作者：胡興民，中國自貿(mào)區(qū)數(shù)字經(jīng)濟(jì)研究院副院長，曾在頂新國際、海爾、麥德龍、eBay等企業(yè)擔(dān)任高管。

幾年前，我受邀加入某大型食品與零售集團(tuán)，對旗下數(shù)千家連鎖便利店實(shí)施了整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并由此打造了一個零售行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式——“一中心三閉環(huán)”模式。

在本文中，我將講述“一中心三閉環(huán)”模式是如何在該連鎖便利店企業(yè)成型的，它包含哪些內(nèi)容，在該企業(yè)產(chǎn)生了怎樣的效果。

01連鎖便利店的挑戰(zhàn)

便利店的原型就是夫妻老婆店，傳統(tǒng)上的定位是滿足周邊居民臨時性生活采購的方便性，所以需要考慮的是居民日常生活需要什么。

由于傳統(tǒng)便利店大都規(guī)模小、投資少，銷售的往往是可以長期儲存、不容易腐敗的食品及生活用品，比如方便面、瓶裝水、蜜餞、小包衛(wèi)生紙等。

做零售的都知道，開店一定要有引流的“鉤子”，也就是能夠吸引消費(fèi)者不斷復(fù)購的高頻剛需商品。從國內(nèi)便利店來看，這個“鉤子”無疑就是香煙。

然而，我加入的這家連鎖便利店企業(yè)屬于外資性質(zhì)，國家出臺新政，規(guī)定外資便利店不得銷售香煙。這就給該企業(yè)帶來了很大的沖擊，門店客流銳減。

而更為嚴(yán)峻的是，當(dāng)時線下便利店行業(yè)日益面臨來自線上電商的分流，以及同行密集開店的競爭，再加上房租和工資上漲，一時間，公司上下對連鎖便利店的未來發(fā)展產(chǎn)生了極大的困惑。

02一個中心：以客戶需求為中心

在公司的一次戰(zhàn)略會議上，我提出了三個發(fā)展策略。首先，要鞏固現(xiàn)有的VIP客戶；其次，要設(shè)法提高現(xiàn)有客戶的消費(fèi)頻次；最后，要開發(fā)吸引更多的新客戶。基于這三個方向，我們開啟了連鎖便利店數(shù)字化轉(zhuǎn)型的征程。

“忘了我是誰”

要想鞏固現(xiàn)有客戶群體，就要設(shè)法滿足他們的需求。既然我們沒有了香煙消費(fèi)者，為什么不想想，對我們門店周邊的消費(fèi)者來說，還有什么商品是他們的剛需？

公司采購主管拿出我們的商品清單，想重新梳理一下，看怎么提升我們的產(chǎn)品力。

我看到清單上列出的都是方便面、礦泉水、果汁等一大堆現(xiàn)有的商品，便跟團(tuán)隊(duì)說，要想創(chuàng)新，第一原則是“忘了我是誰”。如果我們腦子里浮現(xiàn)的還是傳統(tǒng)便利店的那種景象，你覺得還有可能創(chuàng)新嗎？

用心觀察客戶

我要求店長們發(fā)揮自己的主動性，去了解一下消費(fèi)者需要什么東西。

我讓店長們每天在固定的幾個人流較多的時間，如上班時間、早上十點(diǎn)多、午餐午休時間、下午茶時間、晚餐時間，觀察經(jīng)過自己的門店但沒進(jìn)店的消費(fèi)者，手里都拿著什么。他們拿著的東西，就是他們在這個時間場景下的需求。

引進(jìn)全新商品

幾天后，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)匯總了店長們收集的數(shù)據(jù)。令人驚訝的是，排在前三位的竟然是咖啡、生菜沙拉、盒飯。

這時候，我問采購主管，我們店里賣咖啡嗎？他說，有啊。我很好奇地問，那為什么那么多消費(fèi)者從我們門店經(jīng)過，沒有進(jìn)來買我們的咖啡？

采購主管也很納悶：是啊，我們店里有賣三合一咖啡的，平均每袋還不到一元錢，為什么這些人不喝我們這種便宜、方便又能放很久的咖啡，而去買那種不能久放、價格高幾十倍的現(xiàn)打現(xiàn)煮的咖啡？

我說道，答案很簡單，我們的咖啡不符合上班族消費(fèi)群體的需求。那我們可不可以也賣那種現(xiàn)打現(xiàn)煮的咖啡呢？

采購主管很驚訝：我們是便利店，哪有便利店賣現(xiàn)打現(xiàn)煮的咖啡的。而且，做那種咖啡，需要專門的機(jī)器，還要有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，我們做不了啊。

在我的堅(jiān)持下，我們采購了一批咖啡機(jī)，并對店長們進(jìn)行了培訓(xùn)。結(jié)果，在試點(diǎn)的門店，賣現(xiàn)打現(xiàn)煮咖啡的效果出奇地好。

于是，我們開始在所有門店進(jìn)行復(fù)制，一段時間后，門店每天可以賣出120~150杯咖啡。你可能對這個數(shù)字沒感覺，我來算一筆賬，你就知道賣這杯咖啡給我們帶來了什么。

一般來說，傳統(tǒng)便利店日營業(yè)額在5000~7000元，毛利率在25%左右，一天的毛利就是1250~1750元。現(xiàn)在，門店每天可以賣出150杯咖啡，每杯咖啡平均15元，收入就是2250元。但是，咖啡的毛利率高達(dá)80%，150杯咖啡就給門店增加毛利1800元。也就是說，一個商品的毛利就超過了原來全店的毛利。

咖啡銷售穩(wěn)定后，我們又開始引入生菜沙拉和盒飯，這兩樣也是消費(fèi)者想要的東西。盒飯的毛利率能達(dá)到70%以上，生菜沙拉就更不用說了。咖啡加上生菜沙拉，還有盒飯，這些新商品的加入讓我們便利店的綜合毛利幾乎達(dá)到同行的一倍。

創(chuàng)新消費(fèi)場景

完成了產(chǎn)品創(chuàng)新后，我們又開始觀察，消費(fèi)者在什么場景下消費(fèi)我們的新商品？我們?nèi)绾谓o他們提供更好的體驗(yàn)？

我們發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者買了盒飯后，喜歡在店里加熱并用餐。我們就在店里增設(shè)了簡約的用餐桌椅，設(shè)計了燈光柔和、素雅的北歐風(fēng)格，還對門店格局做了調(diào)整。

我們把貨架高度調(diào)整到正常人站立時的視線水平，同時將貨架之間的距離拉開，留出足夠的通行空間。這樣一來，消費(fèi)者在店里的體驗(yàn)就更好了。

通過上述產(chǎn)品和消費(fèi)場景的創(chuàng)新，我們其實(shí)已經(jīng)不是便利店了，而是一個“餐飲化的便利店”，是雜貨店與餐廳的組合體，構(gòu)成了一個過去從未有過的剛需、高頻、高毛利的嶄新業(yè)態(tài)。有了這樣的基礎(chǔ)，我們開始放手推進(jìn)其他環(huán)節(jié)的數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

03第一個閉環(huán)：O&O閉環(huán)

店內(nèi)消費(fèi)場景取得突破后，我們又進(jìn)一步思考是否有機(jī)會創(chuàng)造更多的消費(fèi)場景。

我們是連鎖便利店，最重要的場景當(dāng)然是消費(fèi)者到我們店里來，但是，消費(fèi)者是不是還有其他的場景需求是我們能夠滿足，卻還沒有滿足的？

探索線上場景

我們開始靈魂拷問，我們當(dāng)前的消費(fèi)場景是什么？我們給出的定義是“個人臨時性消費(fèi)”。

什么是個人形式的消費(fèi)？打個比方，你早上上班，在便利店買了一個包子、一袋豆?jié){，這肯定是你買給自己吃的，絕對不是給家人帶的。這就是個人形式的消費(fèi)。

那什么又是臨時性消費(fèi)呢？便利店主要是滿足你在特定時間對某些家庭生活消費(fèi)品的需求。比如，你正準(zhǔn)備做飯，發(fā)現(xiàn)家里沒米了，趕去超市買肯定來不及了，這時候，你想到的就是到家門口的便利店“臨時”買一袋小包裝的米。可見，便利店服務(wù)的場景是“個人+臨時”的消費(fèi)。

那么，我們?nèi)绾文軌蛟黾酉M(fèi)場景呢？結(jié)論是“個人+臨時”的反面——“家庭+計劃”。

在日常生活消費(fèi)品方面，什么又是“家庭+計劃”的消費(fèi)場景呢？就是超市。可是，超市是重資產(chǎn)投入，而且所需要的經(jīng)驗(yàn)與便利店有很大不同，我們不可能去做自己不那么懂的超市業(yè)態(tài)。

但是，我們可以做線上會員超市。我們當(dāng)時已經(jīng)有幾十萬的會員，所以我們盤算著如果能夠有效激活這些會員，就有機(jī)會創(chuàng)造出我們的“家庭+計劃”消費(fèi)場景。

化解線上線下沖突

根據(jù)我們的分析，線上超市主要有兩個成本。首先是流量成本，你需要找到消費(fèi)者，所以你需要在網(wǎng)絡(luò)上投放廣告，而這個成本越來越高了。其次是配送成本，因?yàn)橄M(fèi)者沒有到你的門店，而是在家里購物，你就需要送貨上門。

為了解決這兩個問題，我們開始在門店推廣線上會員購物平臺。我們要求門店店員，如果看到消費(fèi)者在門店購買的商品在線上超市也有，就向消費(fèi)者推薦，可以在線上購買，而且線上的選擇更多，同時可以用門店的積分抵扣消費(fèi)，比其他超市更便宜。

我們又推出了門店自提服務(wù)，這樣可以免去運(yùn)費(fèi)。而且，到門店自提，還可以獲得一張促銷優(yōu)惠券。這張優(yōu)惠券有效地激發(fā)了門店會員到線上購物的動力。

為了讓團(tuán)隊(duì)了解公司對線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)同等重視，我們將這種線上線下融合的模式稱作O&O，而不是O2O。

為了鼓勵雙向融合，門店會員在線上首次開單轉(zhuǎn)化，相應(yīng)的門店店員可以獲得獎勵；會員在線上購物后，可以獲得僅在線下門店使用的優(yōu)惠券，以此讓會員回流到門店。

我們從數(shù)據(jù)上發(fā)現(xiàn)，有些會員確實(shí)從一個渠道轉(zhuǎn)到了另一個渠道，但是，絕大多數(shù)會員其實(shí)維系了兩種場景的購物習(xí)慣，他們的交易總量明顯上升了，也就是說，公司創(chuàng)造了更大的客戶價值，獲得了更多的收入。

04第二個閉環(huán)：會員大數(shù)據(jù)閉環(huán)

在第一個閉環(huán)中，一個很關(guān)鍵的因素，就是會員。為了進(jìn)一步提升會員價值，我們開始對原有的會員制度進(jìn)行優(yōu)化。同時，為了更好地了解會員的購物偏好及購物黏性，我們啟動了會員大數(shù)據(jù)項(xiàng)目。

而之所以將會員大數(shù)據(jù)項(xiàng)目稱作一個閉環(huán)，是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，在我們基于大數(shù)據(jù)的引導(dǎo)下，我們的會員會在線上線下都表現(xiàn)出令人鼓舞的購物行為。

優(yōu)化會員制度

通過會員數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，有些會員的購物頻次和客單價顯著高于其他會員。對于這些會員，我們認(rèn)為他們更值得關(guān)注和培養(yǎng)。

所以，我們對原來的會員制度進(jìn)行了調(diào)整，形成了兩級會員制度—— 一般會員和尊享會員。消費(fèi)者只要注冊，就可以成為我們的一般會員，而要成為尊享會員，需要每年支付100元會員費(fèi)。

有了分級，而且一部分人支付了會員費(fèi)，我們當(dāng)然需要對不同級別的會員區(qū)別對待。

在購物時，一般會員每消費(fèi)1元，可獲得1個積分，而尊享會員實(shí)行雙倍積分。當(dāng)累積到100個積分，購物時可以抵扣1元。

另外，在注冊成為尊享會員時，消費(fèi)者可以獲得禮包，里面其實(shí)就是根據(jù)數(shù)據(jù)總結(jié)出來的“鉤子”產(chǎn)品，比如咖啡。

針對尊享會員，我們還特別實(shí)施了一個“瘋狂星期三，百倍積分”活動。在星期三，尊享會員購物時只要達(dá)到一定金額，就可以獲得百倍積分的獎勵。

這個活動取得了非常好的效果，不僅吸引了絕大多數(shù)尊享會員星期三前來購物，也大幅提高了他們在其他時間的購物黏性，他們每月的消費(fèi)頻次從兩三次增加到了十多次。

如今，光尊享會員的會員費(fèi)收入，就讓這家連鎖便利店企業(yè)每年獲得十幾億的利潤。在連鎖便利店行業(yè)，年?duì)I收能夠達(dá)到十幾億的企業(yè)已經(jīng)屈指可數(shù)，更不用說那么多利潤了。

建立會員標(biāo)簽體系

通過完整收集會員數(shù)據(jù)，我們開始進(jìn)一步對會員數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)簽化，并建立了包括6個維度的會員標(biāo)簽體系，具體是代表身份象征的人口統(tǒng)計變量、生活風(fēng)格變量、消費(fèi)行為變量、社交行為變量、商品偏好變量，以及客戶行為監(jiān)控中最常用的RFM指標(biāo)。

上述會員大數(shù)據(jù)對于提升業(yè)績起到了重大的作用。例如，某會員平均每周來店一次，現(xiàn)在，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)通過客戶掃描發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)有10天沒來了，同時根據(jù)過往記錄得知他之前經(jīng)常來買盒飯，系統(tǒng)就會通過微信給他發(fā)送一個個人促銷——今天到店買盒飯享七五折。當(dāng)他出示會員二維碼結(jié)賬時，折扣會自動完成。

而在結(jié)賬時，店員可能還會問他是否要帶一杯咖啡，因?yàn)殚T店收銀機(jī)提示說該會員是一個“咖啡達(dá)人”。這個標(biāo)簽是大數(shù)據(jù)系統(tǒng)通過運(yùn)算后得出的，認(rèn)為該會員有70%以上的概率會接受咖啡。這就是大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

05第三個閉環(huán)：生態(tài)圈閉環(huán)

前面兩個閉環(huán)基本上都是內(nèi)部使用的數(shù)字化能力。當(dāng)這些基礎(chǔ)打造好之后，我們開始思考，我們的會員有那么多積分，如果這些積分能夠在更多場景中使用，比如在出外就餐、商場購物時拿積分抵扣，他們就更能感受到積分的價值，進(jìn)而會更加樂于在我們線上平臺和線下門店進(jìn)行消費(fèi)，以累積更多的積分。

于是，我們嘗試著與多個行業(yè)的商家進(jìn)行溝通，說服他們允許我們的會員在他們那兒使用積分消費(fèi)。我們按100個積分抵扣1元，給商家返還折扣金額。對這些商家來說，我們等于免費(fèi)給他們輸送流量，他們何樂而不為呢？

在初步嘗試后，我們開始進(jìn)一步有計劃地拓展積分使用場景。我們以各個門店為中心，將其500米半徑覆蓋范圍劃分為“微生態(tài)圈”，然后讓門店店長去拜訪這個圈里的商家，說服他們接受我們的積分。

隨著我們的會員不斷地到這些商家使用積分消費(fèi)，商家們也逐漸認(rèn)識到會員積分的威力。于是，他們也開始發(fā)行自己的積分，并推薦自己的會員到我們門店使用積分。

這種互利互通的生態(tài)圈模式，顯著提升了會員對各自品牌的忠誠度和消費(fèi)頻次，也給合作各方帶來了大量的新客流。

在一年時間里，我們的會員數(shù)從3000萬極速增加到6000萬。通過這個跨業(yè)互通機(jī)制，我們實(shí)現(xiàn)了有效拉新，這也成為業(yè)績增長的另一個主要驅(qū)動力。

06四大賦能

“一中心三閉環(huán)”數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式，帶給我們的其實(shí)是四大賦能。

首先，通過產(chǎn)品創(chuàng)新賦能，我們銷售的商品從傳統(tǒng)便利店的包裝商品，轉(zhuǎn)變?yōu)閯傂琛⒏哳l的鮮食品類，提高了消費(fèi)者進(jìn)店的必要性，以及企業(yè)利潤。

其次，通過虛實(shí)融合場景的打通，實(shí)現(xiàn)場景賦能，讓會員有了更多的消費(fèi)場景。

再者，通過基于會員大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)賦能，我們不僅可以掌握會員的喜好及購物行為的變化，還可以更有效地避免會員流失，提高會員的消費(fèi)頻次。

最后，通過生態(tài)賦能，我們實(shí)現(xiàn)了跨業(yè)互利共贏，獲得了大量的新客戶。

上述四大賦能，也最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)財務(wù)績效的顯著提升。

產(chǎn)品賦能創(chuàng)造了剛需、高頻的商品，使老客戶的消費(fèi)頻次增加。

在會員大數(shù)據(jù)的賦能下，可以時時關(guān)注客戶的消費(fèi)行為，從而有效預(yù)防客戶流失。會員積分的使用，也讓客戶更愿意回到我們的門店，增加消費(fèi)的頻次。針對尊享會員的“瘋狂星期三”活動，則有效提高了客單價。

通過生態(tài)賦能，從合作商家吸引來大量的新客。最終的結(jié)果是，老客消費(fèi)頻次上升，新客人數(shù)增加，客單價提升，帶來了總銷售額的提高。

與此同時，隨著線上渠道的拓展，我們不需要增加門店空間和店員，就能實(shí)現(xiàn)對客戶的更多消費(fèi)覆蓋，以及銷售收入的增加。

換句話說，在門店業(yè)績增長的情況下，包括人力和租金在內(nèi)的運(yùn)營成本并沒有按比例增加，等于是降低了運(yùn)營成本。所以，一方面，收入增加了，另一方面，成本又下降了，帶來的不正是我們要追求的利潤提升嗎？

所以，數(shù)字化絕對不是亂花錢，也不是面子工程。

數(shù)據(jù)的應(yīng)用需要考慮更高的層級，要從日常的數(shù)據(jù)監(jiān)控，升級到掌握市場動態(tài)、解析市場變化原因的數(shù)據(jù)洞察，然后在洞察結(jié)果的基礎(chǔ)上，設(shè)計自動化的機(jī)制來優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營。再往上，就是要做到數(shù)據(jù)變現(xiàn)，發(fā)展出新的商業(yè)模式。

只要知道了正確的方向，相信你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就一定能夠成功。