那個時候還沒有“即時配“這個詞，那個時候還叫“及時配”或者叫閃電送，恰巧那個時候有一家公司叫“閃電購”；

那個時候的對標對象是霉國的instacart，今天的對標對象也依然包括instacart，只是被對標的對象愛鮮蜂、閃電購已經換成了達達、美團、每日優鮮。

那個時候還有小麥公社，當然，它也沒有迎接來麥浪滾滾的時代，眾多的先行者都在生鮮、前置倉、及時配的行當里闖蕩，愛鮮蜂、閃電購、每日優鮮、京東到家、達達、閃送，尤其是愛鮮蜂更是一時風光無倆，但最終其被中商惠民收購，閃電購被阿里巴巴收入囊中，京東到家和達達合并了，閃送獨立發展，每日優鮮一直堅持著后來專注前置倉領域并最終上市了，雖然現在深陷泥沼但不能抹除其為中國生鮮創新所做的貢獻。

阿里收了閃電購，為什么還是跑不通？

閃電購是當時緊隨愛鮮蜂的被看好的企業之一，它號稱是“動態選品，數據作主”，為便利體系店鋪持續更新提供受年輕消費者青睞的商品。可提供拆箱送貨，日配次日達，大大降低了運營風險以及提升資金使用率。

選品主要以互聯網原生品牌和進口商品為主，尤其休閑零食類目已匯聚超過40個國家和地區的近千個網紅商品。后來，閃電購進貨商城普通商品種類數量將會增至1000以上，生鮮類達到400以上。

閃電購的模式與愛鮮蜂還不一樣，它更多的是在地下室找個地方存放東西，然后以最快的速度送到客戶手中；而愛鮮蜂則是自己進貨，然后送到商戶的店里，在進行拉新，隨后由店鋪給送到客戶手中。

簡單的做一下示意圖，就很清楚為什么愛鮮蜂和閃電購的模式到最后走不下去了，當然，更底層的邏輯是忠誠度，這更是涉及到了每日優鮮，乃至于所有的生鮮、零售品類、代買行業，不僅僅是中國，全世界都會受這個底層邏輯的限制，不可能做大，也不可能長久，更不可能高額盈利！

2014-2016年的生鮮創新還是一個新的事物，需要教育市場，這塊的成本非常高！

而愛鮮蜂這個模式中，涉及到幾塊成本：采購成本、倉儲成本、生產成本、城配成本、前置倉成本、配送員成本、拉新成本、補貼、店家配送提成（如果店家是采購制，則可能還有溢價費用）。

也就是這幾塊成本根本沒有辦法分攤，所以唯一的辦法就是將店家的商品全部搬到網上來。但是，彼時的社會信息化并不是特別高，連收銀系統都還沒有普及，微信付款這些操作也才剛開始普及。

最終，兩年的時間燒掉了2億美金，基本上都是黯然收場的結局！

阿里收購了閃電購，最終的結局也同樣如此，不過它看到了C端不好玩，開始轉向了零售通，后來還是初心不改，又開始整盒馬，只不過是用自己弄店來代替了外面的小店，但是邏輯是一樣的！

沒戲！

美團的閃電倉能成嗎？

美團為什么要干閃電倉？

因為外賣到頭了，社會性的圍繞著人的城市服務和商務服務，它能干的都干了，不管干得好與不好，反正都干了，圍繞著買菜的快驢、小象、買菜、優選，有的關了，有的合并了！

已經到頭了，怎么辦？

美團想過收購愛鮮蜂，但是聊了半天，第一是愛鮮蜂確實存在內部問題，第二是美團當時沒想明白，第三資源復用度不是特別高，最后放棄了，應該講，美團放棄了一個最早進入該行業從而成為巨頭的機會！

當2019年的社區團購出現的時候，王興覺得自己想明白了，當然，也確實是他只是覺得自己想明白了，扔進去那么多之后，現在要比京東優選的顏面和滴滴的橙心優選的顏面要好，也要比阿里的顏面好一些，雖然收縮但至少還有幾十個城市內吧，不過也會慢慢進行收縮，能保證平就不錯！

怎么辦？

萬物皆可連，萬物皆可賣，進軍代購、代送，將所有的連鎖、便利店、小賣部、雜貨店都搬到網上來，因此閃購就出現了，隨后發現，很多東西不可控，所以閃電倉就來了！

而據全天候科技獨家獲悉，截至2022年6月，美團閃電倉已在全國覆蓋了100多個城市，合作商家超過500個，商家建店1000余家。

美團玩起了招商加盟的模式，當初的每日優鮮也玩過，但是效果也并不是特別好，后續的事情很多。

但是，我想說的是底層邏輯還是說不通，做不做促銷、配送費誰出，誰的東西，是代買還是代送，傭金怎么弄？

作為日用品，都是有心里接受底線的，超過底線，客戶寧可自己下樓去買，就像生鮮就是同樣的道理！

就像是美團閃購的logo一樣，分裂的世界，最終很難合并到一起！

在資本的催生下，再藍再藍的海也會被迅速染紅

研究貨終歸要回到人性上來，貪圖便宜是人的天性，尤其是作為生活日用品，會天然的和線下進行對比，這不是說市場規模足夠大就有足夠大的發展；而且這塊業務的另一個底層邏輯是很難實現全國資源的共用！

生鮮、即時配可以做，但也僅僅是一個生意，可以養家、可以糊口，但是，所有的美好想象在資本的加持下，只是讓這塊市場更加鮮紅而已！