倉庫運營成本中，人力成本所占比重很大。盡可能的安排好每一位倉庫人員的工作，使其發揮最大的價值，是每一位管理人員的重要課題。

這其中，以提升倉庫運力的柔性化，應對各種突發情況，合理安排淡季與旺季的人力需求變化最為突出。

本文將重點講述如何應對上面的三個核心問題：

明確職責與責任

在一個進出頻繁的倉庫，很多不同的崗位都會對貨物的數量變化產生影響。

比如叉車司機會整托整托地進出貨物、倉管員（揀貨員）會對零散貨物進行揀選、搬運工會進行裝卸堆碼操作、質量控制員會抽檢或隔離（釋放）產品……

他們的日常工作都跟貨物打交道，若是沒有界定清楚各自的職責，就會相互影響及至發現數量短少時相互推卸。

應明確劃分各個崗位對庫存精確性的職責。

比如搬運工只允許在裝卸區域作業，發生破損或發現數量不足時不準私自進入倉庫搬幾箱貨補上，必須通過現場管理人員記錄后安排；倉管員對自己揀選的貨物負責，每一件進出都要求記錄在案；叉車司機對整托貨物負責，完成每個庫位的進出后都要做到及時登記……

資源評估

首先要了解整個運作過程中需要哪些資源，比方說要有倉管員將貨從倉庫中揀選出來、要有叉車司機把揀選好的貨叉到車上、要有搬運工站在貨車上堆碼；

其次要測算資源的理論效率，根據行走路線、行駛距離、碼貨速度等算出分揀、叉車、搬運的效率；

最后要計算運作的資源數量，把待作業的貨量除以各資源的效率，再加入一些經驗值（比如工人要喝水、上廁所、叉車換電池等時間），就能算出來需要幾個倉管員、幾個叉車工、多少搬運工了。

提高配合

作業資源數量算夠，時序排清，還不夠，因為作業仍由不同的工種分別完成，只要銜接上不夠緊湊，依然會有少量卡頓的。非紅分享一種團隊配合的模式，就是將作業所需的各種資源分組，而不是單獨作業。

譬如前面算出來一天的倉庫資源需求是6個倉管員、6臺叉車、12個搬運工，那么把他們分成6組，每組1個倉管員、1個叉車工、2個搬運工，每一組同時處理的訂單就不會太多而造成混亂，人少亦容易溝通，按前面提到的作業時序方式，相互配合、互相提醒，就很容易達到時序方式二的整體效率。

做好計劃

不少倉庫的前瞻性做得不夠，經常出現某些時間段，突然集中大量的裝卸勞務工作，以至于已安排的資源、人手不足；經常在正常的作業時間中出現某些時段，幾乎沒有裝卸勞務的需求，以至于安排的資源、人手大量空閑；在旺季或者沖量的日子里，容易出現因裝卸勞務作業太集中而造成現場混亂、不能按照計劃完成任務的情況。

這就要求倉庫必須想辦法拿到盡可能準確的、分時段作業量的預測，至少提前一天，用于安排第二天的作業資源。

人力與控制

前一步拿到的預測，在未經優化之前常常是波動很大的，完全按照這個需求去執行，可能會造成比較多的資源浪費、人員疲累。

例如某倉庫早上八九點希望來裝車的客戶最多，如果都按這個需求來安排人員和叉車，少了裝不完，多了在10點后又有一半閑置。凌晨也一樣，有些客戶擔心早上裝車來不及送到，要求半夜就裝，雖然量不大，但得單獨安排一個夜班的資源給他們，作業量不飽和還很累。

因此需要把原始的需求進行優化調整，比如不按8－9點最高峰的需求來安排，而是結合整個上午的作業量，大概設置中間值就夠了；

夜班不安排，但可以早兩個小時開工，從6點就把作業資源安排進來，整天的作業量在調整后相對均衡時，勞動效率往往是有序高效的，現場也就不會混亂危險了。

提升作業彈性

把一天內的各時段作業量拉平，能讓裝卸資源的效果在每個時段發揮到最大，但是如果一個月之內波峰波谷也會很大時，怎么破？

除了拿到分日的作業量預測外，我們同時還要具備裝運能力變化的彈性。

比如外包工數量安排，月初只要排白天一個班發貨就夠了，月中可以兩個班，月底得安排早中晚三個班；再比如儲位安排，月初入庫多發貨少，盡量將貨疊放高些增加儲能，而月底入庫少發貨多，入庫的貨物就沒有必要再上高架，增加出入庫運行的時間了，可以將貨疊放矮些以提高周轉效率。