便利+生鮮”模式重心究竟是便利店還是生鮮店。這是兩種不同邏輯，涉及客群定位、適配商圈、發力方向等多個維度。例如紅旗連鎖引進永輝生鮮供應鏈后，是業內嘗試“便利+生鮮”運營的典型企業，但它與中百羅森、7-Eleven等標準便利店存在本質差異。

加上生鮮供應鏈前期投入大、運營門檻高，大部分企業以聯營模式運營，卻仍然難以突破門店損耗率高、生鮮產品競爭力不強等問題。這也意味著，便利店客群很難在店內養成生鮮消費習慣。反倒是社區生鮮店、零食店等業態在酒水飲料、休閑零食等品類上持續分流便利店客群。

做誰的生意

“便利+生鮮”店要做誰的生意，這是運營者首先需要回答的問題。

拆開來看，便利店客群以單身年輕客群為主，滿足其早、午餐即時購物需求是便利店的主要功能。生鮮店對標家庭型客群，圍繞其一日三餐提供生鮮食材。二者客群差異較大，且主攻商圈分別為CBD辦公區和社區周邊。

推動兩個業態優勢結合，是多數便利店企業試水“便利+生鮮”店的主要原因。但對于目標人群及消費場景設定，業界對此看法不一。

數量較多的嘗試者認為，”便利店+生鮮“可以覆蓋同一人群的兩個消費場景。例如一位北京便利店負責人對《第三只眼看零售》表示，“在北上廣等一線城市中，便利店對標的80后、90后客群是隨著便利店成長起來的一代，如果便利店能夠滿足其生鮮消費需求，同時省去她們在菜場挑選、議價以及回家清洗等流程，這些消費者未必不來。同時我們發現一些50后、60后消費者，也會到店購買鮮食產品。生鮮或許能成為拉近中老年客群與便利店消費場景的橋梁。”

該觀點也影響了此類經營者認為，便利店加生鮮應以便利店為主導，能開便利店的地方就能做生鮮。

“在社區周邊，我們可能會提升半成品蔬菜占比，以此迎合顧客逐漸趨向于沙拉等輕餐飲、健康果蔬的消費習慣。在辦公區附近，則會以水果為主打，填充年輕白領的下午茶購物場景。”上述負責人補充道。

另有少數企業認為，“便利+生鮮”店屬于新型業態，對標客群與傳統便利店、生鮮店皆有差異。這也是”便利+生鮮“店存活的基礎。

比如說中百羅森計劃圍繞獨居青年和中產家庭開出的社區店型，區別于武漢、長沙市場中傳統社區生鮮店及其他賣場。該店型面積相比傳統中百羅森門店會有所擴大，在數百平方米左右。門店商品結構是以便利店常規商品加預包裝生鮮、預制菜、自有品牌食品等品類為主，更便于年輕中產家庭客群購買就是中百羅森的創新方向。

與中百羅森持有相同觀點的便利店操盤者在商圈選擇上也就傾向于強化生鮮屬性。例如臺灣全家商品負責人曾公開表示，“便利店做生鮮的選址非常重要，比如緊緊圍繞在社區周邊。因為離社區越近，生鮮的需求越大。”

此外，也有便利店從業者表示，“便利店+生鮮”是個偽命題。其中難以引導消費者在便利店中建立生鮮消費習慣就是一大問題。

要形成購物習慣，即要求便利店的生鮮產品比社區生鮮店性價比更高，更便于購買。這實際上與便利店業態屬性不符。因為即時性其實是便利店的核心吸引點，追求性價比的消費者通常會選擇其他購物渠道。而且對比社區生鮮店來看，當前大部分便利店引入的生鮮品類SKU數較少，競爭力不強。

從何處盈利

便利店引入生鮮品類性價比不高的原因，表面上看是因為多為與第三方供應鏈公司合作，尚未形成規模化。但剖析深層次原因可以發現，沒有理清“便利店+生鮮”盈利模型，繼而選擇操作模式，顯得更為關鍵。

目前來看，社區生鮮店通常有前臺毛利和供應鏈毛利兩個盈利重心。其中直營型社區生鮮店看重前臺毛利，例如生鮮傳奇等。類似于錢大媽這樣的加盟性社區生鮮店，實際上賺取供應鏈收益。這兩套模式沒有高低之分，區別是由此劃分出了各自的運營邏輯。

對于便利店企業來說，由于前期為了降低投入成本和操作門檻，他們大多引入第三方供應鏈公司。例如此前全家與易果生鮮達成合作，是接入了易果生鮮云業務。當時的易果生鮮負責人表示，“任何一家有志于介入生鮮業務的便利店，只要接入易果生鮮云，在三個星期的前期準備之后，就可以獲取易果在生鮮領域12年積累的能力。”

當供應鏈利潤是由供貨方賺取，便利店企業只能通過兩種方式提升營收。一種是發揮生鮮引流作用，帶動關聯購買，從而提升整體銷售額。另一種則是做大銷售規模，賺取前臺毛利。

但從實際經營效果來看，上述方式收效甚微。便利店沒有掌握生鮮供應鏈，導致為他人做嫁衣。而且，為了降低門店操作難度，多數便利店企業采用預包裝模式售賣生鮮。但即便是在生鮮賣場中，預包裝生鮮也未能占據主要銷售。

也就是說，便利店既要引導消費者建立生鮮消費習慣，還要讓顧客習慣購買預包裝生鮮。

“最后可能出現的情況是，為便利店供貨的生鮮供應鏈企業拓寬了銷售渠道，營收增長。而便利店企業拿出了本來就不多的陳列面積，也就是混了個豐富品類的作用。”一位便利店負責人對此評價稱。

那么，便利店企業能否采用自營模式引入生鮮品類？《第三只眼看零售》認為，目前來看，難度極大。

此前這樣嘗試過的典型案例是永輝生活（門店）。它以“便利店+生鮮”的模式進行擴張，100多平米的門店容納了預包裝果蔬和常規便利店品類。為了配合線上業務，永輝生活大規模鋪設網點，還組建了宅配隊伍開展到家服務。

這種定位使得永輝生活面臨兩個問題。

一是由于定位寬泛，使它的競爭對手既有傳統便利店、又有社區生鮮店、水果專營店等。但與后者比起來，永輝生活在可比品類不具備優勢。

“比商品豐富性和便捷性，它比不過全家、7-11、羅森；比水果方面的專業性，它比不過百果園、鮮豐；比蔬菜品類的性價比，它比不過周邊的社區生鮮店。總結來說，永輝生活缺乏自己的專長。”一位零售從業者表示。

二是在規模化盈利方面，永輝生活的線上、線下一體化運營配置，對實體店來說成本高企。尤其是當區域門店數未能攤薄后臺供應鏈成本之前，其擴張壓力及后臺成本均會為企業帶來虧損壓力。

重便利店or重生鮮

《第三只眼看零售》認為，“便利+生鮮”的業態創新，已經圍繞重便利店和重生鮮出現兩個發力方向。

重便利店是指上述一系列“便利店+生鮮”創新，例如中百羅森、全家等企業。其門店本質仍然屬于便利店，“+生鮮“實際上更偏向于品類豐富。短期來看，這一操作能夠為消費者提供更多選擇，但難以成為新增盈利點。

“重生鮮”則是區別與傳統便利店的業態創新。該定位下的業態也更像是一家疊加便利店商品結構的“生鮮店”。

主要區別點有兩個。一是以社區生鮮店標準選址，對標社區周邊的民生購物需求。例如十足·本村首店位于溫州市鹿城區市府路麗景花苑小區。周輻射多個居民社區，是典型的社區型門店。

對于一些日式標準化便利店來說，要想疊加生鮮品類，就需要以新開門店為主。老店改造的障礙點，一方面在于商圈限制，例如CBD店、學校店等點位不適宜強化生鮮屬性；另一方面，加盟主對于引進生鮮品類的認可度和配合度，也會成為限制因素。

二是采用生鮮店運營邏輯，強化生鮮品類。比如說紅旗連鎖此前引入永輝生鮮供應鏈即屬于這一范疇。進入其改造后門店可以看到，生鮮區位于門店中央，主要有散稱蔬菜、水果等品類。門店一側布局有冷柜，陳列著由彩食鮮供應的預包裝肉品和菜品；另一側則是堅果、水產等品類。為了便于生鮮商品的早、中、晚調價及庫存管理等操作，紅旗連鎖還在門店中使用了電子價簽。

以此為基礎，紅旗連鎖在改造出近400家生鮮店，生鮮門店占比13%后，仍然表示雖然營收和毛利均有所增長，但由于生鮮利潤率低于食品、雜貨，其生鮮型門店平均毛利率與大賣場接近。

可見，便利店企業需要引入專業化生鮮運營隊伍，搭建供應鏈，梳理商業模式，才有可能達成預期目標。在此基礎上，便利店企業還需要做好準備，度過時間不短的培養期。