我們曾在《供應鏈較量下的采購管理模型變革》一文中提出，將采購職能分為三塊，重構采購管理模型：

一、客戶服務模塊（Customer Service Module）

職能包括：訂單管理、需求管理、交付管理、來料品質保障、供應商績效評價。

二、風險控制模塊（Risk Control Module）

職能包括：供應商風險識別及控制、合同管理及風險控制、供給側市場前瞻及風險預防、采購預算及資金風險管理。

三、供應鏈增值模塊（Supply Chain Value-added Module） 

職能包括：采購渠道開發與優化、品質與成本管理、供應商輔導與資源集成、泛供應鏈變革、信息及數字化、人才梯隊建設。

這種組織結構設計，跟以往傳統的組織結構相比（詳見《三種采購組織結構設計》），優點在于，將采購的職能從“保障供應”重塑為“增值賦能”；將采購的思維從“服務思維”轉為為“經營思維”；將采購的視野從“采購”拓展到“全局供應鏈”。

第一，客戶服務模塊履行傳統采購保供的基礎職能。這個模塊類似于buyer職能，外部以訂單對接供應商，內部以需求對接內部客戶。工作的關鍵控制點在于需求管理和供應商績效評價。一方面，要引導內部客戶通過經營數據和科學預測，最大限度讓需求計劃形成周期性、計劃性和準確性。另一方面，要對供應商在交貨及時率、合格率和訂單滿足率等指標進行整理分析，通過數據識別出優秀的供應商。

客戶服務模塊，高度貼近內部客戶，類似于人力資源中的HRBP角色，為需求部門提供采購服務。

第二，風險控制模塊消除采購工作中的不確定因素。恐懼源于未知，焦慮來自于不確定性。采購工作中，有來自供應商、市場、政策、氣候等各種因素的不確定性。采購工作水平的量尺，不僅表現在穩定市場中是否維持高性價比的穩定供應，更在于面對波動市場和突發因素時，采購是否還能夠在穩定保供的同時，達成各項采購指標。

限塑令、疫情、國際政治因素下的采購場景，都會發生變化，但面對同樣的市場變化，不同企業的采購卻會有不同表現，有的可以穩定供應，有的卻面臨困境束手無策。譬如，限塑令的實施，導致PLA吸管和紙吸管需求量大幅增長，一時市場供不應求，浙江一家知名連鎖奶茶企業對環保吸管斷貨，短時間內也找不到供應商，一度造成供應鏈中斷。而反觀一線品牌的咖啡和奶茶企業，卻早已開發和儲備供應商。比如，國內知名咖啡品牌就對知名的美國咖啡品牌供應商全面通知：對手采購什么貨，我就同步他的標準和價格。

居安思危，天晴修屋，是對風險預防和控制的最好詮釋。采購風險，曾經只有采購腐敗被視作是風險，但供應商能力、市場波動、政策變化、氣候和國際因素，都是我們更應該重視的采購風險。

第三，供應鏈增值模塊是體現采購新價值的模塊。采購部的使命是通過建立戰略性采購體系，從供應市場持續整合優勢資源，賦能內部客戶，提高企業競爭力。這里的優勢資源，不僅僅是高性價比的產品，更有從供應商處獲取有價值的市場信息，新配方、新工藝、新材料的技術革新，更穩定的品質保障，更柔性更敏捷的供應鏈支持，前置倉、中轉倉、共享倉等倉儲配套，以及倉單質押、融資租賃、應付款融資等供應鏈金融服務，等等。

供應鏈增值模塊，就是采購部門在實現傳統采購功能的基礎上，打破思維定勢，真正將供應商利益納入到自己的管理內容中，通過供應鏈全局優化，建立起良性的生態。在這種模式下，采購商和供應商的立場是一致的， 而不是對立的；是共生的，而不是博弈的。

這個區別于傳統意義上的供應商管理之處在于，供應商管理多數情況下是為了追求采購方的利益而使用的一種管理工具。雖然美國三大汽車公司的“獵人模式”促使人們反思，開始引入供應商輔導，轉向日本豐田、本田學習“牧人模式”，但仍無法建立供應鏈全局利益共同體的底層邏輯。

在客戶服務職能上強化風險控制，可以提高供應鏈的穩定性；在客戶服務職能上布局供應鏈增值，可以提高客戶服務的靈活性；將供應鏈增值和風險控制并重，可以在穩定的前提下提高供應鏈的前瞻性，進而走在行業前列。

未來，隨著采購理論的日益成熟，采購人才的不斷流動，企業之間在傳統的采購職能（即客戶服務模塊）上的能力差異將會日益縮小，而決定企業采購競爭力的，將會是采購風險控制能力和供應鏈增值能力。優秀的客戶服務能力保障企業在今天活得很好，優秀的采購風險控制能力保障企業在明天活得很好，優秀的供應鏈增值能力保障企業明天比今天活得更好。